多管齐下提升数据中心服务能力

为了规范服务管理、提升服务能力，招商银行数据中心从2012年开始建立信息安全与服务管理体系，并依据中心管理规划及重点，逐步在项目管理、信息科技外包管理等领域建立了专项管理机制及架构，持续推动服务能力提升。然而，随着管理的逐步深化，各类管理问题和不一致声音逐渐显现出来，并波及到招商银行相关业务的正常开展。

数据中心面临的管理挑战

招商银行数据中心面临的问题主要表现如下：

1. 管理多点开花、区块管理，管理效果难以有效汇聚和联系，无法形成一个整体;同时，各室组依据自己的管理思路编写管理制度，容易出现管理制度出现格式不统一、层级不明确、要求不一致、最终可能形成员工工作难以适从的情况。

2. 数据中心应对管理和规划进行全局统一协调，但很多室组从室组自身的视角出发进行运作。这会导致数据中心全局统一协调的效果降低;同时，由于缺乏将中心全局目标向下逐层分解和落实的有效方式和手段，容易出现室组的发展方向无法与数据中心的方向始终保持一致，影响室组的工作成效。

3. 与战略、治理相关的管理过程尚未形成系统化、多层次的布局，与数据中心日常管理过程的有机融合尚待加强，容易使部分室组对运行整体管理发展方向的理解不清晰、不统一，导致了室组局部最优和数据中心全局最优之间的冲突;室组以是否影响室组内的工作效率作为管理出发点，如果不能清晰理解中心的管理制度和要求，最终可能会形成室组管理效率提升而数据中心整体风险控制能力、服务能力下降的局面。

4. 由此可能在数据中心内部滋生出“重复性工作多、考核指标不合理、人员配合不够、缺乏良好职业规划”等负面声音，可能让数据中心人员士气低落、内部员工满意度提升不理想，这些情况反过来作用于中心的日常管理过程中，可能进一步加剧了管理问题的难度，形成负面循环。

这些问题会带来数据中心正能量逐渐消耗、优秀人才选育用留难度提升、德能勤绩对员工的引导作用下降、创新文化的建设受阻等可能的后果，使数据中心服务能力无法快速提升，最终影响“多、快、好、省、风险可控地支撑招行业务发展”的目标。

为了有效解决这些问题，招商银行提出通过量化管理、融合创新、跨界思维，建立服务能力成熟度管理整体框架，通过全面过程管理的理念解决管理“广度”的问题;引入精益六西格玛管理方法，通过全面质量管理解决管理“深度”的问题。

建立成熟度管理框架，

落实过程管理

过程化管理是当前国际上管理体系及标准强调、通行的管理方法，在组织管理当中的每个节点进行质量控制，通过对每个过程细节进行控制管理，从而达到质量目标。数据中心的全面过程管理基于全局化的管理视角，即以管理企业的方式管理数据中心，依托于服务能力成熟度管理的整体框架进行有效落地。

首先，数据中心应通过服务能力成熟度模型建立完整的管理框架。服务能力成熟度模型围绕收益、风险、资源等数据中心利益相关方的核心诉求进行分析，有效涵盖数据中心战略发展、持续运营、组织治理相关的管理过程，从而明确数据中心发展的主题，建立发展对应的战略，形成必需的组织治理能力。以此为基础建立起全面覆盖数据中心各个管理过程和评价要素的数据中心管理框架，形成数据中心未来和平发展的基础和必要条件。

其次，数据中心应通过归一化管理理念对管理框架内的过程进行实施落地。一个体系，即建立完整的数据中心服务能力成熟度管理体系，形成运维制度与流程的集合;一个标准，即建立量化的服务能力成熟度评估标准，形成衡量运维工作的协定准则;一套电子化流程，即建立统一的、流程化的、电子化的运维活动组织方式;一个门户，即建立运维管理的商务智能系统。依托数据中心在电子化建设和实施方面积累的丰富经验和优势，服务能力成熟度管理框架围绕归一化管理理念，在数据中心进行推广、应用及落地，才能推动数据中心向全面过程管理以及全面质量管理演进，确保管理收益的最大化。

第三，数据中心在管理流程实施过程中，需要以当前数据中心能力为基础，做到顺势而为、重点突破。顺势即是顺应当前监管和行业发展趋势、顺应当前招行业务发展趋势，将数据中心管理规划与业务战略进行匹配，将各个室组的发展理念与中心战略和治理相统一，提升管理的全局观;重点即是数据中心在当前发展阶段面临的主要问题和主要矛盾，要合理分配资源，采取由点及面、重点有序的实施策略，有效应用压强原理进行重点突破，按照优先级别对重要过程逐个、有序进行实施，由点及面、高效快捷地推进全面过程管理理念。

引入六西格玛管理方法，

推进全面质量管理

质量是用户对服务满足程度的度量，是服务的生命。质量受组织日常运营管理活动中多种因素的影响，是组织各项工作的综合反映。要保证和提高产品质量，就必须在专业知识的基础上对影响质量的各种要素进行全面系统管理和有效的分析、度量。所以，成功的质量管理等于专业知识加上系统思维，而精益六西格玛就为我们提供了这个系统思维。

精益六西格玛全面涵盖了质量管理的三部曲，即质量策划、质量控制和质量改进，体现关注客户、以数据和事实驱动管理、采取针对过程的措施、无边界的合作、力求完美、以及容忍失败这六大主题。精益六西格玛向上关注业务，围绕数据中心提供的价值和战略展开，以战略为导向梳理所需完成的关键工作和任务;向下针对过程，以过程为导向，围绕员工发动每个人的主观能动性，进行跨室组、跨流程的广泛合作，解决日常流程中的重要问题;同时关注业务和客户，通过客户和财务指标进行质量管理效果考核。最终，把零散的方法和工具体系化，形成以客户为导向、以数据分析和事实为基础、围绕过程进行改善的全面、系统的质量管理思维。

精益六西格玛作为一种系统化思维方式，其能量辐射在不同人员手里会形成不同的影响范围。以项目经理等实际问题解决者的视角来看，精益六西格玛是一种解决问题的方法论;如果管理者发现精益六西格玛的优点，则可以形成一种与组织战略相结合的持续改进体系;当一个组织的领导者认同精益六西格玛的理念后，它就成了大家的工作语言，变成一种工作文化。这个系统化思维方式落实在问题解决过程中就是从组织战略或者用户的视角，聚焦关键问题，然后结合专业知识、通过项目运作的方式，遵循DMAIC流程来解决问题，并在DMAIC流程的每一个环节利用专业的工具进行测量、分析和解决问题。

管理与技术双管齐下

数据中心管理必然是科学加艺术，艺术是与生俱来、只可意会不可言传的;但是科学却有一条制造业的发展之路可以借鉴。从数据中心的发展历程中，我们可以清晰地看到数据中心沿袭了制造业的管理发展之路。从开始引入ITIL，然后建立ISO 20000及ISO 27001管理体系，到现在的成熟度建设，实际上就是对应制造业的泰勒制和福特流水线阶段。未来数据中心的管理发展必然是成熟度建设与精益六西格玛的深度融合。成熟度建设将形成数据中心完整的评价标准、管理标准、最佳实践和电子化过程;深入应用六西格玛，将形成数据说话、客户导向和围绕过程来改善的共同方法、语言和文化。二者的有效融合将形成在全局管理视野的指导下建立全面过程管理并向全面质量管理演进的持续发展之路！

同时，管理的持续发展之路从来都不平坦，数据中心未来的发展道路同样不是一条康庄大道。针对数据中心出现的这样、那样的问题，我们需要直面并解决，而解决的必然之道就是管理加技术。管理是数据中心的上层建筑，而技术则是数据中心的经济基础。技术作为经济基础是管理存在的根源;而管理作为上层建筑则是技术基础上系统思维的体现。单靠技术解决问题可能会陷入技术细节的泥潭中，无法从更高视角、更大范围去分析问题并寻找实质根源，导致反复进行局部处理、全局问题却无法彻底解决的局面;而单靠管理解决问题，无法准确定位并落实解决问题的技术手段，落后或过度超前于当前的技术水平，都可能造成投资浪费或消化不良，失去了技术基础，管理措施就会变成空中楼阁。没有经过管理上的认真规划及严密组织就一哄而上，其结果很可能就是“一哄而散”;同时，管理手段在技术实施过程中能够成为技术手段的倍增器，提升、放大技术对管理的支撑和收益。因此，在数据中心管理过程中必须以当前技术水平为基础，关注当前管理中存在的重点问题和主要矛盾，建立管理和技术相互作用、对立统一的互补关系，共同推进数据中心管理的发展。

最后，将数据中心未来的发展落实到中心的每位员工身上，其个人的成功发展道路必然要与中心的发展要求保持一致，即个人必须具备全局观+系统思维+专业技能。人员，作为数据中心管理的核心对象和载体，必须在专业技能的基础上建立全局管理视野和系统化思维方式。全局观就像一个人的灵魂，使员工真正理解数据中心全面过程管理、全面质量管理的内涵，使个人工作及努力方向始终围绕中心发展目标，推进全员做正确事情局面的形成;系统思维将全局观落实到人员具体的工作方式中，使人员具备从纷繁复杂的局面中快速识别工作重点、要点并形成系统化解决方案的能力，解决正确做事的问题;而专业技能则是将全局观和系统思维有效落地、实施的基础，个人只有做到厚基础、宽口径，才能有效应对不同的管理要求和出现的问题，将解决思路落实于具体的技术方案和管理手段并推进实施。

总之，只有将数据中心的管理、持续改进和个人发展进行系统融合、全局考虑，才能使数据中心始终保持发展的方向和动力，就像古时航行于大海上的船舶，只有舵手、桨手始终理解船长的指令、与船长指引的方向保持一致，相互支持、全力配合，才能形成合力、充分发挥出每一桨的效果，产生1+1>2的结果，向着共同的目标前行。

成功的质量管理等于专业知识加上系统思维，而精益六西格玛就为我们提供了这个系统思维。

未来数据中心的管理发展必然是成熟度建设与精益六西格玛的深度融合。