招行GE外币现金池项目经验谈

从MOTOROLA 1986年开始推行六西格玛，到1988年获得美国的总统质量大奖――堡德理奇（波多里奇）奖，世人逐渐认识到六西格玛管理法对产品质量和制造领域的业绩提升很有帮助。尽管前总裁杰克・韦尔奇带领GE从1996年开始已经在GE经营的所有领域、各个行业全面推行六西格玛管理法并取得了巨大成绩，中国的企业家们还是在小心翼翼地观察六西格玛在管理服务领域是否能取得象制造领域一样的成功。但总有敢于吃螃蟹的人，虽然不是第一个（第一个是杰克・韦尔奇），海尔、TCL和招商银行等在这方面的尝试和取得的成功，已经向世人证明：中国的企业家和管理者也可以把世界最先进的管理方法用得灵活自

如、恰到好处，招商银行成功完成GE美元现金池项目就是其中的典型例证。

就此，我们采访了招商银行总行公司负责本项目的公司银行部副总经理邱野先生和项目主管雷财华先生，已经负责本外币现金池项目6sigma咨询的美国扬智公司总裁杨振华先生。

招标志在必得

早在2004年TCL集团推进六西格玛管理时，扬智咨询帮助TCL集团财务结算中心成功推进5个项目，并都取得了圆满成功。其中一个项目就是集团资金池项目，是集团把下属企业的富余资金统一存放在一个指定的银行，下属企业的贷款也首先考虑从集团资金池中获得。这样就大大降低了企业贷款融资的成本，同时也有利于集团对下属企业资金的服务和监管。

2004年7月，GE(中国)有限公司向包括招行在内的3家中资银行和7家外资银行发出了美元现金池项目招标书，本项目的目的就是GE将其在华的所有企业的外币现金统一存放在一家银行进行集中管理。这是GE全球资金管理模式首次在中国地区推行运用，并以国际银行运作标准在中国组织招标。GE在华共有40个经营实体，投资规模逾15亿美元。GE这40家企业的外币现金管理业务毫无悬念地成为了中外资银行竞相争夺的“蛋糕”。

2004年8月招行准时上报投标书。花旗、汇丰、德意志、渣打等外资银行在该领域有丰富的经验，中资银行在这些方面则比较生疏。虽然招商银行的实力在国内属于首位，但与国际先进的银行相比并不具有很强的比较优势，在11月进行的第一轮打分评选中仅名列第四。GE的评标被业内公认为最全面、最细致、也最为科学，尤其是GE公司对于产品和服务的六西格玛标准的要求更是让人印象深刻。

可贵的是招行人的开拓创新的精神。招商银行成立了以马蔚华行长为首的项目领导团队，充分发挥了招行人的协同作战能力。从总行最高领导到支行客户经理，从前线攻关到后勤保障，形成了纵横相连，立体交叉的团队结构，力求为GE提供富有特色的、度身定做的项目方案。终于在12月的第三轮的访谈评比中决定招行中标。事后有关人士评价，现金管理历来是外资银行的领地，中资银行在这方面的经验并不多。此次招行主要胜在团体作战能力上，招行调动一切资源为GE设计了度身定做的资金管理方案。

据估计，GE美元现金池项目项目将为招行带来年约1000万元人民币的直接收入,以及大量的美元存款和国际业务，而通过该项目的成功运作，招行不仅将积累宝贵的外币现金管理经验，而且有助于其完善人民币现金管理产品。

同时，考虑到GE早已全面推行六西格玛管理，对六西格玛理念、工具及方法论的理解已经深入骨髓，为了保证招行外币现金池产品能够达到GE所要求的六西格玛标准，为客户提供完美无缺的金融服务，招商银行也对在项目上的六西格玛合作伙伴进行了严格的挑选。

最终，美国扬智咨询公司凭借其为TCL集团内部银行等国内金融机构的成功实施经验，以及扬智公司来自于GE、SAMSUNG大通曼哈顿银行、AIG金融集团的资深咨询顾问的团队实力，获得了招商银行和GE公司的认可，负责外币现金池项目的六西格玛咨询工作。

创新扫除政策障碍

由于我国于1997、1998年间开始加强外汇管制，两个企业不管是否存在股权关系，都不能以外币计价，也不能以外币转帐。只有在极其特殊的行业，才会有例外，比如跨国公司外籍员工的工资福利的发放，或是远洋运输的运费计价，以及钢铁买卖等。除此之外，子公司的账上即使有钱，母公司也不能拿。按照当时的政策，GE的40家独立法人公司之间的外汇资金的流动都是不合法的。

现金池堪称是目前世界上最有效率、技术水平最高的一种现金管理方式。只是国家的外汇管理政策在制定的当时，考虑的更多的是如何防止外资企业转移在华投资或利润。但有这样的政策障碍存在，外汇现金池长期无法破题，跨国公司就无法实现对境内各子公司的资金实行统一管理，影响了外资企业的资金运作效率、

并增加成本。为此GE等各大外资企业，屡屡向外管局进言，希望予以适当解禁。2004年10月份，外管局为支持跨国公司进行外汇资金有效运用而出台了104号文，允许跨国公司进行外币委托贷款，不过，当时多数是单笔的转移，并不能实现外汇资金的集中管理。

招商银行的有关领导，向国家外汇管理局（简称外管局）献计献策，相关的业务部门与外管局的有关部门之间展开了频密的沟通，对外汇现金池项目的风险进行了大量而详实的分析和论证。在经济全球化、中国经济高速增长的背景下，逐步开放外汇管理政策，向国际通行的管理靠拢，是中国乃至整个世界范围内的大事所趋。外管局相信，类似GE美元现金池这样的项目，只要策划到位、精细管理，跨国公司中国境内各法人之间的放量委托贷款并不会发生信用放大或者偷汇、逃汇等情况。

最后于2005年8月，作出正式的同意批复。这就使得跨国公司外汇资金统一营运成为了可能，长期困扰跨国企业和中资大型企业的外汇资金分割难题终被巧妙破解。招商银行的“GE美元现金池”项目担当了破题者的角色，而破题的窍门就是将委托贷款最大限度地灵活应用，再一次向人们显示了在国内银行界的变革创新中招商银行领先的地位。

应用六西格玛设计

根据我国的外汇管制政策，对资本项目和经常项目的管理各有不同要求，以及每个企业留存的外汇也有比例限制。如何考虑客户的要求进行设计，如何设计在满足这些政策要求的同时，又能满足客户的要求，这成了GE现金池项目的最大挑战。

一直以来，在GE公司，所有的产品和服务流程的设计都是应用六西格玛设计方法论进行的。招商银行外币现金池开发属于一个全新的产品设计，所以，在开发过程中运用的是六西格玛流程设计方法论－在GE内部叫DFSS-CQ（Design For Six Sigma Commercial Quality），即为了保证商业运作品质的六西格玛设计，

主要包括定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、设计（Design）、验证（Verify）五个阶段，有时也简称DMADV方法论。它是根据商业流程设计的实际情况和要求，从流程改善方法论DMAIC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）演化而来的。

项目招标结束，招商银行领导层的关注点转移到了项目的具体实施上。按照招行领导招标时志在必得、得后要务求全胜的指示精神，成立了以马蔚华行长为首的工作委员会，总行李浩副行长直接担任项目的执行领导，总行银行部、

信息技术部、会计部、法律事务部、计划资金部、同业银行部、国际业务部、信贷管理部和上海分行的老总们全部是委员会的委员。

同时还成立了以总行银行部副总经理邱野为领导的项目领导团队，以及以总行银行部雷财华高级经理为总协调人的项目开发团

队，并对所有团队成员开始进行六西格玛导入培训，让所有的领导和相关工作人员了解认识六西格玛是怎么回事，如何利用六西格玛方法论来指导工作。项目招标结束，招商银行领导层的关注点转移到了项目的具体实施上。按照招行领导招标时志在必得、得后要务求全胜的指示精神，成立了以马蔚华行长为首的工作委员会，总行李浩副行长直接担任项目的执行领导，总行银行部、信息技术部、会计部、法律事务部、计划资金部、同业银行部、国际业务部、信贷管理部和上海分行的老总们全部是委员会的委员。

同时还成立了以总行银行部副总经理邱野为领导的项目领导团队，以及以总行银行部雷财华高级经理为总协调人的项目开发团队， 并对所有团队成员开始进行六西格玛导入培训，让所有的领导和相关工作人员了解认识六西格玛是怎么回事，如何利用六西格玛方法论来指导工作。

接下来就是具体的培训和项目推进工作。六西格玛培训与其它培训不同。其它培训往往把培训当作奖励和清闲的事情，最多在培训结束后进行一次考试或写一篇心得体会，就会得到相关证书。而六西格玛培训则是在每次培训结束后，立即按照所学的新工具、新方法去指导和开展工作。目前，比较成熟的六西格玛培训方案是培训一次、留一段时间给大家推进项目，然后咨询顾问再进行辅导，对应用不当或没学到位的内容进行纠正和补充；学员对咨询顾问辅导的内容消化吸收后再行学习下一阶段的内容。招行的这个项目开展也是按照这样的原则来策划进行的。通过培训和项目推进，项目团队认识到要开发出一个具有完美品质的产品，必须首先要在项目启动之初，全面深入的了解客户的需求，并对整个项目进行全面的规划和风险分析。

所以，在项目的定义阶段，首先明确了项目范围、目的、目标，确定项目的团队、资源和计划，以及相关的风险因素，使整个团队对于项目的状况达成共识。 在测量阶段，详细的分析鉴别了影响本项目的客户，包括外部客户（GE，外管局等），以及内部客户（招行领导，所涉及的部门等），明确顾客的多种要求（VOC-Voice Of Customer），以及外管局的各种政策法规的限制（VOL-Voice Of Low），确定了顾客要求内容的多项关键质量特性（CTQ-Critical To Quality）。

在上述工作都已经完成并且获得了招行领导及GE公司的阶段性评审的批准之后，继续进行更为详细的分析和设计工作。六西格玛设计方法的目的是通过设计过程实现产品的完美目标。所以，在进行动手设计之前，首先要将客户的产品需求转化成为产品的多级设计指标。在分析阶段开始，从宏观上进行了产品概念和流程模块的设计，清楚的展示出为了以客户需求为目标的各个产品子系统的设计要求。

比如，产品的各个功能模块，产品运行的流程体系，产品运行的人力资源要求，产品运行的IT系统环境等等。按照六西格玛设计的方法论，这些要求都通过“设计计分卡”进行量化分析与监控。分析阶段结束后，在设计阶段进行了详细功能实现设计，并分别进行单元测试；在验证阶段进行离线联机测试、上线测试、及试运行。

目的设计方案中，以委托贷款的方式，实现资金在集团内部流动，这样既可以保证集团企业内部的外汇现金的有效流动，对现行外汇管理体制的冲击是最小。现金池设在GE在中国的母公司账户上，能实现集团内部子公司间资金的充分共享。每天下午四点钟，系统自动对每个子公司资本金帐户和经常帐户进行扫描，将结余外汇将归并到池子里。各子公司之间内部计价，包括向池子存钱的有利息收益，从池子取钱的有贷款利息的支出。堪称目前国内最有效率、技术水平最高的一种现金管理方式。

不可小视的收益和效果

经过近几个月的努力，该项目终于开发成功。客户要求的包括内容、精度、时间、效率、容量、报表等9大CTQ的详细指标全部通过了离线测试及上海分行漕家渡支行的在线测试。2005年10月，在上海举行的新闻会上，面对一百多家客户代表，招商银行正式宣布，该行为GE（中国）提供美元现金池服务业务的项目已经通过正式测试，开始全面上线推广使用。GE中国各法人实体可通过该行的一网通网上企业银行平台，进行外币资金汇划、委托贷款、账户透支、大额调拨、自动计息、及时报表、账务查询、信息通知、标准接口等业务操作。

招商银行通过这样的一个项目，不仅开发出来一个GE的美元现金池；还可以按照同样的流程和结构，为任何一家中国境内的跨国企业提供类似的外汇现金池服务，实现集团公司下属企业的同城及跨地区的自动化的外币资金集中管理。现金池项目所带来的收益和效果是双重的，除了年收益一千多万元的财务效果外，同时也给客户带来价值。经过测算，集团企业如果不采用外汇现金池这一产品，一方面部分子公司会产生多余现金，另一方面，部分子公司会因为资金不足而向银行贷款，企业大概会多产生1.5%的财务费用。而采用外汇现金池后，企业虽然损失大约20个基点的财务费用，但两相比较企业还是获益的。

其实，招行更看重的是该项目带来的派生效果。比如每年有大量的美元存款，以及国际业务的收益，尤其是对目前各银行国际业务的竞争态势，将有深远影响。

又如，此前，GE的40个子公司的国际业务都是各自分别与各家银行谈，

现在GE（中国）将外汇资金上收之后，各子公司的开证、贴现等国际业务都将会统一到招行。因为外汇专管账户开在招行，GE方面的有关人员也已向招行作出类似承诺，其在中国的外汇业务将放在招行。

另一个不争的事实是，各家中外资银行会继续加大对跨国公司现金池业务和其他关联业务的争夺。迄今为止，国际500强企业已有9成以上来华投资，随着分支机构的扩张，现金管理业务的需求势必与日俱增，这注定是一个庞大的市场。

招商银行率先开展美元现金池的业务，势必首先吸引其它外资机构的美元现金池业务；由于在产品开发设计时已经考虑到了产品的可扩展性与兼容性，招行只需要在此基础上按照各个客户的需求进行相应的定制调整，便可以轻而易举地开发出其它币种的具有六西格玛水平的现金池业务。

另外一个层面的意义，国家外管局有关官员称，在国家外汇政策调整中，除非法律有特别规定，未来外汇管理政策出台将本着遵循国民待遇的原则来制定，不再按企业主体的属性进行中外资的区分。如果招商银行美元现金池试点项目运行顺利，以后将逐步推广，甚至不需要外管局审批。这就为其它银行开展这样的项目开拓出来一条路子，从这个角度上看，招行在一系列的变革创新中正从行业的领先者向行业的领导者迈进。

笔者结稿时得到最新消息，招商银行、荷兰商业银行和北欧斯安银行三方签署了现金管理合作备忘录。根据协议，招商银行将成为荷兰最大的银行――荷兰商业银行以及瑞典第二大银行――北欧斯安银行中国地区现金管理业务唯一指定银行。这应该说是GE美元现金池项目成功后，带来的又一收获，其现金管理能力已经得到国际同业的认可。