选择成就卓越

摘要　吉姆-柯林斯被誉为是当今最具影响力的管理思想家，2011年10月其出版了历时9年的管理研究成果《选择成就卓越》，这一成果解释了为什么有些企业可以在动荡的环境下获得巨大的成功，本文对这一最新成果进行了综述，包括系统的综述研究方法论，以及该成果的主要核心原理，主要有十倍领先者的领导力、“二十英里征途”原理、“先让子弹飞，再用炮弹炸”、“转危为安”的三要素，以及持效秘方，最后简要探讨了该成果中值得中国的管理研究与实践学习和借鉴的地方。

关键词　选择成就卓越　方法论　核心原理

一、引言

吉姆·柯林斯，1958年出生于美国科罗拉多州，1992年获得斯坦福大学杰出教学奖，并获得科罗拉多大学和德鲁克研究生院的荣誉博士，离开斯坦福大学后，1995年柯林斯在科罗拉多创立了管理实验室，至今该实验室成为柯林斯进行管理研究、教学、咨询的主要场所。《财富》杂志称“吉姆·柯林斯是当今在世的最有影响力的管理思想家”，《经济学家》杂志称“柯林斯胜过了美国商业研究的实证方法”，1994年出版的《基业长青》和2001年出版的《从优秀到卓越》是其最有影响力的研究成果，《基业长青》持续六年位居美国《商业周刊》最佳畅销书排行榜，《从优秀到卓越》被翻译成为35种语言，销量超过400万册，2011年10月11日出版了其最新管理研究成果《选择成就卓越》(Great By Choice，with Morten T Hansen)，《商业周刊》评价“吉姆柯林斯再次完成了一部像《基业长青》一样的著作”，其被问到最多的问题是“都是在研究卓越企业，该研究与《基业长青》和《从优秀到卓越》的差别在哪里?”，差异在于这次的研究重点引入了环境的考虑，以往选择的企业是绩效卓越的企业，《选择成就卓越》则选取的是在动荡的环境中那些有卓越表现的企业，从三部著作的研究问题也可以发现这种差异，1990年代，美国企业再次崛起，也真正积累了一批成功“百年老店”，于是《基业长青》选取了这些百年老店来研究企业如何实现长青基业，《基业长青》之后，吉姆·柯林斯发现，《基业长青》只说明了卓越企业本身的特质如何，并没有说明这些企业之前是如何从一家优秀企业跨越到卓越企业，因此开始了《从优秀到卓越》的研究，2001年，“9·11事件”给美国带来的巨大的动荡，柯林斯想到，在这种动荡的环境中企业如何获得成功，由此在2002年开始了《选择成就卓越》的研究，副标题即为“同在不确定、动乱和运气的环境下，为什么有些企业会获得巨大成功”。

吉姆·柯林斯在书的最后说明了缘何选取“选择成就卓越”作为书名，他表达了对“美国当代文化”的忧虑：越加盛行的一个观点是，人们更加希望通过环境和运气而不是行动和自我训练来获得巨大成功，我们真的希望构建一个鼓励我们相信可以不对自我选择和自我绩效负责的社会和文化吗?犹如内丹术中所讲的“我命由我不由天”，柯林斯实际上是在重拾美国“个人英雄主义”的传统，环境越动荡，越应有更加严格的自我选择与训练，这是世人适世之所需。目前，国内尚未出版该著作的中文版本，本文将对《选择成就卓越》的方法论和主要原理进行综述，以帮助更多中国的研究者和实践者了解其精要，同时，对那些值得中国管理研究和企业实践所借鉴和学习的地方进行简要探讨。

二、方法论

吉姆·柯林斯选择“配对案例法”作为研究方法，即找出在某一维度上(在其研究中为长期绩效)有显著差异的成对企业，通过分析其历史行为的差异来解释绩效差异的原因。采取的研究步骤为：

1.确定研究问题和分析单元

柯林斯的研究问题是“同在不确定和混乱的环境中，为什么有些企业会获得巨大成功?”，在分析单元中将时间作为控制变量，即表明研究对象并非是无限时间期中的企业，而是限定在一段时期之内，该研究将1970一2002年作为观察期，因为有了时间控制变量的存在，保证了在IT行业的配对组中，微软作为卓越企业，苹果公司作为对照企业的合理性。

2.选定研究方法：配对法

配对法是多案例研究与对比案例研究的结合，其最大的好处在于可以提高内部效度，即变量之间因果关系推论的可信度，从而找出真正产生导致企业成功的因素；如果只是研究多个成功企业，可能找出的诸多因素中有一部分并非是导致成功的真正因素，通过对照，可以剔除那些对照企业也同样具备的因素，从而更准确的找出因果关系。

3.选择研究的样本空间：美国的上市公司

选择的对象为在1971年至1990年开始上市的美国公司，他们在上市初期都非常年轻、规模也小，这样，他们也就都相对比较脆弱，易于受到不确定性环境的影响。

4.确定出绩效异常出色的企业

这些企业被称为“十倍领先者”，他们的绩效在行业平均水平的十倍以上。这些企业具体满足三个方面的基本要求：首先，持续高水平绩效，即连续超过15年以上绩效水平远高于平均水平；逆境成长，这些是在逆境中获得的持续高水平绩效，环境动荡，充满了不确定性和不可控，还有潜在的危险；低起点，由弱到强，这些卓越企业的成长起点都很脆弱，在十倍旅途之初都非常年轻，规模也很小。除此之外，称之为“十倍领先者”，而没有直接成为“十倍领先企业”的原因在于，如书中所讲，在动荡中实现卓越并不仅仅是企业的挑战，所有的组织和个人也都需要面对，总结出的规律性的原理对于组织和个人而言，亦有借鉴意义。

5.选出对照企业

有两个要求：相似性，即对照企业在上市之初与十倍领先者非常接近，相同的行业，相仿的年龄，相近的规模；中等水平，即对照企业能够反映出平均的股市绩效，从而易于对照反映出卓越企业的十倍领先。

以表1中的一个对照组为例说明十倍领先者和对照企业的差别。将1972年至2002年期间美国航空业受到的各种不良影响考虑在内：燃料冲击、撤销管制规定、劳工冲突、空中交通指挥员罢工、后果严重的经济衰退、利率攀升、抢劫、接二连三的破产、以及2001年9月11日的恐怖袭击，如果在1972年12月31日对美国西南航空公司投资1万美元(当时的西南航空公司只有三架飞机，艰难地实现盈亏平衡，大型航空公司纷纷与其抗衡，试图把这家弱小的公司挤出市场)，到2002年底，投资的1万美元应该已经接近1200万美元，比一般股票市场的收益高出63倍。将西南航空公司直接对比太平洋西南航空公司，虽然同处一个行业，采用同样的商业模式，拥有同样的机遇，却在艰难度日，蹒跚而行。

6.数据收集：历史进程

数据的来源主要有：商业报道和文章，商学院案例，专著，年报，企业分析报告，行业资料，直接从企业获得的材料，以及企业财务数据；收集数据的方向主要有：领导力，成立基础，战略，创新，组织结构，组织文化，运营实践，人力资源管理，技术运用，销售和利润走势，关键行业事件，主要的走运和厄运事件，反应速度。

7.进行分析

主要包括：对内分析，即找出导致组内差异的原因，对于每一组，通过阅读两个企业的报道，找出可以解释同一组中绩效差异的可能的主要原因，这些可能的解释需要满足两个条件，首先必须要求强有力的证据表明这种原因是两者的显著差异，其次，这种原因可以解释其影响绩效结果的因果机理；对间分析，即统计组问的规律，找出在大多数组中都存在的原因；形成概念，借助对内分析和对间分析，确定出可以解释绩效差异的主要概念。

8.局限与讨论

任何一种研究方法都有其优缺点，柯林斯的研究亦不例外，因此其在最后也对一些可能的问题进行探讨并给予解释，诸如：那些采取了本研究成果的企业是否也能够获得这种成功?柯林斯的回答是，因为研究并没有对所有的美国企业进行研究，所以不能完全证实这种肯定的答案，同时柯林斯也做了三点补充，首先，因为数据收集来源于诸多行业(包括七个不同的行业)，这种多样性降低了其研究成果只适合单一企业或行业的可能性，其次，该研究并非主张“确定的因果律”，而是“可能的因果律”，该成果可以提高成功的可能性而非一定成功，最后，所有的“十倍领先者”的成功是建立在实践了本研究的所有原理之上的，如果一些公司仅仅实践了其中的一条或者小部分，可能也无法达到如此巨大的成功。

三、主要原理综述

1.十倍领先者的领导力

类似与投资回报(Return on investment，ROI)、资产回报(Return on assets，ROA)，基于对外界运气的回报，吉姆·柯林斯创造了一个新的概念：运气回报(Return on luck，ROL)，并强调指出，决不能将运气与运气回报混为一谈，即好运不等于好报，而厄运也不等于恶报，如图l所示，以运气和运气回报为两个维度划分了四个象限，不同的企业在其中有着不同的表现，在好运的环境之下，具备基本能力的企业可以获得很好的回报，那些基本功差的企业则走向了平庸，在厄运的环境下，十倍领先者度过了生死关头，而平庸的企业则在厄运之下走向死亡，这就是柯林斯最新研究所观察到的现象：一些企业在厄运之下大放光彩(第一象限，Great Return On BadLuck)，这是为什么?通过上述方法论的研究，如表2所示，柯林斯总结了一些意外的发现，研究的结论并非与原来根深蒂固的认识一样，并用图2概括了其研究的答案。

在研究发现中，吉姆·柯林斯首先呈现的是那些十倍领先者并不比对照企业好的地方，如他们并没有更多的创造力，更大的野心，更大的勇气，这并非是说十倍领先者在这些方面做得不好，而是这些是共同的方面，因为这些特点也同样发生在那些并不十分成功的对照企业中。究竟是什么导致了双方的根本差异?主要有两大方面，首先，从思想上，十倍领先者是一个矛盾体，他们既不抱怨现实，也不屈服于现实，即一方面他们能够意识到他们所面临的持续的不确定性以及这些不确定性的不可控制和不可预测，另一方面，他们又不相信这些外在的不确定可以决定他们的成果，他们会对自己的命运全权负责，这种思想表现在图2所示的中央“第五级事业心”，这种强烈的不屈不挠的进取心成为了行为的核心动力；其次，从行动上，十倍领先者把这种思想转化成为图2所示的三种核心行为：高度自律，实证创新，转危为安。高度自律是指，在整个发展过程之中，不论环境如何改变，都对价值观坚守，对长期目标坚守，并且坚持高水平的绩效标准，而乱世中随波逐流的结局很可能是死路一条，即厄运下的恶报。实证创新是指，十倍领先者的创造力来源于实证基础，他们依赖于直接观察和进行实践的实验，而非依赖于个人观点，传统思维，以及未曾测试的想法，相比许多对照企业领导者的疯狂自信，十倍领先者的领导者则多了一份理智。转危为安是指，十倍领先者对环境保持了高度的警惕，居安思危，他们相信环境会突如其来对其进行攻击，更重要的是，他们会采取必要的准备和措施来解决危机，做到有效应急。需要说明，对照企业并非完全没有这些表现，但是从程度上远远不如十倍领先者。

2.“20英里征途”原理

这一原理对应了“高度自律”的概念，如同《从优秀到卓越》中的“刺猬理念”，吉姆·柯林斯会通过有意思的故事来表明富有内涵的原理，“20英里征途”巧妙地借助了这样的故事：假设你将要开启3000英里的徒步旅途，从圣地亚哥到缅因州的南端，第一天，你走了20英里，成功出城，第二天，你走了20英里，第三天，你来到了沙漠，天气炎热，你想躲到凉爽的帐篷里休息一会，但是你没有，仍然继续走了20英里，保持着同样的速度，20英里／天，天气渐渐凉爽，在这样舒适的环境下你本可以一天走的更远，但你没有，你仍然坚持着，控制着自己的速度，坚持20英里／天，然后，你到了科罗拉多雪山山脉，气温剧降，你只想留在帐篷里，但你仍然起床，继续着你的20英里征途，若干20英里之后，你走进了平原，时间也进入了春季，在这个绝佳的时刻，你可以每天走40～50英里，但你没有，你仍然把速度控制在20英里／天，最终你抵达缅因州。假想一下另外一个人，旅途开始时，他异常兴奋，第一天就走了40英里，这一伟大的行程令他筋疲力尽，第二天起来，面对38摄氏度的高温，他决定在天气凉爽之前先停下来，到时候再把落下的行程补上，他的西部旅途依旧保持这种节奏，天气好就加速，坏天气就在帐篷里抱怨和等待，当到达科罗拉多州的山脉时，一连几天天气都不错，为了把落下的行程补上，他全力以赴，每天行程40～50英里，但是，当他几乎筋疲力尽的时候，一场暴雪的突袭几乎让他丧命，他躲到帐篷里，等待春天，春天终于来了，但他逐渐衰弱的身体只允许他蹒跚前行，当他到达堪萨斯城时，每天坚持20英里旅程的你早已抵达终点，你以巨大优势获胜。

史塞克正是这样可以坚持“20英里征途”原理的公司，1977年约翰·布朗任职总裁，制定了持续收入增长20％的业绩标杆，在一个快速增长的行业，这个标杆不高不低，20％是水位线，线下的员工会收到其“通气管”的“奖励”，员工们都努力工作避免获得“通气管”，同时线上的员工可以和总裁一起用餐，同时，对于连续两年位于水位线下的部门，公司会竭尽全力的帮助其增长，重回水位线，布朗任职的21年间，史塞克90％的时间里完成了“20英里征途”，而对照组中的USSC，曾经在繁荣时期有一年半的时间增长大幅领先史塞克，在布朗任职期间已经破产，布朗甚至在繁荣时期受到过缺乏进取心的批评，但其依旧坚持了史塞克的“20英里征途”。西南航空公司也是这样的公司，他可以在一个连续30年低迷的航空业中保持年年盈利，原因也在于“20英里征途”的坚持，西南航空公司制定了严格的规则，将处于好形势下的发展速度限制在自己的能力范围之内，以保持稳定的盈利和其自身的企业文化，西南航空公司在成立近八年后，才将营业范围扩展至德州以外的地区，但也仅仅向新奥尔良迈出了一小步，西南航空公司以稳定的步伐，走出德州——俄克拉荷马市、塔尔萨、阿尔伯克基、菲尼克斯、洛杉矶——直到成立25年后，才将业务延伸至美国的东海岸，到1996年，有100多个城市希望获得西南航空公司的服务，但西南航空当年只新增了四个服务城市，放弃大幅增长，西南航空公司的稳步前进实现了其持续的长期业绩。前进保险公司则将“96％的综合赔付率”作为了持续的“20英里征途”。

综上，“20英里征途”原理有两个基本的要求：逆境时要坚持对高绩效的承诺；顺境时不过度消耗自己。一个好的“20英里征途”包含七项要素：(1)绩效路标，即即便在困境中都应当坚持前进的里程(高标准)；(2)自我约束，即在顺境时限制自己的最大约束里程；(3)权变性，即里程数应当与组织和环境相匹配；(4)内控，即不指望依赖外界运气来前行达到路标；(5)合理的行程时间安排；(6)自我设计，即征途是由企业自己设计而非外界强加或效仿其他企业；(7)高持续性，即20英里征程必须持续得到实现。

3.“先让子弹飞，后用炮弹炸”原理

该原理对应“实证创新”的概念，基于这样的故事提出：假设敌方的战舰向你袭来，你的弹药是有限的，你集中了全部火力，把所有的子弹连同炮弹一起射向对方，结果方向跑偏了40度没有击中目标，等你回到仓库发现弹尽粮绝，结果你全军覆没；假如当敌方来袭时，你先发射一颗子弹，偏离了目标40度，你继续发射第二颗子弹，偏离了30度，你的第三枪只有10度的偏差，你的下一颗子弹准确命中对方，现在，你集结全部火力将剩余子弹连同炮弹一起将对方击毙，你大获全胜。这一原理的含义在于，不经实证，不轻易做出大动作，即“实证创新”，先用子弹去定位，去检验，当证实可行后，再全面发力。吉姆·柯林斯的研究结论是：并非十倍领先者不会创新，只是他们并没有去做开拓者，他们没有过度创新，也不是最具创新的企业，如英特尔并非处理器的先驱，摩托罗拉曾经在新产品开发上占据先机，事实上，摩托罗拉比英特尔早两年推出在小数运算性能上五倍好于英特尔8086的16位微处理器68000，而相比超威半导体(AMD)英特尔也并不占优势，同时吉姆·柯林斯也借助了《意志与愿景》(Will and Vision)中的发现，只有9％的先驱成为市场的最终赢家。创新亦要有度，吉姆·柯林斯提出企业需要创新，并且要达到行业的“创新门槛”，但之后过度的创新未必是好事，达到创新门槛后，要结合其他行为共同作用成为一个十倍领先者，即要综合“实证创新”与“高度自律”，英特尔的创始人正是坚信了这一点，因此，“先子弹、后炮弹，外加高度自律”成为十倍领先者成功的重要原因。

4.“转危为安”三要素

“转危为安”包含三个要素：(1)未雨绸缪，即在暴风雨来袭之前，要准备好额外的氧气瓶，90年代末，英特尔的现金储备超过了100亿美金，达到了销售收入的40％，而AMD的现金储备不足收入的25％；(2)控制风险，十倍领先者十分关注三类风险的控制，死亡线风险，十倍领先者会拒绝那些有可能直接摧垮企业的风险决策，不平衡风险，即失败的概率远大于成功的概率，不可控风险，指那些没有能力管理和控制的力量和事情，如表3所示，吉姆·科林对照了两组企业相当数目的决策，结果是十倍领先者更好的做到了控制风险(3)双透镜能力，即处事不惊、临危不乱，做到“大处着眼，小处着手”，从上世纪六十年代起，摩托罗拉在通信和集成电路方面就已经领先于世界，吉姆·柯林斯将英特尔在经典的“英特尔摩托罗拉之战”中取胜的原因归结为这第三个要素，沉着应战，冷静思考，而一般企业遇到巨大的冲击时首先变得忙乱，以至没有胜利可谈，冷静面对危机，再具备双透镜的能力，首先是“大处着眼”，抓关键，即望远镜(远焦)，其次要“小处着手”，抓细节，即放大镜(近焦)。未雨绸缪，控制风险，以及双透镜能力成为实现转危为安的三个必要条件。

5.“持效秘方”(SMaC)

“持效秘方”(specific，Methodical，andConsistent，SMaC Recipe)是指特定的(秘)、有条不紊的(效)、持续作用(持)的药方，吉姆·柯林斯总结那些可以在动荡中成功的十倍领先者都拥有“持效秘方”，而该药方的重要内容就是“不要怎样做”，如西南航空公司“不持有其他任何型号的飞机，而只有一种型号的飞机即省油的波音737”，这就是西南航空公司的“持效秘方”。“持效秘方”是十倍领先者在失控的世界中发挥控制的最为关键的方式，对于“持效秘方”，十倍领先者做了两方面的处理，一方面，通过高度自律来坚持“持效秘方”，另一方面，通过实证创新和转危为安来发展“持效秘方”，因此，对于“持效秘方”，十倍领先者会自问：“持效秘方”失去了疗效是因为自己没有做到高度自律?还是因为环境已经发生重要改变而“持效秘方”没有跟得上发展?这是“持效秘方”原理格外重要的地方，如果答案是后者，那么就要回到领导力模型中的“实证创新”和“转危为安”来重塑秘方。

四、总结：中国的研究与实践可以从中借鉴什么

吉姆‘柯林斯的管理研究成果会给人独特的感觉，即便不受《经济学家》对《选择成就卓越》的高度评价，认真阅读后也会有这种感觉：这是一项非常扎实的管理研究。该书总共300页，前200页为正文，后100页为附录，这个比重已远远超过一般的成果，甚至已经可以称之为“正文”，我们相信：当实践者在阅读正文时一定会津津有味，案例故事生动、文字通俗易懂、概念和框架简明清晰，研究者也一定会从中获得智慧的启迪，而当研究者在阅读附录的部分时一定会收获颇丰，因为其详尽的表达了如何开展研究、各项案例背后的工作、以及参考的诸多文献材料，尽管在实践者看来，这些对他们并不重要，但这些却可以令他们更加相信结论的正确性，也只有如此，实践者才会去应用这套理论，总的来讲，正文部分很好的把握了实践性，附录部分则很好的体现了研究的严谨性，当今天中国的管理学界开始关注和热议实践性与严谨性之时，尽管这一热议滞后了美国很多年，但仍然必要，因为结果会让我们看到并真正理解了两者各自对于管理研究的重要性，中国的管理研究需要重视并学会做到实践性和严谨性，而《选择成就卓越》就是一个不错的学习典范。以下简单举例来说明我们可以从中借鉴的部分。

1.用故事作为催化剂获得规律中的概念，形成“规律一故事一概念”链条

“20英里征途”原理的提出借助了一个生动的故事，这一故事使得研究成果变得很有意思，更重要的是，其很准确的概括了作者想要表达的意思，即在方法论中所讲，在获得了各个案例的规律性的认识之后，这个故事巧妙的起到了催化剂的作用，很好的概括出了作者想要形成的概念，这样既增加了研究的可读性，也让研究的概念能更好的反应规律。

2.“配对案例法”的系统学习，让定性研究学习定量研究的规律

吉姆·柯林斯系统的介绍了如何进行“配对案例法”，如本文“方法论”中的总结，这一套科学的步骤可以供研究者来学习，尽管定性研究看起来不像定量研究一样严谨和科学，但吉姆·柯林斯借鉴了定量研究中一些重要术语背后的规律，将其应用在了定性的研究当中，如将时间作为“控制变量”，一定要有充分的证据来支持“因果律”，通过“对内分析”获得单个对的规律，通过“对间分析”获得多个对的规律，如果仔细学习和理解这些，就会发现，定性研究和定量研究一样，只要用心去总结规律，找到方法，都可以做到科学。

3.踏实、扎实的做研究，“台上一分钟，台下十年功”

尽管吉姆·柯林斯采用的统计方法本身并不复杂，甚至比较简单，但其统计过程本身却做了极大的付出，以吉姆·柯林斯对“十倍领先者并没有比对照企业更加好运，甚至运气更差”的实证来言，其用了一张并不花哨的图表和数据所表示，如表4所示，作者实实在在的统计了每个企业在几十年历史中遇到的所有的重大的好运和厄运，然后对这些运气的次数进行“加减乘除”的计算，得出表中的数据，尽管这些数据看似很简单，但其背后所代表的大量工作大大强化了这张简表的实证效力，类似于定量研究把过程的部分处理交给了计算机，定性研究在这一部分的处理则交给了自己，必须要实事求是，扎扎实实，才能去保证正确的结果。事实上，本文综述的这些看似并不复杂的理论，耗费了吉姆·柯林斯和他的研究团队九年的时间，从某种程度上讲，这种求实的研究过程更加重要，除此之外，展现在我们面前的7家十倍领先者案例，实际上是作者对20400家企业进行了11层筛选得出的结果，从这个角度讲，一项好的研究可以有简洁的呈现，但却没有捷径可言。

2012年2月中旬，美国最大的一条新闻就是美国人民几乎一夜之间就喜爱上了一个篮球运动员林书豪，林书豪变得家喻户晓，国内媒体的报道更喜欢以“一夜成名”来形容这位美籍华人，但美国人真正喜爱林书豪，并非是因为“一夜成名”，而是因为他曾经是一个“Underdog”(斗败了的狗，劣势一方)，事实上，这“一夜”非常漫长，从哈佛大学校队开始，林书豪就在持续的进行着“20英里征途”的准备，不论有没有机会上场也不论上场的机会多少，他都如此坚持，从而有了今天的成功，事实上，篮球和NBA并非是美国人民最为热爱的运动和项目，但林书豪从“Underdog”到今天的“一夜成名”的过程却正是美国人所真正欣赏的，这种欣赏超越了运动本身和商业目的，相反，曾经刚刚步入NBA时的中国球星易建联可以打首发阵容，机会要好的多，但经过一次又一次不稳定的表现之后，现在成为了一名板凳球员。表面看来，中国现在似乎也是一个“一夜成名”的时代，诸如“央视春晚”、“超级女声”、“星光大道”等平台几乎可以令人一夜成名，但通过对《选择成就卓越》的学习，中国的每一个实践者，包括前行的每一个路人和组织，都应该认识到，不应该把这些“好运”当作最重要的原因，你的卓越一定来源于你的选择、你的持续努力和自我训练，正如吉姆·柯林斯在书中启示给我们的这些原理。

中国企业在市场经济体制下的发展刚刚走过了三十多年，未来的道路还非常漫长，而与真正的世界级企业相比仍有较大的差距，但道路越漫长，差距越大，越需要我们的企业去学习和践行“20英里旅途”，事实上，过去中国企业的发展也有呈现出类似《选择成就卓越》中的十倍领先者，美的集团就是其中的一位典型的实践者，非常好的践行了“高度自律、实证创新，以及转危为安”，十五年前，与美的同城的科龙电器的销售额为90亿，美的集团的销售额为30亿，8年前，同处家电行业的海尔集团销售额达到了1000亿，TCL为420亿，美的为300亿，而今天，科龙电器由于经营不善2006年被海信收购，海尔集团和TCL几乎保持了8年的原地踏步，而美的集团的销售额已经到达1500亿，与海尔基本持平。美的集团连续十五年保持了稳定而又高水平的增长(15年恰恰是吉姆·柯林斯的选择标准)，这是中国大型家电企业中的唯一一个。美的是高度自律的，十五年前，当美的遇到增长瓶颈时，何享健想尽一切办法通过学习和实践事业部制组织管理实现了困境中的增长，2008年金融海啸来袭，美的集团没有改变增长目标，依旧坚持了高水平的绩效标准，最终实现增长，而美的集团又是一个实证创新的典范，多年来，美的集团常被媒体“指责”缺乏创新和开拓性，美的集团几乎很少进入一个陌生和极不成熟的行业，以微波炉为例，格兰仕是行业的先驱，但当美的集团证实这是一个良好的行业之后，美的会发起“炮弹”大举进攻，今天两者可以平分秋色，但与格兰仕不同的是，美的集团还可以在空调市场上与格力进行强有力的竞争，可以在冰箱、洗衣机、热水器市场上和海尔进行强有力的竞争，在豆浆机市场上与九阳进行强有力的竞争，在厨房电器市场上与方太、老板、帅康进行强有力的竞争，而反之却没有对手可以做到这样，因此才成就了美的的巨大成功，美的显然不是其中任何一个行业的开拓者，但其却在其中任何一个行业中都创造了巨大的市场，当然，这并非是说美的集团不会进行创新，在进入微波炉行业后，美的也开始进行不断创新，如“蒸功夫”，以及专门为农村市场婚嫁设计的红色微波炉，都取得了很好的销售成绩，这就是美的在以高度自律追求稳健增长时所采用的实证创新；在转危为安上，美的集团始终坚持稳健性原则，拥有充足的现金准备，这也是美的集团能够在微利和竞争过度的家电行业中能够持续保持增长的重要原因。美的的实践恰恰吻合了吉姆柯林斯的实证结果，同时也证明，尽管这些核心原理是美国企业的实证结果，但如果可以真正被中国企业认真学习和实践，也会取得很好的收获，因此，本文希望中国的更多的实践者可以学到并做到这些精要，用自己的选择换来卓越。

本文综述了吉姆·柯林斯的最新管理研究成果，总结了其方法论和内容的精要，并讨论了一些值得我们研究和实践学习的地方，诚然，任何一项成果都无法完美，如同吉姆·柯林斯自己所承认的那样，《选择成就卓越》也不例外，但本文希望对这些系统方法论和最新原理的综述来帮助研究者和实践者更好的获得智慧的启迪，当然，由于能力所限，本文提出的可供学习之处或许亦有不当之处，研究者可以结合自身的实际情况进行吸收，同时，个别词语在翻译的过程中难免会出现不当，这些都亦请各位专家和同行的老师在未来给予批评指正。

[参考文献]

1.Jim Collins, Morten T Hansen. Great by Choice. New York: HarperCollins Publishers.2011