时间：2022-10-17 11:52:29
蒙牛公司创立时，其在一幢旧砖楼的办公室总共才53平米，6张桌子，连50多名员工也不能同时容纳。但短短3年之后，蒙牛的年销售额已高达21亿元，3年增长48倍！速度令人屏息，而蒙牛则仍在狂奔。
2002年9月的一天，内蒙古大草原正值“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的季节。离呼和浩特市40公里的和林县蒙牛乳业股份有限公司像往常一样忙碌而有序。而在一个会议室里，几个人正激烈争辩得面红耳赤。他们是蒙牛公司的客人。
1.27%之争
辩论者不是普通的参观客，而是分别来自声名显赫的国际投资机构摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资公司的代表。他们争吵的内容跟一个数字有关：1.27%。这三家机构已经跟蒙牛公司订下总共投资2600万美元的意向，可是最后关头，代表们却因为互相之间投资比例分配不均而争吵起来。英联投资公司――一家由英国最大的保险公司商联保险和英国联邦投资集团出资设立的投资机构，不满于投资额相比摩根和鼎晖过小，提出要多分配100万美元的投资额。100万美元，约占蒙牛公司该轮私募后股本的1.27%，但摩根和鼎晖的代表谁都舍不得分出既有份额，在言辞激烈之处三方竟然争吵了起来。
“这是本次投资最有意思的事情。”蒙牛公司投资总监卢文兵说。卢有着多年的投行经验，却从来没有见过投资商自己讨价还价得如此激烈。“谁都不愿意退让，结果连续三四天大家都是不欢而散。这倒使得我们很为难。”卢说。按说投资商和蒙牛之间的谈判完成后，投资商具体的投资比例是多少，并不需要蒙牛插足，可是蒙牛公司没料到投资商会因为想多投100万美元而争得不可开交，连董事长兼总裁牛根生也一时不知如何是好。不过，牛根生毕竟是个经验丰富的管理者，他马上开始做调和投资商的工作。前后经历约一周，牛根生才说服投资商达成妥协，英联得以增加100万美元的投资额，并且在两个月后的签字仪式上四方互换签约文件，脸带笑容地出现在媒体们的闪光灯前。
但是悬念随之而生：1.27%的股权真的如此重要吗？
投资商们没有回答，但肯定心里非常清楚。蒙牛从1999年创办当年销售额4400万元人民币飙升到今年的21亿元，增长率竟高达48倍！这是令投资界心跳的增长速度。而蒙牛在其三周年之际，更是信誓旦旦地宣称2003年销售额将达到40亿，2004年达到60亿，2006年达到100亿！如果真能实现的话，获得1.27%的权益，意味着将获得远远高于现在100万美元投资额的价值！无怪乎三家财务投资者在股权比例上寸土必争。然而，尽管牛根生在宣布这一宏大计划的时候语气坚定、声音洪亮，人们还是不禁要问：这位44岁的企业家何德何能，究竟如何领导蒙牛实现这些令人咂舌的数字呢？
老牛新生
在乳业市场滚打了25年的牛根生原本没有预料到自己会创办蒙牛乳业有限公司。他在中国乳业巨子―伊利集团已经工作了16年，坐在副总裁的位置上，拿着全公司最高的薪水―1997年年薪108万，掌管着除了人事和财务外的大部分公司事务。可以说，在乳业，这样的职位差不多到了顶点。然而，按照牛根生的说法，伊利把他免职了。而据《上海证券报》伊利股份1999年年报显示：“报告期内牛根生董事向董事会提出辞职，董事会确认并向股东会报告。”对此，蒙牛现任监事长白君指出，牛根生是被免职的，其原因是伊利内部有人担心牛根生的强大会撼动其地位。不管怎样，牛根生在伊利的职业生涯画上了句号。
时年41岁的牛根生自己到人才市场找工作，无一例外地被拒绝了，因为年龄太大。牛根生一心想回到乳业，招集了几位同样从伊利出来的老部下和别的人士，总共9个自然人，募资1398万元，设立蒙牛股份有限公司。牛根生是第一大股东，占12.88%。入股资金180万中，有100万是卖掉了他和爱人全部的伊利股票变现的。
初创的蒙牛公司在呼和浩特的一个居民区里租了一层楼作为办公室。这是一幢六层的旧砖楼，蒙牛的办公室只有53平米，6张办公桌，月租金200多元。要不是大部分员工在外地跑业务，办公室根本就无法同时容纳这么多员工。这只是小问题，而一个极具威胁性的事件马上就降临到蒙牛身上。白君回忆说：“竞争对手想把我们扼杀在摇篮里，使出了居心叵测的手段。”他说，由于对手暗中诬告蒙牛的募股是非法集资，致使银行突然封了蒙牛的账户，检察院和税务局也介入调查。结果查明蒙牛是内蒙体改委批准的股份制公司，募股没有问题，这一遭遇总算有惊无险。
虚拟联合
然而蒙牛一穷二白，既没设备又没工厂，做牛奶、冰激淋从何谈起？秘密在于牛根生招集着一帮旧部，也可以说同样是伊利的弃将。牛根生在伊利的时候，跟部下分金银，不计得失，颇受激赏。他从伊利出来后，按照白君所说，许多被伊利划为跟牛根生“一条线上”的中高层也纷纷被免职，这帮人聚在一起，成了蒙牛的精兵强将。如现任监事长白君被免职时任伊利包头分公司经理，现任副总裁、液体奶公司总经理杨文俊时任伊利液体奶公司经理，现任副总裁、冰激淋公司总经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理，现任总工程师邱连军是伊利苦咖啡的发明者，现任营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划。凭着这支队伍，牛根生祭起了“虚拟联合”的大旗。
第一仗在包头打响。1999年2月，孙玉斌率部30多人奔赴包头，跟包头一家厂商洽谈承包事宜。由于这家冰激淋企业面临倒闭，连工资都发不出去，蒙牛的到来倒是挽救了它。谈判历时半个月完成，由于竞争对手许诺更高的条件到处承包，孙玉斌只能秘密进行。这样，蒙牛的自有品牌冰激淋得以生产。
第二仗旗麾直指哈尔滨。时隔两个月，杨文俊率部8人奔赴哈尔滨，跟一家液体奶公司洽谈接管。无独有偶，这家企业经营不善，正缺人手管理，蒙牛顺水推舟，轻取液体奶品牌。这一年，蒙牛通过如此“虚拟联合”，取得8家企业的生产能力。与此同时，蒙牛在和林的生产基地开始筹建。
造势取市
1999年5月，蒙牛在华北推出第一个冰激淋产品――“蒙牛转转”。针对当年春节文艺晚会后广为传唱的歌曲《常回家看看》，蒙牛打出响亮的广告词是“蒙牛转转，回家看看”，迅速得到市场接纳，以内蒙为主的周边地区的销售网络借此建立。而在1999年底冰激淋一期工程完成后，蒙牛又推出“蒙牛大冰砖”，首次冲击北京地区的冰激淋市场。对该产品，蒙牛除了强调其纯牛奶成分外，在营销上也颇费了一番心机。“当时企业刚起步，经营实力比较弱，又有伊利在前面，如果不找巧劲，很难做好。”冰激淋公司营销中心经理杨全栓说。经过策划，蒙牛在王府井大街做了长达一周的冰激淋免费品尝活动。这在业内并不多见，于是吸引了很多人。
此次做“秀”不止是面对消费者实现促销，其真正用意在于“敲山引虎”，激荡行业里的经销体系。而结果也正如事前所料，活动的开展引起了业界的高度关注，经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，蒙牛则趁势从300家经销商中选择了30家佼佼者达成伙伴关系，一举完成了北京地区的销售网络建设。“这次活动仅花费3万多元，却起到了上百万的广告效果。”杨全栓说。2000年2月，蒙牛大冰砖正式铺货北京，当年北京销售额1800万，跻身行业前10。
差不多同时，液体奶的市场也在推进。跟冰激淋主要立足于本地以及周边市场完全不同的是，蒙牛液体奶的首次出击竟然是千里奔袭深圳。液体奶销售是蒙牛的重头大戏，首战非胜不可。牛根生、杨文俊、孙先红等陆续飞往深圳督阵策划，前后大约半个月。跟冰激淋销售相似的是，液体奶在社区做免费品尝，公司服务员身着蒙族服装，三五人一组，最多几百人，遍布主要社区。这样获得一定的影响力之后，蒙牛液体奶直接投向超市。
“伊利牛奶一开始在深圳做不进去是因为采取了先超市后社区的模式，我们是先社区后超市。”白君说。紧接着，蒙牛在整个广东和福建地区以同样的策略打开市场。随后的2000年六七月间，蒙牛液体奶打进北京，至2001年，已跻身到了外埠来京销售企业的前列。
第二品牌
有以往业绩作证，牛根生底气十足地宣布2006年计划达到销售额100亿元。他总拿着蒙牛跟伊利作对比：1999年蒙牛是伊利的1/30，2000年是1/5，2001年是1/3，今年是1/2，明年能否争取2/3？“我们有这样的愿望，希望在2006年和伊利老大哥三分天下得其一，伊利300亿，蒙牛就是100亿。”牛根生语气里颇有些平和。对于竞争对手伊利，蒙牛上下都带着感激而不是敌意地称为“老大哥”。牛根生总强调，没有伊利就没有蒙牛。这不仅是因为蒙牛和伊利有着直接的血源裂变关系，而且在一定程度上，蒙牛一直把伊利挂在嘴上，正是极其高明的韬光养晦策略。
蒙牛的第一个广告牌是“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”，“向伊利学习，做内蒙古第二品牌”。这对于刚刚起步的蒙牛而言，巧妙之处在于抬高别人也抬高自己，品牌提升不费吹灰之力，而且恰当地展露扩张的野心。正如杨全栓所说：“做第二品牌，确实显得谦虚，但是要想到，内蒙古第一品牌也同时是全国第一品牌，口气也不低。”
这种做法的效果是显而易见的，伊利和蒙牛双方都保持着高速的增长，竞争的结果是把市场拱大了。
蒙牛的生产策略是先虚拟联合，借势立足后谋求根基锻造和扩张；销售上以巧取胜，重点城市逐个击破，再求渗透，遂成急剧扩张之势。
性情老总
面对着生猛的市场，率领着生猛的企业，作为董事长的牛根生却长着一张随和的脸。
他坦言在伊利的时候就有和部下分金银的“劣迹”，并不太计较得失。他感慨，正是他在伊利的大度和坦率，为日后蒙牛的发展带来了不可估量的价值。也许是习惯使然，这位领导着5000多员工的企业家，每年六一儿童节总不忘自己掏钱给所有员工的小孩子买礼物。他还立下规矩，公司只能是上司给下属拜年，不允许下属给上司拜年送礼。“每年春节，牛总都会一一给我们拜年。”白君说。
不过，牛根生也有发脾气的时候，如果某个部门某个环节完成不了目标，他会毫不留情地发火，只是这种情况不多，更多的是高层互相坦率地交流。蒙牛每月的第二个星期六都会召开一个20多位高层管理人的例会，这个会上大家可以提出任何问题供探讨，指出别人的不足或错误。有做得不好的地方最好自己提出来，要不等到别人一指出，脸上就会无光。“我们都怕做得不好，否则等被别人点到的时候，真是很丢脸。大家都怕丢脸。”白君说。
而在蒙牛，所谓“好”的标准很高，必须由伙伴或用户说了才算。杨全栓举了一个例子。今年四五月，南方出乎意料地连续下了半个月的雨，冰激淋销售一度疲软，经销商原先囤积着准备在旺季销售的冰激淋积压了5000吨。按照一般的做法，厂家发完货后，可以不管经销商的事了，但是蒙牛拿出费用补贴经销商的部分库存费用，同时调集运力，将部分南方的库存调往北方，如上海调往山东，河南调往安徽等，总共调出3000吨，耗费200多万元。蒙牛的观念是，一个合作的周期不是发出货就完结，而是要到消费者的最终购买。
在牛根生这位性情老总的倡导下，蒙牛的企业文化也透露着独特的味道。蒙牛厂区里显眼的地方都竖着一些格言式的标语牌，比如“说别人坏话是自己修养不好”，“小胜凭智，大胜靠德”等。蒙牛通过这些浅近的形式潜移默化地构建企业文化。
蒙牛的职工餐厅有一条规定，职工被发现有剩菜，每次罚款50元，以此倡导节约。但是被罚的最多的不是别人，却是牛根生。因为每次蒙牛来客人，为了避免招待不周，总是给客人多添菜，而客人往往无法吃完。碰到这种情况，牛根生都是主动掏钱受罚。
曾有一次高层的经营例会上，一位新来的监事在会上点起了香烟。大家都注意到他了，但是没有人提醒他熄灭，大家只是默默数着。这位监事竟然整整抽了6根。当然，会后他被罚了300元，从而再不抽烟了。蒙牛试图培养这样一种习惯：规定了的事情，不要期望另外有人来专门提醒，一切都靠自律。
按照牛根生的理想，蒙牛不仅要生产好的产品，还要“生产”优秀的人。于是，只要不是出差在外，牛根生每月至少会有4次例行培训课要讲。每周二晚上6点到8点半，牛根生都自己准备好材料给中层以上干部60多人进行培训。“主要是观念上的洗脑”，杨全栓说。最近一次，牛根生的一个提纲就是“这个世界不是有钱人的世界，也不是有权人的世界，而是有心人的世界。”
车轮滚滚
内蒙古和林县盛乐经济园区３的一块地盘儿是属于蒙牛的“世界”，广阔而坦荡。
公司门前，新改建的209国道车流稀少，蒙牛的储奶车得以从内蒙各地奶站顺畅地抵达公司。这些载重量从2吨到10吨不等的运奶车，每天要进出公司两次，送两次奶。在储奶罐前，员工把车罐和储奶罐连起来，即使10吨的奶，最多15分钟就被全部输送完毕。储奶车并不着急离厂，而是开进约100米外的一个车棚。车棚里蒸汽缭绕，运奶车在此接受“桑拿浴”，经过用酸、碱消毒杀菌后，再用蒸汽彻底洗净，然后才开出厂区。蒙牛公司说，这是借鉴国外的做法，在国内同行尚属首家。
不过，你可不要以为这么多的运奶车都是蒙牛的，其实连一辆都不是。白君介绍，蒙牛只有4部客车是公司的，而所有运输车辆都是外面的个体户。每年，蒙牛公司会跟每一个司机签下一年的协议，个体司机为蒙牛做运输，车身就喷上蒙牛标志，蒙牛按照运输量给司机付费。蒙牛因此省了几百辆运输车的购置费和折旧费。
蒙牛在车辆上费了很多心思，可是适当的时候又显露出温和的面孔。在华北市场，只要是周边600公里以内，蒙牛都直接以到岸价发货，经销商无需承担运费。而至于600公里外，则双方各负担部分费用。今年广东地区的冰激淋是由天津的合作企业生产的，需要机动保温车运输，大约4天到货，每一元钱的冰激淋要摊1毛到1毛五的运费，蒙牛和经销商对半承担。这令蒙牛感到无可言状的烦恼。因为在北方，蒙牛和伊利在运输上基本在伯仲之间，但是在远距离铺货上总感掣肘。“我们和伊利主要差距在南方市场，我们远距离输送的费用太大。”杨全栓说。
解除困扰的唯一办法是建立离经销地近一些的生产基地。在冰激淋方面，2003年蒙牛正在浙江金华建立基地，年生产能力2万吨，以后供应广东地区的冰激淋就直接从这里发出，而不必从天津长途跋涉。基于同样的考虑，蒙牛在湖北当阳、山东淄博等全国设立了10个平均冰激淋年生产能力1.5万吨的基地。按照蒙牛的方案，这些地点都有大批的闲置设备，平均每个基地只需要投入1500万元加以改造就能胜任。加上原有的生产能力，“再过一个多月的2003年就能达到25万吨的生产能力”，相比2002年的10万吨翻到2.5倍。
然而并非所有的新建基地都是为了解决运输问题。今年10月，蒙牛投资2.2亿在北京通州设立酸奶和花色奶基地。蒙牛的野心非常明显，北京的乳品市场每天牛奶消费量近千吨，京城因此也成为中国奶业巨头的“兵家必争之地”，业内素有“得京沪者得天下”一说。而目前北京的三元牛奶占据着70%左右的市场份额，上海光明、伊利、湖南太子奶等也纷纷觊觎，近两年先后在京郊建立直接面向北京的生产基地。负责此一项目的蒙牛冰激淋公司总经理助理张先俊说，酸奶和花色奶属于短保质期产品，当天出厂后就能送达市场。蒙牛的设计意图是，通州基地日加工能力300吨，预计明年6月投产，年产值可达8亿元。
投资总监卢文兵今年8月份才来到蒙牛，之前一直担任蒙牛的财务顾问。他说，作为新设立的职位，在跟投资商谈判完成后，接下来的主要工作之一就是收购兼并。显然，蒙牛奔突四野的力度还会加大。
也许不久后这种奔突就会触及到国际市场，引入国际大牌投资伙伴之后的蒙牛正在筹划着到美国上市，这也是持股2.99%的牛根生频繁提到“国际化”的所在。靠这张牌，气势如虹的蒙牛有望在国内群雄面前超凌而上。