罗克韦尔:变革永不止息

罗克韦尔自动化是全球最大的致力于工业自动化与信息的公司。在第十四届中国人才年度颁奖活动现场，记者采访了罗克韦尔自动化大中华区人力资源总监孙晓备（Reter Sun）先生。Reter表示，为了成为行业内最受尊重的自动化领域专家，在过去的3年当中，罗克韦尔在中国进行着全方位的组织机构变革，他们希望能够更加的本土化，他们想要做得更好。如今，当初的愿景一一呈现在罗克韦尔人的眼前。

领先一步的本土化变革

Reter坦言，罗克韦尔公司进行组织机构变革的初衷是为了更高的市场份额、更大的利润、更好的客户认可度，以达到客户、股东、员工三者之间的高度整合性。5年前，公司在中国的发展遇到了瓶颈，具体体现在业务增长、人员发展、员工生产力等方面。尽管销售额还是有一定比例的增长，但罗克韦尔人并不满足于此，他们渴望从100分到120分的飞跃，他们想成为行业的领头羊。而这一切只有通过变革来完成。

变革从来都是一个漫长的过程，不可能一蹴而就。罗克韦尔也不例外。在中国组织机构变革方案执行以前，他们已开展了长达两三年的设计、执行、协调、讨论工作。方案已经确定，接下来就是分步骤、分阶段地执行了，其内容主要包括员工角色界定、销售方式界定、组织架构界定、员工激励机制完善、员工素质能力提高和整个公司的有效变革管理六个部分。

这次变革持续了3年时间。Reter评价变革的结果：百分之一百达到了预期。中国的十几家关联机构被整合后成为罗克韦尔自动化中国有限公司。变革以后的6到12个月里，公司业务显著增长；3年内，业务总量翻了一番；从2010年开始，公司在好几个产品线上已占据中国市场份额的首位。同时，员工流失率一直低于行业、市场平均值的50%，员工忠诚度和对公司的满意度也有显著提高。公司的整体管理得到了业界的肯定，获得了“中国最佳人力资源典范企业”“最佳校园招聘典范”“最佳招聘管理典范”等多项大奖。

罗克韦尔的成功变革无疑要归功于其实行彻底的本土化策略。Reter强调，其本土化战略并不是将总部的全球战略拿出来稍作修改就在中国使用，而是充分发挥国内团队的创造性思维，制定与中国现实相符合的战略，并与总部的全球战略同步进行。在这个过程中，中国团队的沟通能力起着至关重要的作用，他们常常需要与内外部进行有效、坦诚的沟通和协调。这其中把握沟通的分寸和火候无疑是门学问。他们会跟总部沟通有关中国经济的宏观需求，帮助总部对于其战略制定背景有更深入的了解。

罗克韦尔深知员工在组织中的重要作用，所以这次变革不是简单的从上到下的过程，而是双向互动的过程。既有Top Down, 也有Bottom Up。Reter特别提到，从变革方案的最初设计阶段开始，公司就一直在听取员工的意见，使其能够在不同渠道、不同场合参与进来。比如，通过员工访谈来了解员工的需求，通过文化的宣传和整合（如公司核心价值“one team, one goal”）来增强员工凝聚力，通过阶段性变革成果回顾来帮助员工认识到变革的意义和前景，通过现金激励和非现金激励的方式（如员工职业发展规划）来鼓励员工积极参与。

人才差异化管理

在中国，罗克韦尔倡导和执行本土化的人力资源战略，即要同时兼顾中国的本土化需求和全球的人力资源策略。这具体表现在人才的差异化管理模式上。简而言之，就是将人才分为四个层面，进行有针对性的绩效管理、职业管理、素质能力发展和相关的成长及学习管理。

第一个层面，针对在校大学生的Fresh Graduate Development项目。一方面，公司与国内四五十所高校长期合作开展大学伙伴项目，即“罗克韦尔自动化与中国大学共勉”项目。Reter坦言，这是在未雨绸缪。这些“新鲜人”将来会成为公司的员工、客户、供应商或是用户，所以领先对手一步让其认识到罗克韦尔自动化的企业品牌和产品显得尤为重要。这个项目运行10多年来的显著效果也让他们尝到了甜头：不但市场得到了培育，也为公司输入了大量的新鲜血液。

同时，公司也将目光投向了国内自动化领域最顶尖的10到15所高校。每年，他们在多达一到两万的学生群体中挑选出最为“高、精、尖”的10到20人，参加“销售管理培训生”和“技术管理培训生”项目。Reter说这个项目的特色在于极为关注人才的高素质培养。管理培训生们在进入公司后的5到6个月的时间里，将有机会与100多位不同层级的管理者进行面对面的交流和学习。技术专家、产品专家、行业专家们都会齐上阵。培训内容既完整又有针对性，包含了知识、技能的学习和多样的文化体验（比如公司倡导的“包容性文化”）。

第二个层面，针对所有员工的Employee Development Program。这个项目致力于对员工进行绩效管理，帮助员工进行职业生涯规划，进行忠诚度培育以及素质能力的提高。例如公司会开设商学院课程来帮助员工成长。这些都为员工的职业生涯的发展提供了良好的基础。

第三个层面是针对三四百位初中级经理人员的培训项目。公司为其度身打造专业的培训项目、培训课程，以增强领导团队的能力和信心。

第四个层面是针对三五十位高级管理层人员的培训项目。对于这些罗克韦尔全球领导力梯队的成员，公司更加关注其核心领导力。

人才成长的“快”与“慢”

在罗克韦尔，人才的成长是“慢”成长。Reter进一步说明，这个“慢”是由公司所处的行业和市场决定的。

罗克韦尔的销售是一种技术型销售，销售人员需要深入了解技术。至于技术专家、行业专家、产品专家们，更是需要深厚的技术知识、行业知识、产品知识的积累。在这个过程当中，公司需要帮助员工认识到其成长是需要时间的。

这样的“慢”成长思路也曾受到过质疑和挑战，不少人担心这会影响人才的发展速度。但罗克韦尔人坚持认为，一家公司如果要稳健地屹立于竞争对手面前，必须要有非常扎实的基础，而这个扎实的基础就是员工的素质能力。这个素质能力必须靠一点一滴慢慢积累和提高。从这个角度来看，所谓的“慢成长”其实更多包含了“稳健成长”的意味。

Reter强调，所谓的“快”和“慢”需要辩证地来看待。“慢”指的是过程慢，但在人才发展的轨迹上其实是“快”。公司一直在加快内部人才的培养速度，用快速的办法去帮助其提高成长的速度。每一年，公司会让不同的人在职能、工作范畴或是工作区域上出现不同的变化，从而保证员工不断进行学习和提升。所以，员工能清晰地感受到自身成长的“快”。

2012年，罗克韦尔会更为审慎地看待在中国市场的业务需求，并据此决定其招聘模式。当然公司招聘人员的数量和人员的素质并没有太大的变化。公司仍需要两三百人的新入职人员，占公司全体人员比重的10%～15%。招聘目标仍旧是寻找那些在自动化领域具备比较丰富的工作经验、技术经验以及商务经验的人才。

公司依旧会坚持对人才基本素质的评估。评估内容主要包括：其一，技术能力和技术背景,这是特别针对市场、销售、行业、产品、研发等部门的人才而言的;其二，个人的成长性和个人的潜质;其三，人才的协作性和合作性。

唯一不变的就是变化

Reter告诉记者，在罗克韦尔，最典型的一句话就是“唯一不变的就是变化”。唯有变化，才能给公司的业务流程、员工发展、组织发展以及市场拓展带来机遇和挑战。尽管过去三年的组织机构变革已经达到了既定目标，但对于罗克韦尔人而言，这并不是变革的结束，而仅仅是个开始。对于未来，Reter和他的HR团队希望能在企业的组织有效性和员工的成长性这两方面进行突破，在未来3到5年里，能够在现有销售人员中培养一定数量的中基层管理者。罗克韦尔的变革之路永不止息。