霍尼韦尔:一个航空航天集团

霍尼韦尔国际（Honeywell International）是一家多元化、高科技的先进制造企业，拥有航空航天、自动化、交通和特殊材料四大业务集团，涉及到航空航天产品和服务，楼宇、家庭和工业控制技术、汽车产品、涡轮增压器以及特殊材料，在全球范围内拥有约13万名员工。霍尼韦尔航空航天集团作为全球航空航天技术的领先者，设有三大战略业务部门：航空和支线、通用和商用航空、宇航与防务，提供辅助动力装置、通讯系统、防撞系统、雷达、机轮刹车、发动机及环境控制系统相关部件，并提供的商用飞机系统包括：飞行管理系统、驾驶舱显示系统及飞行指引和导航系统。

近年来，霍尼韦尔航空航天集团按照价值流从整体上梳理业务流程，突出技术支持服务的全球化。依据业务流程和业务目标整合IT的组织架构、基础设施，使用统一的企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统作为集团的核心运营平台。按照“一个航空航天集团”的愿景，建立产品生命周期管理（Product Life-Cycle Management， PLM）系统，按卓越中心（Center Of Excellence，COE）的思想构建了集团的高性能计算环境。

同一个未来――全球设计模型

霍尼韦尔航空航天集团按照价值链的方法建立了全球设计模型（Global Design Model，以下简称GDM），见图1。GDM定义了霍尼韦尔航空航天集团顶层的“端对端”业务逻辑框架，用以定义各个业务功能的衔接关系，指导进一步细化其中对应的流程、相关的业务团队以及信息系统的功能。

在这一模型中，新产品开发是通过PLM实现的，见图2。采购、生产、分销和订单管理等业务作为霍尼韦尔的运营核心，也是近年来其整合的重点，这些业务功能则由ERP 实现，其中主要功能如下：（1）采购：实现标准化及集中式供应商主数据记录管理和所有库存的全球可视化；（2）生产：实现流水线车间运作，生产计划、物料管理、服务管理、生产制造和物流的集成化，生产订单及产品序列记录系统；（3）分销：实现发货和收货、库存动态与控制、政府及客户财产管理；（4）订单管理：依据订单的录入标准有效管理客户订单，集中维护全球客户主数据，统一的产品有效性检测标准；（5）售后市场：实现流水线收货前端、维修用户界面以及发货后端自动化和错误校验，并为维修创建物料清单；（6）财务：建立公共会计科目表，统一的跨整个霍尼韦尔集团的营业收入确认方法，实体层面的公共成本库和职能报告。

霍尼韦尔航空航天集团为支撑全球设计模型，整合2，000多个原来不相关的系统，建立了统一的ERP系统，管理从物流到财务在内的所有企业运营流程的集成系统，重点实现公共业务流程、单一数据输入点、公共信息存取共享，以及资源的全球分配与利用，见图3。

在系统的预配置、解决方案论证、本地化、测试及培训、切换、上线及支持整个实施过程中，IT部门建立了完整的技术文档，如各类表格与报告、合同需求、结构与设置、主数据文档、基础设施需求、全球客户开发计划、组织架构、全球化集成式流程等业务模板，使得用一个解决方案支撑四种业务模式的应用，确保了公共解决方案的部署实施。项目部署中共享专家资源，IT部门在一个月内完成工作方案准备，减少部署时间，更高效的利用资源，降低部署成本。

为了让用户更好地应用系统，IT部门还完成了可靠性测试、程序系统的模拟操作等工作，编写了系统操作文档、快速参考指南、培训课程。IT部门还提供如下综合技术支持：为流程分析师提供专业知识、培训和稳定支持，为超级用户提供培训和一线支持，解决应用问题，统一管理变革等，保证了业务目标的实现。

横向协同化

纵向集中化

霍尼韦尔作为业务相关多元化型集团企业，业务模式强调流程、数据、规范与效率。其做法突出标准化、整合、优化并实现自动化，共享服务平台，通过IT支持、推动和落实企业战略。霍尼韦尔航空航天集团的IT应用系统采用统一的基础设施，面向集团价值流的ERP运营系统，见图4。

在产品研发上，采用面向产品全生命周期管理的系统，如图5，建立数字化闭环管理运作模式。集中统一的高性能计算环境则是以COE方式出现，包含硬件、支撑各专业的软件和人员、知识、基础数据等。

从霍尼韦尔航空航天集团的ERP和PLM的应用不难看出，其运营管控模式强调纵向集中化（PLM实现）、横向协同化（ERP实现）。所谓“集中”是指管理功能的集中，就是企业的主要管理业务（产品研发）集中到集团的层面，实现统一的研发过程管理。所谓“协同”就是通过集成的集团企业信息系统，从接到合同开始到完成合同为止的所有过程，统一由集团的生产部门管理。建立集中共享平台的重点是满足数据整合与管理、数据与知识的转移和共享以及设计工具的一致性。统一的规范和标准，统一完整的数据基础，以此支持整个集团的集中管理与业务协同，提升集团管控和整体运营的效率并降低成本。

霍尼韦尔航空航天集团的IT体系基于面向服务的体系结构（service-oriented architecture，SOA）理念，根据业务流程组织应用功能，并将功能封装成为可互操作的服务的软件架构。业务驱动的SOA核心价值在于组织能力服务化，通过服务编排实现灵活的业务过程，实现业务和业务之间的连接。企业应用系统从面向功能转变到面向流程，全面部署的IT系统模式强调灵活的增量部署模式，系统集成从紧耦合向松耦合发展。

虚拟化是未来数据中心的重要特征。霍尼韦尔航空航天集团的IT系统的发展趋势是逐步实现虚拟化，通过虚拟化实现服务器、网络及存储阵列等方面资源的逻辑抽象和统一部署，逐步引进云计算的思路，将标准化的资源以服务的方式提供应用，从而降低管理复杂度、提高资源利用率和运营效率。

“联邦制”组织架构与统一管理

霍尼韦尔在总部以及航空航天、自动化、交通和特殊材料四大业务集团都设有首席信息官。霍尼韦尔总部IT管理团队负责公司总部业务的信息化、公用软件许可证的维护更新、网络基础设施建设、系统的合规性管理、网络系统安全，将总部IT的标准和工具提供给各战略业务集团。霍尼韦尔集团的IT组织架构，见图6，包括IT的规划、构建、运行维护三个主要部分，以及监管、区域管理两方面管理职能。霍尼韦尔集团IT工作负责集团业务的战略性规划、专用的基础设施、专用软件许可证的维护更新、集团内部信息系统的合规性监管等，并将由业务驱动的IT需求反馈给总部。

由于霍尼韦尔的业务线众多，分支机构又散布在全球各地，多元化和环境的复杂性决定了霍尼韦尔在IT管理上选择了“联邦制”模式，协调总部和各战略业务单元之间的IT工作，业务集团按照各自的特点进行组合，选择集权化或分权化管理。战略性方面的技术资源、技术路线采用集权式管理；针对具体的IT项目则进行分权管理，将战略规划传递到具体的业务部门协助实施。在这种IT管理模式下，IT部门不仅向业务主管部门汇报，同时也会向更高级别的IT主管汇报，既能保持与业务的高度互通，又不致过度分散而造成管理失位。

霍尼韦尔IT的核心策略是采取有效的机制，使IT的应用能完成组织赋予它的业务使命，确保实现组织的业务和战略目标，保证IT部门与各个业务单元之间高度的互通与一致。采用统一规划、统一实施、统一运行维护的管理模式，确保IT系统更符合企业发展战略，IT架构更清晰，建设更具有可操作性、使用更方便灵活。

规划过程通过识别和认知具有成本效益优势的解决方案明确业务的需求，分析影响关键业务的流程，组织专家组和业务伙伴规划信息系统建设方案。规划的责任贯穿整个信息系统的建设和运行维护期。实施工作是利用技术人才优势，设计并交付高质量的软件解决方案。利用企业现有的系统资源权衡速度、复杂性和成本等因素，提高标准化程度，降低软件系统实施和升级过程的复杂度，尽量减少实施过程定制开发。运行维护关注全球卓越运营，推动执行力、标准化及生产和计算环境的最优化。规划/实施/运维的IT运作全局观，见图7。

IT与业务关联推进主要体现在：IT规划依据业务发展的路线图，业务部门提出功能需求，对IT规划部门进行说明咨询，IT规划部门进行业务问题分析、确定项目，按照需求与业务发展路线的符合程度和投资规模提交立项审核，IT部门与业务部门联合提出解决方案，从而确保业务目标的实现。

霍尼韦尔航空航天集团的特点是按照商业软件公司的做法将IT组织分成客户组、解决方案组、运维组三个关键部分，其中：客户组将业务部门看作内部客户，以服务的观点开展工作，参加集团的业务会议，创造机会接触客户、了解业务，改进改善对业务的认识，充分考虑相关方的意见，减少或避免独特的解决方案，目的是使IT与业务相融合、强化业务间的关联、业务系统的集成，形成统一的解决方案，尽可能用少量的软件工具支撑业务需求。解决方案组实际上是系统构建的COE，它采用系统功能组件，按照统一的流程和架构给出解决方案并负责实施。运行组负责重复性的基础设施建设和承担日常运行维护等操作性的任务。

IT推动企业创新发展

霍尼韦尔根据企业战略，统筹设计组织和业务流程模型，确定各业务的信息化需求，制定全局的IT战略，统一规划，分步实施。从企业战略到IT战略再到信息架构，强调全局运营的最优，在明确的发展战略指引和清晰的管理规范要求下，充分发挥IT的使能作用，并提供强有力的IT投资、人力资源等的保障。在霍尼韦尔航空航天集团，通过统一的ERP 系统应用提升集团的整合优势，实现业务对象的全球可视化，确保在全球范围内更便捷地获取项目、产品、客户及财务等信息，推动业务流程优化和重组，从而提升满足客户和精益运营的能力。

霍尼韦尔航空航天集团在全球范围内采用公共的流程和系统，实现资源的集中管理，提升了运行的效率，处理与客户间的业务往来更便捷，推动了生产、并购和业务剥离的进程，提高业务的灵活性。IT的作用从支持企业经营管控向引领商业模式创新转变，正是由于信息透明化对业务流程产生的鲶鱼效应，促使决策层和管理层不断思考和改进流程管理，商业巨舰打破“船大难掉头”魔咒，以适时创新调整航向、锁定目标。按照霍尼韦尔预计，2012财年，其销售收入仍将同比增长4%～7%。创立127年后，霍尼韦尔仍呈现出如此强劲的增长活力，归功于其对IT的全新诠释：从Information（信息）到Innovation（创新）。