所有人必须会“说”六西格玛

六西格玛的力量

企业质量管理对于中国企业并不陌生，从1978年开始推行的TQC、TQM等质量管理方法直至八十年代末盛行的ISO体系质量认证，质量管理已经与中国企业亲密接触了近30年。

那么怎样称得上是质量卓越的企业呢？去年的《卓越绩效评价准则》国家标准即是衡量标准。这一《卓越绩效评价准则》等效采用了美国国家质量奖―――波多里奇奖标准，从领导、战略、顾客、资源、过程、信息、绩效7个方面，规定了达到卓越绩效的标准和实现途径。7个方面如同组成水桶的7块木板，任何一块的短缺都不会成型。但《卓越绩效评价准则》对于持续改善只给出了原则和要求，并没有告诉我们怎么做。而“六西格玛”不仅告诉了我们如何倡导持续改善的理念，如何形成持续改善文化，而且还告诉了我们如何进行持续改善，有系统的方法论，持续改善能够给企业带来什么好处。

比如，卓越绩效准则对“了解顾客和市场”提出了这样的要求：要确定顾客类别及市场定位，根据不同顾客的需求，决定各类别的沟通策略、聆听渠道及方法，根据顾客的需求及其重要性，决定主要服务及产品的特性，根据组织的业务发展需要及方针，决定是否需要改善聆听顾客需要的渠道及方法。而六西格玛运用的SIPOC、卡诺模型等方法和统计工具，把“顾客之声”作为质量的定义的思维方法，为“了解顾客和市场”提供了具体的路径。也就是说，真正运用了六西格玛方法，对“了解顾客和市场”的要求就达到了卓越的标准。

“六西格玛”管理以其严谨的方法和实施步骤，以面向最终用户建立起营运体系的管理思想，对于中国企业实施质量经营的管理理念，建立卓著的管理体系，提供了一个非常有效的管理工具。

六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛水平则是一种表示品质的统计尺度，任何一个工作程序或工艺过程都可用西格玛水平表示。如六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。六西格玛管理方法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

20世纪七十年代，产品品质如果达到2西格玛便达到标准。80年代的品质要求提升至3西格玛，这就是说产品的合格率达至99.73%的水平，只有0.27％是次货。很多人觉得这个水平已非常完美了。那么，99％意味着什么？――在一个中等大小的发达国家，单位时间有20000件信分错；大约每天喝15分钟脏水；每周5000件手术事故；每天2－3次航空事故；每年20000件药方错误；每月发生7小时停电。而如果达到六西格玛标准，则在同样规模的国家，单位时间7件信分错，7个月有一分钟喝脏水，每周1.7件手术事故，5年一次航空事故，1年中6－8件药方错误，34年有2小时停电。

已故管理学大师彼得・德鲁克举过一个生动的例子：比如我们生产100个灯泡，每个灯泡亮的可能性是99％。那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡亮的可能性就是0.99的100次方，结果是0.366，还不到一半。

如果改进措施，把每个灯泡亮的可能性提高到99.9999％。现在再给所有灯泡通电，而所有灯泡亮的概率是0.999999的100次方，结果是0.99999，几乎是百分之百。这就是99％与99.9999％的区别，这就是六西格玛的力量。

六西格玛工具

通常质量规划每隔几年就会冒出一个，企业习惯追逐“流行”，也不管它们到底有没有用。很多质量规划为了调动员工的积极性，通常会像球场外的拉拉队一样狂喊“加油！加油！”，老板们总会说“努力呀！”“工作要认真！”

怎样“加油”？怎样才叫“工作认真”？“努力”的目标又在哪里？这些质量规划没能够回答。而制定“我要在10秒之内跑完百米”的目标，肯定比“我要跑得更快”的冥想更切实际，也更具可操作性。

而六西格玛这套管理方法不是那种空喊“要做得更好”的方法，它主要强调消除错误、减少浪费以及避免重复劳动。同时，六西格玛建立了可测量的方式，以获得并提供战略性的问题解决方案。它指导员工如何科学地、根本地改善他们的经营方法，以及如何去保持他们新的业绩水平。它教给你规则、结构以及如何根据简单的统计做出可靠的决策；它也使你的投资回报最大化和人才回报最大化。

六西格玛改善方法论的典型步骤是D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制）。

首先，第一件事要做的是不要眉毛胡子一把抓，要根除的只是你业务中的一个困难。一旦有论据告诉你顾客需要什么，以及什么事你能够做得更好，紧接着你就应该立刻努力去做这件事――并且要把它做好。每次选择一个问题作为一个项目去解决，选择能为公司带来最大效益的问题。找出那种耗资最大的问题，那种有最大改进余地、而且能带来最大节约并使顾客满意的问题。

如某公司注塑工厂在实施六西格玛的过程中，选择了一个项目：《提高注塑机的产能》。由于该公司成品分厂日产量高于注塑分厂的日产量，导致部分零件靠外包供给，无疑是“肥水流了外人田”。通过对注塑分厂的详细流程分析，发现100多个因子与注塑机日产量有关，通过头脑风暴及其他统计工具，不断地进行改善与筛选，最后确定了关键的6个因子。最后通过DOE实验，找到最佳工艺条件，将目标确立为单机日产量1100台。经过4个半月的改善后，以前的单机日产800件，提高到1150件，生产效率增长了44％。

在这一项目实施过程中，定义、测量、分析三个步骤花费了两个半月的时间，但“磨刀不误砍柴工”，“一次就做对”让工厂取得了230万元的财务收益。

人们总是认为，进行质量管理需要花费大量的金钱。在无法确定投入与产出的比例时，更宁愿让一台破旧的老爷车加速奔驰，从而对大笔的维修费用、返工费用视而不见。事实上，企业的质量好完全可以节省资金，这是因为浪费更少、维修支出更少，并且退赔更少，从而达到了增加公司利润的目的。

六西格玛管理常常用到这样的术语――“不良质量成本损失COPQ（Cost of Poor Quality）”。它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于2西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的30％；对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25％，而六西格玛水平的企业，COPQ仅占销售额的3％左右。GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到六西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。

苏比尔・乔杜里在《六西格玛的力量》中写到，“六西格玛的最终目标是为了改善质量，但是在六西格玛中，改善质量只是达到结果的一种手段，并不是结果本身。这个目标并不是为了改善质量而简单地改善质量，目标是要使得顾客满意并使利润增加。如果改善质量的同时仍然使顾客烦恼或者使顾客受到损失，那么我们就已经失去了目标。”

由于内在特性，DMAIC也有可能在过程改进项目中失败。一个比较常见的原因是过程的状况太糟，已经失去了改进的意义，在这种情况下需要的是一个新过程。还有一种情况，现行过程能力的局限性太大，渐进式变更和改进已不足以再次提升它，所需要的是一个新的过程。这时如果把六西格玛改进方法运用于新事物的引入活动，各种问题就将搅和在一起。想在新事物引入中继续尝试和验证“六西格玛改进”将遭遇两个障碍。第一，没有什么可以度量，因为是“新事物”；第二，在处理问题时往往围绕产品或服务，而不是过程。

在这里就产生了一个新的需求，以应付“六西格玛改进”难以抵达的领域。在这个领域里，所面临的挑战远远超过单纯“改进”面临的挑战――“六西格玛设计（DFSS）”。而用于研发设计的典型步骤是D（定义）、M（测量）、A（分析）、D（设计）、V（验证）或I（识别）、D(设计)、O(优化)、V(验证)。

如某企业战略发展部有一个项目――《缩短驻外办事机构的筹建时间》，新设计的流程想要达到什么目的？需要有什么功能？客户要求达到什么水平？项目团队通过对内外部顾客的梳理，找出各个层面顾客的需求，然后根据企业的战略要求，以及驻外办事机构筹建的主要内容确定业务的高级流程；再根据驻外办事机构筹建过程中各个阶段的需要，建立实际业务的推进指导流程；最后根据实际业务人员的需要，考虑各个环节的风险预防，制定了详细的业务准则和岗位制度等。本项目进行过程中和实施以后，所有驻外办事机构的筹建时间从原来的6个月以上全部缩短到了5个月以内。

所有人必须会“说”六西格玛

众所周知，六西格玛管理方法在美国通用电气公司得到了广泛的运用和发扬。作为公司的四大战略之一，GE前总裁杰克・韦尔奇将六西格玛方法演变成一种无边界的企业文化，和员工处理日常工作的行为方式或行为习惯，几年来为企业赢得了近百亿的经济效益。

六西格玛方式的变革是自上而下，上下结合的一种变革。所谓自上而下，是要从组织的高层发动变革。因此，要成立隶属于直接高层的专门的六西格玛推进组织，这个组织就是企业变革的发动机。所谓上下结合，就是不能将六西格玛理解为选择几个接受过六西格玛培训的专家人力来完成几个对企业发展有贡献的质量改进课题，而是要形成一种六西格玛的工作文化。

如某大型集团公司，2001年决定引入六西格玛管理方式，希望借助外部力量培养黑带和绿带人员，以黑带和绿带作为火种，领导完成改善项目，达到降低流程的散布和COPQ、优化流程、降低成本，从而提高经济效益的目标。同时，通过提高顾客满意度，使企业的整体竞争力得到提高。于是，公司精挑细选了10位精英派往摩托罗拉大学，在开创六西格玛的土地上接受黑带培训。数月后，10个人回到自己的企业，踌躇满志准备学以致用。项目选好了，团队建立了，但不久之后，却出现了问题――项目难以推进，指令甚至无法正确传达。这一次的六西格玛引入，惨遭滑铁卢。

失败的原因不难剖析，就是企业将六西格玛理解为选择几个接受过六西格玛培训的专家人力来完成几个对企业发展有贡献的质量改进课题。在公司里，只有这几个人明白六西格玛，其他人则是一头雾水，即使想要与之配合也不知该如何举措。没有系统建设、没有内部培训，无法形成共同语言，六西格玛也无用武之地。

韩国三星公司曾派人前往GE学习一年，这些人回来之后，最初也仅仅是作为与咨询公司的接口，协助咨询公司共同建立一个有效的运作平台，配合咨询公司进行调研、策划，形成内部的战略、方案和计划，并组织咨询公司到企业内部进行培训。

在传统的习惯中，一些培训通常是一连好几天，讲台上的人将一连串的概念往你脑子里灌，填鸭似的，授课者只不过把他头脑里的东西卸载给了你，不知道也不管你是否理解或掌握。数日后，回到工作岗位，依然如故，有一些忘掉了，有一些不知道藏在了脑子的哪个角落。

对于六西格玛推行与培训，则是将黑带或绿带整体培训过程分成若干个部分，并且在每次培训后，让学员回到自己的岗位，应用已经学到的知识――即推进项目。用这种方法，学员就能够记住所学的知识，而且他们在课堂里也会有更多的学习动力。

在摩托罗拉、GE、三星等跨国公司，六西格玛培训已经推广到了每一位员工的头上。GE要求每位员工都达到绿带水平；三星则要求员工都达到黄带水平，部门负责人以上达到绿带水平，其目的就在于建立一种六西格玛的工作环境语言。

所以，在企业内部，真正能够让六西格玛方法成功应用的因素，并不完全在于六西格玛的工具是多么的先进，重要的是如何把六西格玛的思想植入到员工的脑子里面。即使你教员工再多的统计工具，而如果不能改变他们的思想，最终还是不会成功。

西格玛是一种测量方法，用于确定一个流程的业绩有多好或者有多差。换句话说，西格玛用来确定一个公司到底出了多少差错，无论这个公司是从事什么行业，无论它是炼钢的公司还是做馅饼的公司。

（本文作者为扬智公司董事副总裁 首席咨询师）