基于企业动态演化的外部性战略风险防范研究

摘要：作者在分析企业外部性战略风险的来源、类型及其对企业的影响的基础上，研究了外部性战略风险与企业内部动态演化能力相互作用的共振与消减过程。借鉴生态学以及演化经济学的观点，从动态演化的角度提出了企业建立战略风险防范体系的重要性，并演示了企业战略管理与风险防范体系的动态演化、变革、再循环的相互作用过程。

关键词：外部性战略风险；动态演化；风险防范

基金项目：国家社会科学基金资助项目(07BJY073)，四川省软科学基金资助项目(07ZR0073)。

作者简介：顾兴树(1970－　)，男，四川自贡人，四川大学工商管理学院博士研究生，主要从事战略管理研究；揭筱纹(1957－　)，女，江西南丰人，博士，四川大学工商管理学院教授，博士生导师，主要从事战略管理、中小企业管理研究；顾萍(1974－　)，女，四川自贡人，成都航空职业技术学院讲师，主要从事运营管理研究。

中图分类号：F270.7　文献标识码：A　文章编号：1006－1096(2008)06－0115－04

收稿日期：2008－07－06

一、前言

自2007年底起，全球经济从顶峰迅速跌落。截止2008年10月中旬，美国前五大投行因金融风险破产，大量企业巨头、金融保险机构陷入清算困境，全球股市急剧动荡。同样的是近年来在我国珠三角地区也有数万家中小企业因国外需求的下降影响而倒闭，这些状况反映了经济一体化大环境对于全球经济的广泛而深远的影响。无论在行业类型、规模、结构等要素上存在多大差异，不同企业都必须面对变化更快、更复杂的外部环境，企业与外部环境间的相互影响十分显著。

企业经营与发展是一个内外环境相互作用、不断演化的过程，产业、竞争以及宏观环境等要素的多变使企业战略管理具有动态性和不确定性，这些外部因素直接导致战略风险管理与控制成为企业必须高度重视的问题。在管理学界，战略风险研究兴起的时间不长，企业风险管理的早期研究多偏重于金融与财务层面，主要关注点在制度防范、流程控制、财务控制等内部风险管控体系，并未从战略管理的整体角度对风险进行研究。近年来，超竞争的企业外部环境使很多企业难以生存，例如，全球石油价格的突飞猛涨，直接造成民航运输业大面积亏损，引发航空公司倒闭潮以及行业间并购潮；美国经济的衰退影响我国长、珠三角大量中小企业倒闭，幸存的企业为谋求生存改变外向型战略，转而开拓内需市场，并向中西部内陆地区战略转移；四川地震后当地企业遭受重创，然而以政府主导投资的灾后重建工作却给建筑、交通行业带来重大机遇。这些都可视作外部性风险影响企业竞争的现实案例。

面对无所不在，无可避免的风险时，企业是极力设法逃避，还是“善待”风险，寻找隐藏在风险背后的机会?卓有成效的战略风险管理过程就是内部的演化适应机制与外部风险动态匹配的过程，只有建立有效的战略风险管理机制，主动适应环境变化，以动态演化观对待风险，企业才能得到健康发展。

二、企业动态演化理论综述

演化一词(Evolution)来自达尔文的生物学研究领域。而演化经济学这一术语，最早由凡勃伦(1898)在《经济学为什么不是一门演化的科学》中提出，阿尔钦(1950)的《不确定性、演化和经济理论》开始对演化思想正式运用，Richard R.Nelson和Sidney G・Winter(1982)的《经济变迁的演化理论》标志着演化经济学思想的真正形成。他们借用了达尔文生物进化论的基本思想――自然选择思想和拉马克的组织遗传学的某些思想并将其运用到企业，用以解释企业为何能够在不确定性的环境和激烈的竞争中仍能保持竞争优势获得长久生存。在行业竞争对手的威胁与共生环境压力下。March(1994)、Koza和Lewin(1998)Rosenkopf和Tushman(1992)根据多样化、选择和变化的持续性，强调组织与环境共同演化(Co－Evolution)现象，也印证了企业内外环境的相互作用。

然而，即使是持续不断的外部刺激，如果刺激程度不够，也不足以马上引起企业旧的战略管理制度的显著改变，这源于企业制度存在的路径依赖效应影响(Paul A.David于1975年在《技术选择、创新和经济增长》一书中提出路径依赖存在的理论，并于1985年给出证明)。只有当企业面临重大变革压力，如外部战略风险等刺激且程度较深时，才可能引发企业打破惯例，引发战略变革――产生类似生物学的“变异”――只有变异，适者才能生存。按照演化经济学的自然选择观，组织所面临的外部风险对其能力构建和组织演化有重大影响。自然选择创造能力的机制也表明企业内部和外部选择压力的强度对企业主动寻求演化的能力构建至关重要(黄江圳等，2007)。例如，多业务企业中只有那些能使能力和环境相匹配的业务单元才能存活下来，并将其已经得到价值证明的能力在企业内部扩散开来。而那些不能实现这种匹配的业务单元将会消亡，而对于单业务企业而言，不能保持其在行业内的相对竞争优势，就会像自然界的某些生物一样因不能适应环境突变而导致个体灭绝。此外，正如同自然界的物种集体灭绝一样，落后行业的衰亡，必然会导致行业内的企业群体灭绝。

需要区别的是，本文提出的动态演化过程不完全等同于生物学领域的自然选择过程，该过程更多表现为外部风险对企业的优胜劣汰，是对企业现存能力的选择，企业因为“能力”存在强弱差异而被动地接受生存与淘汰。而动态演化更多可视为企业更主动地向外部环境进行的有意识、有目的、有准备的演化成长与变革创新，弱势企业通过创新系统、知识系统等寻求适合环境的能力有意识的培育和构建，并采取对自身能力的薄弱部分实行补偿、重构的措施。企业在与外部环境的互相选择中发展，这是一种向前进化的主动演化过程。

三、来自外部性的战略风险压力

(一)战略风险理论

“战略风险”一词出现的时间不长，1971年Kenneth R.Andrews在《公司战略原理》一书中才首先提出了“战略风险”一词，直到上世纪90年代后期，战略风险的研究才逐渐受到企业和学者的重视。传统的风险管理将风险视作未来结果的不确定性，而从战略管理的角度来说，战略风险的概念、内涵、形成机理都有很大不同，更加强调动态性和不确定性。事实上战略本身与风险一样，都可以被视作一种面对未来的不确定性的反应，战略选择、实施、控制、评价的整个过程就是不确定条件下的风险行为，Bettis and Mahajan(1985)以及TimothyW.Ruefli，James M.Collins(1996)均在实证研究中验证了战略风险对于企业和产业层面的战略管理的绩效的重要性。

从上世纪90年代起，战略风险研究迅速兴起，但直到目前，完整、规范的理论体系尚未建成，也未形成权威的、完整的定义，很多学者以所使用的研究方法为基础对战略风险下定

义。Sidney L，Barton(1990)将战略风险定义为“当企业面临破产等不确定性经营后果时进行决策所面临的风险”；Mi-chael H.Lubatkin(1990)将战略风险定义为“企业将其收益与宏观经济和产业经济波动进行隔离的可能性”；James M.Col-lins(1992)将战略风险定义为“企业在其所属行业中排名降低的程度”；Robert.Simons(1998)将战略风险定义为“一个未预料到的事件或一系列条件，它们会严重削弱管理者实施其原定企业战略的能力”；Christopher(1999)等人认为企业战略风险是企业战略层的风险，是整个企业范围的风险，把战略风险管理看作是企业建立竞争优势的手段。

国内学术界对战略风险问题的研究虽然起步较晚，目前主要是对国外战略风险理论的引入，并针对国内企业具体战略行为进行研究。如刘升福(2003)、刘海潮(2002)将战略风险理解为企业整体损失的不确定性；杨华江(2002)等人对集团公司战略风险进行了研究；祝爱民(2006)从战略理论和系统的角度对企业战略风险构成因素进行分析，并将战略风险分为内外两方面因素。

综上所述，无论国内外，战略风险的具体定义并未脱离战略风险字面的基本涵义，“战略风险”与“战略机遇”、“战略损失”的动态关系是学者们重点关注的对象。其基本定义是能使企业战略管理过程产生损失的不确定性，这里的损失既包含直接经济利益损失，也可理解为间接损失(如竞争优势减弱、品牌及商誉损失、运营失效、技术落后等等)。因此，能否有“机会”对战略风险进行科学管理成为分类的基本原则之一，即将其分为纯粹型和机会型风险，“纯粹性风险”为静态风险，如天灾、战争等，不在本文的战略风险研究范围内，企业以分散投资或者保险等方式进行防范。而新的研究表明，对于“机会型”战略风险不单是对企业或其所依附的产业的“损失”或者“威胁”，若善加防范甚至利用，战略风险能够为企业带来发展机遇。正如John Drzik(1996)所说：管理者们建立全面的风险管理系统(Enterprise Risk Management，ERM)，能够使企业遭遇致命的战略风险时，可能发现新的增长解决方案。因此，战略风险着重关注“机会型风险(OpportunisticRisk)”，对风险的态度不再是单纯避免(Avoid)、防范(Pre-vention)，而是谋求共生(Co-exit)。

(二)来自企业外部的战略风险的分类

为何对外部风险需要保持如此高的警觉?外部性战略风险来自于企业外部环境，外部环境变化难以预测、突变性大，“苦练内功、抵御风险”的静态管理行为已经失效，单纯根据企业生存要求而制定战略已不可能抵御变化的外部风险冲击，这是创新型的战略风险管理的根本。Jeffrey Pfeffer和Gerald Salaneik(2003)认为：组织与其外部环境存在共生与相互依赖，企业对环境的制约及影响存在着控制与反控制，必须通过“适应”、“避免”、“顺从”等来解决与外部环境的冲突，平衡增长与风险。外部战略风险包含哪些因素?根据Baird(1985)、Simons(1995)Budd(1997)等人的研究成果，本文将外部性的战略风险要素归类如下(表1)。

(三)外部性战略风险的特性

外部性战略风险除具有风险的损失与获利的不确定性、动态性、不可消除性等共同特征外，还具有可管理性、主观性等一般特征。此外，外部性战略风险与企业内部动态能力协调失当而产生的“失衡性”具有共振性与消减性。本文首先根据可能产生的损失程度大小以及发生频率的高低，将外部性战略风险分为四种类型(见下页图1)。对于偶发性、危害小的战略风险而言，日常的环境扫描进行常规监控即可；对于发作频率高、危害大的外部战略风险而言，要在企业的风险防范体系中进行重点监控，而且要随时根据评估结果对整个企业的战略管理过程进行调整，以应对这些对企业可能造成致命伤害的外部因素。

以对企业影响较大、特征显著的第3和第4外部风险形态为例，根据这两种风险的作用特征模拟企业对风险的不同反应和效果，即外部性战略风险作用于企业时与企业内部风险协调、对抗、化解机制相互作用形成的总战略风险的变化过程，并由此确定企业的危险程度(图2)。如前所述，在企业发展的不同时点，会遭受来自宏观环境、产业、竞争的外部风险(External Risk)――计为函数f(Er)。同时由于来自内部的动态演化能力的不同，而产生了内部风险(Internal Risk)――这种风险可解释为企业内部管理机制应对外部战略风险得当，则风险较小，反之则较大，计为函数f(Ir)。每一时点总的风险函数是这两种风险的复合函数。经研究，这一函数不是f(Er)、f(Ir)的简单线性叠加，而是一个复杂复合函数，在两者相互作用的过程中，既可能产生类似于蝴蝶效应的混沌效应使风险急剧放大，也可能因内部协调机制得当而减小看似无可避免的重大外部风险损失。该函数的意义表明，外部风险对企业的威胁虽然随时存在，但只有在内部能力不能匹配，无法通过建立“动态演化系统”或者独特的“动态演化能力”时，企业才真正受到商誉、资产、人力、组织架构等的损失。

如图2所示，横坐标为企业的不同发展时段(为时间坐标)，纵坐标显示风险的高低程度。内部风险函数f(Ir)为企业动态演化能力不足而导致的内部混乱与失衡函数，f(Er)为外部战略风险函数。则企业面临的总风险大小为复合函数：f(Tr)=αf(Ir，Er)+ε，其中α为影响系数，ε为修正变量。

纵坐标轴上，1点一下为低风险区，企业只进行常规管理活动；一旦内外部风险的叠加函数值超过1区，触发企业启动预警机制，开始进行管理协调，战略布控；越过2区后，企业进入高风险区，系统立即启动防范处理机制，展开具体的化解威胁、寻求机遇的管理程序；而当测得风险函数值达到越过3区，企业就进入可能导致战略失败的“死亡区域”。从图中可以清楚了解企业对抗风险的效果，对企业所处的区域有清晰的认识。

在总风险曲线可以清楚地看到，在A与C点，由于外部风险和企业内部风险控制的不利，A点触发预警，C点导致高风险防控全面启动。在这两点紧邻的B和D点中，可以认为企业内外部对风险的正确处置造成了企业的战略风险值重回安全区内，企业的战略风险防范获得了足够效果。而在E点，由于外部性战略风险的急剧放大，再加之内部防范机制的协调失当，造成内外部战略风险的共振效应，使战略风险完全超越企业的可控范围，直接导致战略失败，企业将面对巨大损失甚至破产倒闭的危机。从战略风险共振与抵消模拟示意图可以看出，企业具有的动态演化能力将对战略风险防范产生重大影响。以巨人集团为例，1996年，公司因为应对国内金融紧缩政

策准备不足，企业出现决策失误，对房地产的投资过大，被迫对运行良好的保健品业务抽血，导致业务现金流不足，最终引发企业财务危机。无法控制外部宏观环境的政策性风险，加上内部能力缺陷，应对风险的机制不健全，内外共振作用使企业的战略性风险迅速放大到企业无法挽回的地步。

四、战略风险防范――动态演化体系

企业对于感知到的战略风险究竟做出何种应对?企业动态演化的路径与过程究竟是如何影响企业战略?本文认为，企业外部战略风险的防范与内部动态演化是一个相互作用的动态循环系统，这一系统体现为企业被动接受外部选择和内部主动适应性演化的结果，即始终处于“接受刺激――演化准备――演化变异――再接受刺激”的一个循环上升的动态过程。内部防范机制健全的企业面对那些不可避免的机会型外部战略风险，不仅可以避免损失，甚至能因此获得发展机遇，这取决于对企业内部能力和外部环境压力的认识、处理和掌控程度，取决与事先建立的战略风险防范体系及其运作效率(图3)。

如图3所示的系统，除天灾、战争及其他不可抗力因素的纯粹性风险外，主要根据外部环境的作用来源将机会型风险分为了三个部分，即：产业风险――包含平均行业利润、产业密集度、行业生命周期、进入壁垒、企业集中度等要素；宏观环境风险――包含、政治、经济、技术创新等要素；竞争风险――由来自竞争者、分别处于上下游的供应商和顾客、以及产品和服务的替代品组成。这个系统的运作流程分为三个阶段，可以简化成为破坏与刺激、决策与准备、事实与反馈三个阶段。整个管理过程表现在一个非封闭的循环系统中，根据环境变化随时调整系统运行，实现企业能力外部战略风险的动态平衡。第一阶段，外部风险的不断刺激，当其达到足够引起企业产生变异的程度，企业便具有了演化变异的基础，在这一阶段，抵御外部战略风险的主要力量来自企业的制度和惯例，对于常规型的风险，企业的能力足以将这种威胁化解，企业只进行常规的经营活动，只有当突发性、破坏性较大，可能对企业产生较大影响的外部刺激产生并扩散时，企业才有变异的要求也才会进行较大的战略调整前期准备，即进入第二阶段。在第二阶段，优秀企业的战略风险防范体系开始应激反应，对风险程度做出分析、评估等，判断下一步行动目标，是回避?转移?妥协?利用?还是选择直接对抗。无论采取何种措施，企业在战略上都要进行适当的调整，动态演化过程随新的决策产生，企业在组织结构、资源整合、管理流程、人力资源、学习创新等企业内部管理能力方面进行调整，以适应演化的要求。准备工作完成后，第三阶段是战略创新的过程，是根据外部战略风险所进行的新战略管理程序。最终，建立并实施新战略，并将反馈信息回馈至企业风险防范体系，进入下一轮循环，企业能够在新体系下抵抗逐步升级的外部战略风险侵袭。

随着外部战略性风险刺激频率加快、加大，这种动态演化的过程会日益加快，企业竞争力也随之增强，动态能力演化的目的是为了获得竞争优势，而这种竞争优势依赖企业打破惯例，不断循环、适应环境、自我更新的过程。仍以巨人集团为例，经过2003年的复出，企业更新了战略体系，史玉柱对导致第一次失败的因素如政策风险、产业风险、金融风险等做了重点防范，财务制度健全、业务选择更加理性，而擅长的市场专长被发挥到了极致，企业的组织结构、战略控制、运营流程、营销战略等建立了共同动态演化体系，基于动态演化观的“战略风险防范制度”可以承受远比过去更大的冲击，企业也因此重生并日益强大。

五、小结

外部环境的不确定性使企业无时无刻不处于风险的笼罩下，企业内部的战略动态演化对于防范外部型战略的侵袭而言，不仅是企业生存的需要，也是面对外部环境的自然选择，是对企业优胜劣汰的“自然演化过程”。这种演化的过程是一种企业主动去“适应”外部风险的过程，是主动实现“基因良性变异”的过程。企业在这一动态演化过程中，获得持久的竞争力，不断进化，长久生存。

(编校：延　河)