时间：2022-10-19 01:07:07
正确的变革时机应当是组织内悄无声息冒烟之时，也许就是企业快速成长、产品大卖之际。
对企业而言，要想基业长青、永续发展，变革是不二之选。但问题是，没有多少企业能获得成功，“不革新等死，一革新找死，乱革新早死”，相对而言，最安全的选择还是――变革？噢，慢慢来吧。
这可能也是大多数组织管理者的惯性思维。他们内心极度渴望创造成就、追求卓越，然而，他们更害怕失败，恐惧因改变带来的无所适从。在罗伯特・凯根和丽莎・拉斯考・拉海看来，这就是“变革免疫”。在2001年出版的《我们如何才能改变我们的工作》（How the Way We Talk Can Change the Way We Work）一书中，凯根和拉海首次提出“变革免疫”这个概念。
如今，凯根和拉海再度联手，就“如何将变革进行到底”给出了方法论上的建议。在新作《变革为何这样难》中，他们希冀建造成功的学习平台，从当初的诊断免疫转向克服免疫，帮助人们获得细致的提高和变革。
在书中，他们提出为了实现真正的变革和发展，领导者和组织文化必须采取“发展的姿态”。所谓“发展的姿态”意味着需要具备以下7种关键的品质：第一，它承认存在“青春期之后的生命力”，成年期也是持续成长和发展的阶段；第二，它认同技术性事务和适应性事务之间的显著区别；第三，它认可并培养个人的内在成长动机；第四，它假设意识模式的变革并非一蹴而就，进度也不会平衡；第五，它认为意识模式塑造了思维和感觉，因此意识模式的变革需要涉及头脑和心智两个方面；第六，它认为单独的意识模式变革或行为变革都不会引起彻底改变，但是为了引起对方变革，必须采用每一种方式；第七，人们在改变固有的意识时需要冒各种风险，它为人们提供了安全感。
《第五项修炼》的作者彼得・圣吉造访彼得・德鲁克，两位管理名家就变革议题展开了一场精彩的讨论。彼得・圣吉问：“为什么变革这么难？”德鲁克一针见血地指出：“我们无法管理变革，也不能仅仅只是应对变革，而是必须领先变革。”德鲁克的意思是，组织在变化中，首先必须接受变革的事实，其次要创造组织对变革的接受力。更重要的是，组织必须进行“有系统的舍弃”。
舍弃毕竟是困难的。就像凯根和拉海在《变革为何这样难》中提到的那样，对组织领导者来说，变革意味着有太多的不确定性，有太多的不可预知的风险，同时，还得舍弃已经成为某种路径依赖的做事方式和思考方法。
当年，通用杰克・韦尔奇上任之初，即积极推行变革，他把目标定位由追求“规模大”改为创造“价值高”。同时，韦尔奇摆脱了“亡羊补牢”的传统思维，取而代之的是“未雨绸缪”的领先变革做法。韦尔奇还奉行“不是第一、就是第二”的经营理念，提出企业的产品与服务在市场上若非属一属二，就没有经营下去的必要。因此，通用除了保留最具价值的核心事业外，其余的一律进行清理、关闭或出售。韦尔奇颠覆性的变革最终让他得到了“中子杰克”的称号。
韦尔奇说过一句话，大意是“我不是个纵火狂，我只是站在观测台上，看见了袅袅上升的浓烟”，其实他点到了何时需要变革的问题。组织内部从冒出丁点儿烟雾，继而形成星火，转成烈焰，直至焚烧殆尽，这进程通常会持续不短的时间。但真到了燎原之时，变革已经为时太晚。所以，正确的变革应当是组织内悄无声息冒烟之时，也许就是企业快速成长、产品大卖之际。可以想象，此时没有多少人会察觉到变革、创新的需要，而这就回到了《变革为何这样难》所探讨的主旨。