一种应用于电力工程轻便级项目管理框架

摘 要：本文在研究国内外项目管理相关理论与模型的基础上，对项目管理的特点做了进一步分析，根据电力工程的特点，提出一种轻便级项目管理框架，为电力工程项目管理以及管理系统的设计提供些许指导依据。

关键词：项目管理；框架；轻便级；风险管控

1、相关体系与模型分析

1.1 项目管理知识体系（PMBOK）

PMBOK（Project Management Body of Knowledge）由美国项目管理协会PMI提出，每隔一定时间，世界各地项目管理专家会重新对PMBOK重新做审查，以保持其权威。其将项目管理范围定义为：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、采购、风险和项目集成，从需求计划开始，经过上述一系列的集成管理，最终实现项目的成功。

1.2 项目管理过程模型（PRINCE2）

20世纪80年代年英国政府计算机和电信中心（CCTA）提出了PRINCE（PRojects IN Controlled Environment），基于过程结构化（Process-based）的覆盖整个项目生命周期的项目管理方法，且可适用于所有类型项目。其是一种企业级项目管理方法，提供一整套项目过程体系，但在度量、信息系统要求等方面没有作明确说明，即企业需结合自身情况，求助于相关咨询公司或其他公司案例，然后才能决定如何实施，同时实现工具也需自行定义（如甘特、project2等）。

1.3 项目管理成熟度模型

项目管理成熟度模型可描述为如何提高或获得项目管理能力的过程框架，其包含两个要素：改进的内容和改进的步骤。1987年美国卡内基・梅隆大学软件工程研究所（SEI）提出了软件过程成熟度模型CMM/CMMI，哈罗德・科兹纳博士提出了科兹纳模型K-PMMM2，美国项目管理协会（PMI）推出了组织项目管理成熟度模型（OPM3）。

2、一种轻便级企业项目管理体系框架

上文对CMM、OPM3等项目管理成熟度模型进行了深入剖析与研究，但CMM、OPM3，都是重型的方法，比较复杂，掌握起来比较困难，在实施时往往抓不住重点，有时太注重过程而忘了项目管理本来的目的，最终导致实施效果不好。现有的成熟度模型，要求企业分级逐步实施企业项目管理，每提高一个的成熟度等级需要1-2年的时间，需要较长时间才能达到比较高的管理水平。本节结合电力工程的实际，将提出一种轻便级企业项目管理成熟度模型（L-OPM3），该模型是基于上节所述的OPM3模型，进行简化，使之适应国内电力工程的特点。

3、在电力工程中的应用

3.1 电力项目管理体系总体规划

从管理组织、管理目标、标准制定、管理实施、实施结果衡量、知识管理、信息系统辅助七个方面进行对电力项目管理体系进行总体规划设计：

表 5-1 电力项目管理体系总体规划

图 5-1 电力项目管理组织

3.2 电力项目管理目标规划

实施企业项目管理，必须要有明确的目标。各级目标制定如下：

战略目标：企业领导依企业发展规划、顾客的要求、国家和社会的要求、改进的要求，结合企业特点和发展的需要，经管理层讨论通过，制定战略目标。

组合项目目标：根据企业战略目标，控制层制定相关组合项目目标。根据企业发展战略制定自己的项目群管理策略，以及组合项目目标。这个目标不仅包括项目完成质量、客户服务等目标和标准，甚至包括项目取舍等。

项目目标：项目组基于组合项目目标，制定各个项目的实施目标，控制项目的成本和质量。对项目经理来说，项目经理应该根据上级组织确定的项目目标和项目范围，指定明确的整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理等文件，从管理组织、管理目标、标准制定、管理实施、实施结果衡量、知识管理、信息系统辅助七个层面进行体现。从而确保项目的成本和质量！

这三层目标相互一致，首先关注项目的范围、时间、成本这三个要素的控制，再关注项目的其它目标。

3.3 电力项目标准过程规划

一级文件：管理方针从总体上说明企业管理方针和指导原则，由决策层核准；。

二级文件：过程文件，对过程进行详细说明，包括其输入、活动和输出；

三级文件：规程文件，包括规程、指南、检查表、工具使用说明等，对具体项目的执行作出详细说明；

四级文件：模板，包括输出文件和表单的模板。

实施项目时，为了找到最合适的过程，就要根据项目特征对组织标准过程进行裁剪。电力工程项目过程定义是制定项目计划的基础。

3.4 电力项目管理实施规划

本项目管理成熟度模型的关注点，在于在进行项目管理实施时，需要各层关注的重点是不同的：

3.5 电力项目管理度量指标规划

依据L-OPM3模型中的度量指标，对每个指标设定上下控制限，以便对指标进跟踪和比较，从而实现对项目进行量化管理。不同管理层级关注的指标是一样的，但关注的范围不同。

决策层关注的是公司所有项目的综合指标。主要指标是赢得值分析SPI（进度绩效指数）、CPI（成本绩效指数）；

控制层（项目管理部）关注的不同项目组合的多项目指标。主要指标是赢得值分析SPI（进度绩效指数）、CPI（成本绩效指数）。

执行层（项目组）关注的是单项目、项目WBS的指标。主要指标是赢得值分析SPI（进度绩效指数）、CPI（成本绩效指数）。

上述三个管理层的关注指标虽然都是SPI和CPI，但是在管理成熟度模型中，显然关注的重点是不一样的。

4、结束语

本文对经典的项目管理体系与模型进行了分析，并提出了一种轻便级企业项目管理体系框架，为电力项目管理以及管理系统的设计提供些许指导依据。但任何一个管理体系的成熟，都需要实际项目的验证，本文提出的管理体系模型，依然有许多未尽之处，需要在接下来的工作中进一步细化，并争取在实际项目中验证。

参考文献

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