好帮手:折腾自己才能活得好

从广州白云机场开车一个多小时，穿过三水市区最繁华的“三水广场”，再开车走15分钟便到了好帮手的厂区。

三水是佛山市下辖五个行政区之一，因为有北江、西江和绥江三江在此汇流，故名三水。这里也是广东著名的侨乡之一。20世纪90年初，健力宝在此设厂，成为该地区支柱产业，因此三水也有饮料之都的称号。

好帮手电子产业基地位于佛山市三水区西南工业园，厂区2007年底落成，占地270亩，是中国最大的车载电子导航生产厂家。目前厂区共有员工5000余人，其中专业研发团队500多人―在民营电子公司很少有这么大规模的研发队伍。走进工厂大门，院子里种满了绿色植物，紫荆花在路两旁开得正艳，空气里满是桂花的香气。

午饭时间，在这里工作的年轻人喧闹地从身边走过。如果不是路旁的宣传栏里张贴着工厂未来三年发展的“宙斯计划”和管理层在年会上的讲话精神，这里更像一个大学校园，外人很难把它和印象中的珠三角劳动密集型工厂联系起来。

2008年金融危机之后，随着国际经济形势低迷和国内劳动力以及原料成本的上涨，制造企业不用太费脑筋、只要苦干就能大把赚钱的好日子已经过去了，珠三角地区一批劳动密集型加工企业随之倒闭。根据广东一家媒体报道，仅2008年从珠三角地区搬迁或关门的企业达到5900多家。

但广东好帮手电子科技股份有限公司（以下简称好帮手）同样身处珠三角，日子却过得不错。1998年，它从一个7人的工程师团队开始创业，度过金融危机，到了2012年，经过15年的发展，已经拥有员工5000人，年销售额达到了20个亿。现在当你在汽车上播放CD，查看导航的电子地图或是用车身电子系统检查胎压的时候，你都有可能在使用“好帮手”的产品。

好帮手之所以能在经济低迷之时逆势发展并且取得成功，用公司CEO罗大军的话说，这是因为他们从来都不缺乏活力和应对挑战的能力，而且每次都能比同行快上一步或者几步， “抢到先机”。这又是怎样做到的呢？

“我们不会满足现状，日子好过的时候我们就会折腾自己。”

“借船出海”

好帮手正式成立于1998年。现任好帮手董事长的卢灿光在20世纪90年代的房地产热潮中刚刚完成最初的财富积累。由于海南地产泡沫破灭，中国的房地产市场在那个时候转入低潮，但汽车行业的前景却初现曙光―据统计，1998年中国汽车生产量世界排名第10位，全国千人汽车保有量却仅为10.7。

卢灿光在做房地产之前从事的就是运输行业，这段经历让他很早就熟悉了汽车，并且对和汽车有关的内饰和电子产品很有感觉。他判断中国汽车市场肯定会有爆发式增长，但当时的汽车配件领域主要是日本和欧美的企业占领市场。除了看重商机和对汽车行业的喜爱与了解，卢灿光说自己也希望能在汽车领域和外国人拼一拼。

最初创业团队只有7个人，大部分都是电子工程专业毕业的大学生，1954年出生的卢灿光是他们当中最年长的。有卢灿光对汽车市场的理解在先，好帮手创业团队从一开始就将自己的产品定位在车身电子行业，给公司起名“好帮手”也是希望他们生产的产品能够成为汽车的“好朋友”，开车人的“好帮手”。1998年，罗大军刚从佛山大学电子技术专业毕业，就加入好帮手做了研发工程师。

7个人最初创业的办公室只是两间普通的平房，位于现在三水最繁华的三水广场附近。15年前那里还是一片荒地，地点之偏僻，就连当地摩的师傅都很难找到。

他们研发的第一个项目是倒车雷达。当时国内还没有本土品牌的倒车雷达，卢灿光自己开车的时候觉得这是个好东西，能保证倒车安全，开车人一定会喜欢。基于工程师团队的技术背景，当时公司的想法是“以技术为导向”。办法倒很简单，就是模仿―卢灿光从韩国买来一个倒车雷达，让团队去“开发”。团队把买来的倒车雷达拆开，日日夜夜赶着“抄”，希望 “抄”出一个能够自己批量组装的倒车雷达。

“开发”工作从1998年夏天持续到到1999年初。回忆那段日子，罗大军用了“痛苦”这个字眼：他们中绝大部分人刚刚大学毕业，没有任何生产经验，不了解市场信息， 7个新手埋头苦干了半年多，最后得出一个结论―做出一个不误报的倒车雷达是几乎不可能的。虽然“开发”方式是抄袭，但工程师们有自己对产品的底线―就是不能出现误报。

这里有必要说明一下，倒车雷达是通过超声波感应反射发出提醒，在反射面不同的情况下，必定会产生误报信号，即便是现在顶级车型配置的最好的倒车雷达也会有误报产生，这是产品原理决定的。

投入半年多时间和200多万元资金就得出这样的结论，大家无奈之下只好宣布产品研发失败。可是就在他们决定放弃不久，却发现有同行已经做出了类似的产品，而且销量很好。一番分析之后他们发现，从研发层面看，“好帮手”这种拆解、模仿的手法并不比竞争对手差，但 “好帮手”当时没有市场渠道，也没有专人负责研究市场需求。没有市场做指导，也没有用户反馈，几个人只是凭着工程师那股较真儿的精神做研发，会产生很多误判。

这时候，他们才意识到市场渠道和反馈对产品研发的重要。

经过一年的折腾，卢灿光最初投入的300万元已经所剩无几，公司最惨的时候可供抵押的物品只剩下一台电脑和几张办公桌。此时卢灿光也没有更多的资金可以投入，被逼之下，他们只好调整公司策略，由最初设想的“以技术为导向”改为“以业务为导向”，雇了两个业务员天天跑市场，看市场上需要什么，他们就想办法迅速形成产品推向市场。

1999年，就在快要山穷水尽的时候，一位在银行工作的朋友给他们介绍了一个开发银行运钞车监控器的业务。这款监控器的工艺其实并不复杂，只是两个摄像头通过控制器连接到一块小屏幕，押运人员可以在驾驶室内通过车载屏幕监控运钞箱和车后部的情况。当时运钞车刚刚引入国内市场，运钞车监控器主要是韩国和台湾地区的厂商制造，价格昂贵。

这次，卢灿光他们吸取了第一次的教训，先做了市场调查，结果发现运钞车监控器的确是一块很好的市场―国内没有同类型的厂商竞争，产品的利润也非常可观。

这套产品和现在“好帮手”生产的工艺复杂的产品相比，罗大军说“简单得都不能称为产品”，但当时整个团队还是花了几个月的时间才研发成功。为把核心技术掌握在自己手里，他们没有像其他厂商那样由外包开始，而是在办公室旁边的平房里建了一条简单的生产线，生产由好帮手自己研发的中央控制器，这算是这套产品里的“核心技术”。组装需要的其他配件，比如镜头和屏幕都从外部采购，再在自己的生产线上把这三个部件组装在一起。

由于运钞车监控器的组装和技术相对简单，自己动手不但能让产品质量更可靠，也使得他们的成本比同类产品降低了一半。当时一套由台湾生产的监控器市场售价为8000多元，“好帮手”生产的运钞车监控器市场售价虽然只有4000元，但总成本加起来不到2000元，产品利润超过了50%。罗大军把这种直接模仿成熟产品生产的方法，称为“借船出海”。因为掌握了生产中央控制器的关键技术，他们从只有30个工人的小作坊开始，在很短时间内就做到了运钞车监控器市场的老大。

2000年，“好帮手”产品在运钞车市场的占有率超过了80%，把韩国、台湾企业全部挤出了大陆市场，也因此挖到了企业的第一桶金―1000多万元。

转型与聚焦

2000年前后，中国每年运钞车的销售量为8000到一万辆，并且国家有对运钞车五年强制报废的规定，以“好帮手”80%的市场占有率计算，每年稳定有一两千万元的利润。罗大军说：“其实当时拿着这块利润挺滋润的，一年赚个千八百万，而且业务成熟，关系稳定。现在银行网点更是不断增加，机会还是很好，但我们就是不甘于这个状况。”

“这个市场太小了，我们要转型，进入更大的市场，这么小的鱼塘养不了我们。”

退出运钞车监控器市场，这是好帮手的第一次转型。除了有想把事业做得更大的野心之外，好帮手管理团队性格中的两个重要特点已经显露出来了：一是大家都是技术出身，学习能力强，对科技发展的速度有一个比较准确的预估；二是性格上他们不愿意坐享现成，希望把企业做得更大。2001年，经过辉煌的“运钞车”时代，“好帮手”的工厂规模已经由最初的三四百平方米的平房，搬到了现在三水城东南由健力宝仓库改建的3000平方米的厂房，工人也从30人增加到了200多人。

转型的关键是判断哪里是更大的市场。他们认为中国汽车未来最大的市场还是民用车市场。这就要重新回到“以技术为导向”，要做真正的研发。鉴于当时公司实力，他们决定，未来企业的发展核心仍围绕汽车，但要尽量收窄领域，做自己最熟悉的，除了汽车上的电子产品，其他业务都不干。

到底怎么样才能让新产品形成自己的竞争力？工程师出身的好帮手团队认为要做中国市场上没有的、有技术含量的产品，这样一来可以暂时避开同质化竞争，二来也有高额利润。最后他们锁定了一款车载全自动内藏液晶显示屏（产品型号CA2007），也就是现在汽车电子导航产品的前身。

这款全自动内藏液晶显示屏可以用来听收音机、CD，也可以看DVD和移动电视节目，并且有倒车监控的功能。虽然这款产品的实用性并不强―因为驾驶者不可能边开车边看DVD―但是看上去非常高科技，屏幕可以藏于汽车的仪表台内，开启之后自动伸出打开，十分符合当时拥有私人轿车的车主赶时髦的脾气。

2000年，国内还没有企业敢生产CA2007这样的产品，因为这款产品对各个部分的零件精度要求都非常高，国内企业的技术达不到产品的生产要求。

“当时我们觉得手里面有钱，也敢做。打算把那一块（运钞车）业务卖掉，全部投入在民用车市场。”罗大军说。

放弃运钞车业务，固然是想表示企业转型的决心，不给自己留后路，但多少也有些 “初生牛犊”的意气用事。从一开始，“好帮手”的特点就是要做第一个吃螃蟹的人，但这个“螃蟹”吃得确实很痛苦。

开发全自动伸缩屏，模具制作是关键。“好帮手”分别考察了日本、大陆和台湾三家企业，它们给出的价格相差非常大，日本企业光开模具就要花几百万元；台湾企业价格是日企的一半，但也要一百多万元，而国内的厂家只需要二十来万元。出于成本的考虑，“好帮手”选择了国内的厂家。

结果国内企业生产的模具精度不够，生产出来的产品质量非常不稳定。预计一年投产搞了快两年，产品还是没过关。

等到产品2002年出来，好帮手最初投入的1000多万元也已经消耗得差不多了。虽然质量有问题，但他们还是得硬着头皮把这款车载自动伸缩DVD推向市场。公司组织了一个100人左右强大的营销团队出去找，一开始也是四处碰壁―这里面有部分原因是产品质量问题。罗大军说，有时候他们在给商做演示时，一通电，“机器就会冒烟”。

好帮手当时的销售策略是紧跟松下。松下商到哪里，好帮手就到哪里。他们能这样做的一个原因是好帮手的产品是高增值产品，能够给经销商带来高额利润，便于建立一个稳固的销售网络；另外一个原因是当时公认松下商是最好的商，能够赢得松下的渠道，是对“好帮手”产品竞争力的一种认可，也是为未来发展布局。

虽然产品质量不过硬，但市场上也没有同类的竞争产品，产品的概念和高利润足以吸引经销商。万元每台的产品，经销商和4S店可以赚到几千元的利润。再加上“好帮手”听取经销商意见改进产品质量的速度特别快，基本上每周给客户做产品演示的时候，这款显示屏都会比上一次更加完善。快速改进和高额利润，慢慢让经销商对 “好帮手”也累积起信心。

“好帮手”管理层在2002年正式将CA2007命名为“CASKA”（中文名卡仕达），英文名称由“汽车”“卡拉OK”几个单词中的关键字组成，意思是要成为行业内第一的汽车影音娱乐系统产品。

第一款卡仕达产品的成功，让“好帮手”向汽车影音领域的发展迈出了关键一步，也为好帮手开拓了汽车4S店、汽车美容店等汽车精品配件市场的渠道。2003年，企业的整个产品渠道开始建立和完善起来。

“在那一年多的时间里，我觉得所有的事情归结到一点，就是信念和信心很重要。”罗大军说：“如果那时候我们稍微气馁点，认为不行了，这个企业就没了。”

到2003年底，“好帮手”凭着这款全自动内藏液晶显示屏开创的全国销售渠道数量首次超过了松下汽车音响产品在中国大陆地区的渠道总量。“好帮手”的管理层说，那时，他们第一次有了自主品牌打败了国际品牌的自豪感。

“等死”不如“找死”

在广东的制造企业之间流传着一句话，叫作“不变是等死，改变是找死”。

“好帮手”的管理者们求变，爱“折腾自己”，其实有很大一部分是被逼的。2003年，他们的卡仕达自动液晶屏刚取得成功，只过了短短的一年，这个市场的竞争就变得格外激烈。很多工厂和当年他们买倒车雷达一样，把卡仕达的产品买回去，稍作改动又重新推向市场―“借船出海”在珠三角是通用手法。这样做的结果可想而知：产品的同质化越来越严重，利润空间也被大大挤压，蓝海迅速变成了红海。

这一现象最终让“好帮手”的管理者们定下自己企业的发展路径。“就是要赶在同行前面，做有差异性、有技术含量的产品。”罗大军说：“我们不做大路货，同时要自己掌握产品的核心技术，研发和市场并进。”

为了实现“差异化”，他们在2004年提出了“专车专用”的概念，就是做到为每一款车开发一款和该车型控制全匹配的车载信息系统，每款车型的研发周期不超过新车出厂后的三个月。

这个想法的产生源于4S店的反馈。4S店是“好帮手”产品的主要销售渠道之一。2003年，汽车的原产控制台只有简单的收音机和CD播放功能，形式比较单一。卡仕达车载影音系统因为集合了液晶屏幕、音乐和DVD播放功能，是作为汽车配件的升级产品在4S店内销售安装的，属于“后装市场”的高级选项（通常，在原车出厂后，对原车载设备进行改装的产品市场，在行业内被称为“后装市场”）。

卡仕达车载影音系统最初推出的几代产品主要专注于功能实现，而没有过多注意产品与原车控制台的匹配。顾客在花了几千块钱对汽车进行升级之后发现，内部接线使用原始的绝缘胶带缠绕，产品外观和卡口也与原车的控制台不匹配，感觉一点也不高级，还破坏了整车的美感。

基于这样的反馈，“好帮手”开始着手开发与原厂车型的控制台从外形到内部配线完全配套的车载影音系统。在“专车专用”概念提出的前期，“好帮手”在各大品牌推出新车的第一时间就购买一辆样车用于研发。目前在汽车的升级装饰市场，“好帮手”覆盖了标致、丰田、本田、大众、通用等各大品牌在国内生产的各个主要车型。

要覆盖后装市场，就意味着“好帮手”从生产到设计都要进入到一个多品种、小批量的阶段。国外汽车后装设备制造厂商擅长大批量生产，“专车专用”对于他们而言，无论从研发还是制造、销售、安装服务上看都不合算，不如本地制造企业“小而灵”。

2005年，“专车专用”策略经过一年多的实施，“好帮手”的卡仕达品牌再次成为汽车配件后装市场占有率最大的企业。有些车型的卡仕达产品在4S店的售价甚至过万，产品利润率接近零售价格的2/3，“好帮手”的年销售额也达到了七八千万元。

继车载娱乐设备之后，“好帮手”管理层又看中了车载导航系统。2004年，中国私人轿车开始快速普及，一份中国汽车工业协会的资料显示，2003年1―11月，全国共销售汽车391.75万辆，其中轿车销售173.17万辆，同比增长69.95%。2004年一季度，轿车市场的增长率超过了20%，北京的市场增长率更高达36%，其中绝大部分的购车者为私人。当时北京市的170万辆轿车中，私人车占了50%；广东省每百户家庭的轿车拥有量也达到2.3辆。

与之相伴的是2000年以后中国公路交通的快速发展。公开数据显示，2005年全国高速公路总里程已突破3万公里，这一数字在随后的几年之内仍在不断增加。家庭和私人开车出行旅游慢慢成为趋势。

当时国外已经开始普及的车载导航应用，国内还没有企业批量生产。

通过市场分析，他们发现车载导航在国内不能普及的原因主要有两点：一是价格贵，一台导航仪的价格在6000元左右；二是导航系统中的地图出错率高。造成价格贵的原因主要有两点，一是购买地图的费用高，二是导航需要一种特定的核心板，其对硬件和软件的要求都非常高。软件技术掌握在国外企业手中，购买专利技术的费用在几十万元到上百万元不等。

“好帮手”先在国内找了几家电子地图公司进行考察。当时电子地图因为没有市场，国内只有寥寥几家公司在惨淡经营。好帮手最后选择了总部位于广东佛山市的图瑞万方电子地图公司，并采用其开发的“道道通”电子地图用作自己的导航地图。同时研发团队与清华大学合作，开发导航仪的核心板。

经过一年左右的研发，2005年，“好帮手”掌握了整套产品的硬件设计和软件制造的核心技术，生产成本大大减低。导航仪的售价降低到2000元，而利润依然相当可观。之后，“好帮手”又将导航系统整合进入“专车专用”的车载信息系统，这样，好帮手专注生产的汽车电子智能娱乐导航产品系列就初步成形了。

就在同一年，“好帮手”在卡仕达之后，又建立了自己的第二个品牌―科骏达。科骏达被定位为“汽车智能娱乐系统”，以与之前的卡仕达形成区隔。卡仕达是高端品牌，侧重于专业化，向未来智能车的方向发展；科骏达则更时尚化，用比卡仕达更低的售价抢占市场份额。

以大众途观为例：科骏达品牌的途观车载DVD导航仪只有一个版本，售价为2898元；而卡仕达品牌则根据途观车型的不同版本生产了4款型号的产品，价格在4000元和6000元之间。在外观和屏幕的设计上，卡仕达比科骏达更为时尚和精细，在功能上也多了蓝牙拨打电话、倒车轨迹显示等科技含量更高的功能。

通过“专车专用”和细分品牌的方法，“好帮手”把企业规模小的劣势变成了优势。但与此同时，因为产品种类达到了上百种，但每个型号的产品每次只有几百台的订单量，在生产过程中需要多次更换生产线，这也慢慢开始暴露出“好帮手”在产品设计和生产管理上存在的问题。

2002年，好帮手在把工厂从三水城郊搬到新厂址之后，管理者们就开始考虑自动化生产，希望借此提高生产效率，同时让产品质量有更好的保证。他们提出“质量是企业的生命”的口号，并且花200多万元购入了一台当时最先进的西门子全自动贴片机，并且为了配合贴片机的生产，还花了20多万元购入了一台西门子自动检测设备。

“当时，我们不懂什么生产配套，买设备时只想要买最好的，”罗大军说：“但没有考虑到工厂购买的生产设备应该要与自身的生产能力和管理水平相匹配，才能发挥最大功能，不然就是一种浪费。”结果，这两台机器成了公司里最值钱的固定资产，占用了大量资金，却无法百分百地发挥效能。那台自动检测仪在厂里一闲就闲置了两年，直到2005年才终于派上了用场。

用好“外脑”

2006年是中国汽车市场的爆发期，汽车年增长500万辆，全国汽车保有量达到3800万辆。中国也在那一年成了世界第三大汽车生产国和第二大新车销售市场。

“好帮手”同样也在2006年进入了企业规模的爆发期，一度在两个月的时间内暴增几百工人。之前“好帮手”的工人一直稳定在300多人。“每个人我都认识，都能叫得上名字，”罗大军说，“突然有一天我发现有了那么多陌生面孔，别说叫什么，认都认不过来。”

“我当时就想，人都不认识了，这叫我怎么管理呀？”

早在2004年，当CA2007取得成功时，罗大军和其他管理者就已经对企业的管理有疑惑了。“我们当时在管理上遇到很多问题都不知道该怎么解决，而且在三水也没有可供参考的例子。”罗大军说，“如果是在深圳，那边的制造工厂比较多，有了问题还可以看看别家工厂是怎么做的。”

虽然没有参考，好在管理者都比较善于学习。2004年底，罗大军作为CEO和公司的其他高管去清华大学的总裁研修班脱产学习三个半月。回来之后，罗大军觉得自己开始能把整个的企业经营框架搭建起来了。

他意识到，虽然大家之前一直都在为企业解决问题，但所有人包括管理层都是站在自己的位置上看问题，水来土掩兵来将挡，缺少综合考量，更没有相对长远的规划能力。企业最基本的东西，比如预算、绩效、人力资源等等制度都不完善。回来后，罗大军做了一些整改，“似乎有了些改进”。

2006年底，“好帮手”的管理者们在三水西南工业园区买下近300亩地，开始全面规划和建设新的厂区。与此同时，管理层决定引入咨询公司。

前一年，他们就曾与咨询公司进行过接触，当得知一年的咨询费用要上百万元的时候，“好帮手”决策层有些犹豫。“每年上百万，在当时利润上也要占我们几个百分点呢。”罗大军说，大伙犹豫再三觉得费用太贵，最终没有与咨询公司合作。

时隔一年，好帮手的管理者们开始意识到企业是软件和硬件的结合，硬件是厂房、设备，资金；软件是文化、管理，包括信息系统。他们希望朝着硬件与软件相结合的方向。“我们想通了，给你一堆非常好的设备产品，但是你没有匹配的管理能力也不行，正如我们当时买第一台贴片机一样，其他的配套匹配不上，它就是浪费。”罗大军说。

2006年，好帮手的决策层找到中国软实力研究中心，提出希望中国软实力研究中心能为他们提供一个全面的企业文化建设的咨询。

软实力研究中心的项目负责人李天田回忆第一次去“好帮手”时说：“工厂只有很小的20亩地，建得很别扭，像个临时建筑。工人们在流水线上的工作基本是全手工，几乎没有自动化的设备，全部是手工插板。感觉像进了20世纪80年代的电视剧《外来妹》。”

“办公室的条件也非常差。我们在会议室里开会，一下雨房子就漏水。”

当时李天田发现这家企业有两个问题，一是老板不清楚自己有多少员工，“我问老板，你们公司多少人？他说600多人。营业额多少？他说3个多亿。我去问人力资源部门，人力资源部门说：‘我们有900多人啊。’之后我再回头跟老板说你们有900多人，他说不可能，我们只有600多个人。后来一对就发现，原来工厂开始快速扩张了。”

“月初的时候你还知道是600人呢，到月底就变成了900人，再过一个月就是1500人，作为老板，他们自己当时都没有准备。”

第二是老板弄不清楚自己的工厂有多少钱。李天田说，在2006年的时候，民营企业管理非常不规范，销售额、利润等等所有和钱相关的数据都不准确。当时他们就向“好帮手”的决策层提出，“好帮手”当务之急不是企业文化建设，而是应该建立完善的基础管理。只有管理规范了才能谈企业文化和企业发展。

中国软实力中心帮“好帮手”重新梳理了企业管理的架构，在管理层上确认股东大会和各个委员的组成和关系。在生产方面，建立了人力资源、财务、生产各个中心，并且帮助他们建立了预算制度，教给他们如何利用预算来计划未来企业如何花钱。引入财务制度和财务软件，规范企业花钱的流程。在此之前，“好帮手”的各个业务部门之间也没有相应的办公操作系统，企业整体上缺少信息管理工具，业务交流就是非常传统地召集大家开会。遇到需要审批时，员工要拿着各种文件跑来跑去。在中国软实力研究中心帮助下，“好帮手”建立起第一个内部信息沟通系统。

2008年，经过两年与咨询公司的合作，“好帮手”终于有了点“正规军”的样子。这是“好帮手”与中国软实力中心咨询公司长期合作的开始，后来他们甚至还邀请中国软实力研究中心的项目负责人加入了“好帮手”战略投资委员会。从那之后，最多时有7家咨询公司为“好帮手”在为生产线调整、企业文化建立、企业信息系统等不同项目服务。

“用上瘾了。”罗大军说。

在第一次与咨询公司合作之后，“好帮手”的决策层就意识到，外脑能为他们带来专业和规范的管理意见。“有专业人士在，我们也不需要从头去学习，也为企业节约了在时间和经济上的试错成本。”

精益化生产

咨询公司帮助理清思路搭好框架，公司日常的管理运营还需要由自己的管理层来执行。

2008年，“好帮手”搬入新厂区。随之而来的不仅是生产线和管理体系的升级，也吸引了更多元化的人才加入。2010年，龙浩作为负责生产的副总经理加入公司，在加入“好帮手”之前，他曾在飞利浦和摩托罗拉负责生产管理。

龙浩刚刚加入“好帮手”时发现，好帮手的生产正面临和其他生产制造企业同样的问题：人工成本不断提高；产品质量因为工人素质的不稳定始终得不到提高；产品库存量很大，占用了公司非常大的资金。

“当时产品也是堆得到处都是，走廊上、生产车间到处堆，线上管理也很混乱。”

“好帮手”的卡仕达和科骏达两个品牌虽然在汽车后装市场占有50%以上的市场份额，但是在和汽车生产厂家合作的前装市场起步较晚，2010年才刚刚开始。前装市场是指汽车出厂前安装在整车上的电子产品，是原厂车本身的组成部分。前装产品要严格按照整车总线协议来造，相当于是整车的信息系统，除了导航和娱乐功能之外，它还能对整车的运行情况进行反馈。目前国际汽车品牌前装电子导航最大的供应厂商来自德国，国内企业在这个市场占有的份额还不到德国公司的1/10。“好帮手”在前装市场的合作厂家也主要集中在国产汽车品牌，比如长安、吉利和奇瑞这些中低端的国产车型。

如果能作为前装供应商和大型的汽车厂商合作， “好帮手”生产的汽车电子导航仪的销量和销售渠道将会有大规模的提升。根据媒体2010年的报道，与全球20%的汽车导航软件的前装率相比，中国仅有5%不到的汽车安装有汽车导航系统。2010年，与导航相关的产业产值达到580亿元，并保持50%的年增长率，其中，增长最为稳定的就是汽车导航市场。汽车导航是整个导航业发展最大的市场机遇之一。

作为公司管理层，龙浩当然希望可以尽快开发国际汽车这块市场，但前提是客户能够认可公司的生产能力。“往往客户来的时候，比如说通用、大众、丰田的人，他们看到我们的生产现状都不是很满意，所以合作也一直没能深入谈下去。”

龙浩开始整合“好帮手”的生产线，将原先一条需要30人的长流水线，拆成了3条可以同时生产不同产品的10人短流水线，以配合“好帮手”产品多批量和多批次的特点。三条线同时开工，不仅加快了生产效率，也因为减少了流水线长度，产品质量更容易控制。

与此同时，“好帮手”的管理层在他的推荐下开始尝试推动“精益化生产”。“精益化”的概念来源于丰田，采用全自动的流水线，每条生产线只需要2到3个工人看管。但生产设备的高效，需要更完善的管理体系配合。

“精益化生产不光是提高生产效率，还包括质量水平的提升、出现质量问题之后的快速反馈。”龙浩说：“精益化生产的质量检查体系能够让生产线随时纠正错误，比如，我们一旦发现产品出现质量问题，员工就可以停下来迅速找出问题所在，然后继续工作。但传统生产线可能要生产一大堆废品之后才能发现。”

“好帮手”在2010年开始引进精益化生产线的管理模式，到2011年共建成三条精益化生产线，到2012年共有7条生产线。流水线上的员工从1500人减少到1200人，但产品年产量却从60万台增长到了100万台。

车联网，新蓝海？

2008年，金融危机影响珠三角，“好帮手”并未幸免。它的利润下降了40%―年收入减少了2.89亿元。但是管理层却决定再投2000万元到产品的研发当中，开发技术含量更高、成本更低的新产品D116系统平台，它相比原D106平台，单机产品平均成本可节约300元以上。罗大军说，他们当时提出的口号是“冬泳不冬眠”。既然市场环境不利于产品销售，他们就专心搞研发，为未来的生产做项目储备。

因为汽车业高速发展的大环境加上产品优势，“好帮手”的日子并没有难过多久。因为爆发经济危机，价格更低的新产品投入市场后反而大受欢迎。虽然售价降低，但因为技术革新降低了成本，产品利润并没有因为零售价格降低而有所减少。

在这一年，他们的研发团队还在进行着更为前瞻性的研究，开发未来两三年内市场所需的产品。罗大军说：“我们认准了车载智能信息系统这个行业，就希望把它干到第一，从行业第一到中国第一，再到未来的世界第一。”

做成行业第一至少需要两个先决条件：公司必须要比其他的竞争对手先走一步才能抓住机会。等产品趋势明朗了再去做，很可能比拼不过资金条件更雄厚的对手，等市场从蓝海变成红海，高利润更是无从谈起，公司也就无法拿出钱来继续搞技术创新；再一点就是看准方向后就在这个领域持续投入，不能偏移，一偏移前功尽弃。 “我们比他们有钱，我肯定愿意拿出额外的钱去做未来的事情，而他们只能顾眼前。” 罗大军说，“原来我们更多是凭感觉去做，逐渐的，我们打算把它（创新）变成一个体系。每年我们都会请外部专家和自己的团队一起研究未来三年怎么做、做什么东西。我们自己也会看国外的一些信息。”

2010年之后，“好帮手”看上了和互联网业务相关的车联网。外人似乎很难想象一个靠制造业成功的企业如何去适应和经营互联网企业的发展。但他们并不认为这是一次跨行业的转变，而是几个行业到了一个特定时间内，必然会产生的交叉点。

2007年8月，卡仕达的研发团队推出汽车电子导航行业独有的公共技术操作平台―D103公共智能技术平台。D103平台是“好帮手”自己研制的汽车智能操作系统，安装了D103系统的电子导航仪除了传统的导航和娱乐功能，还能实现胎压检测、汽车故障诊断、数字电视的功能。与之前的电子导航操作界面相比，开发团队将其形容为“是计算机从DOS进入了Windows时代”。 随后在2008年7月，卡仕达又第一个推出了“一机双图”GPS导航产品，实现了一个主机同时拥有两个正版导航地图，两个地图数据优势互补。同时推出的还有卡仕达智能轨迹倒车系统，使车主“即使蒙上汽车观后镜，照样精准倒车” 。

2009年2月，卡仕达在硬件上做了一次升级，推出了800×480高清晶彩数字屏并加上一流的音频设备的家庭影院。

从2007年到2009年，“好帮手”在电子导航系统上这几次重要的软硬件开发，为他们进入车联网打下了基础。

所谓“车联网”就是将“汽车”和“互联网”联系在一起，正如互联网将单独的每个人连接在了一起，今后汽车的发展趋势也将是把单独运行的车辆连接成一个网络，这就是车联网。罗大军说：“实际上我们在2008年开始已经做转型的准备，从单纯的硬件制造转向服务平台，这是汽车从单一主机向车联网转变的必然趋势。”

2011年，“好帮手”投入近2000万元成立了“翼卡（E-Car）车联网”，同时组建了一个100多人的呼叫中心。他们在自己的车载信息系统上加载了“一键通话”的功能，可以在行车的过程中一键连接到呼叫中心，由呼叫中心提供所需的服务。目前呼叫中心提供的服务主要以行车中的动态导航为主，服务人员根据驾驶人的要求，可以为驾驶者推送他所要到达的目的地，从一个城市到最近的加油站或者有特色的餐厅、酒店。驾驶人无需停车查询，系统就会自动推送到车载导航上。虽然服务内容还相对单一，但是经过一年的运营，到2012年5月，每月的呼叫数量已经达到了7000通左右。

虽然“翼卡车联网”经过一年多的运营已经达到了收支平衡，但互联网“先烧钱，培养用户体验”的赢利模式一开始还是让这些一步步靠产品踏踏实实挣钱的管理层有不少纠结。他们也在逐渐学习和适应互联网的思维方式。罗大军也说，“好帮手”也并不一定就是为“翼卡车联网”未来发展烧钱的一方，作为“好帮手”产品渠道之一的4S店也许更愿意为车联网这样的产品埋单。

罗大军解释，在目前的汽车销售环境下，整车销售的价格利润很低，4S店很难通过卖整车赚到钱。赚钱的渠道来自于汽车保养等售后服务和汽车配件的销售。4S店发现，通过车联网的服务，他们可以更好地掌握购车顾客的汽车使用情况，能够准确、及时地向在店内购车的客人推送汽车服务与保养方面的信息和提醒。比如车行驶到相应的公里数需要保养时，可以直接通过翼卡车联网推送到顾客的车载导航上，增加客户的黏性和返店率。“4S店从中受益更多，他们当然更愿意埋单。”罗大军说。

虽然车联网在目前还是一个非常热门的话题，但它就像当初的微博一样，没有人能准确预测它未来的赢利模式。这种服务收费的方式能否被没有购买服务习惯的中国消费者接受？但凭着多年对汽车行业的了解，罗大军说：“这块屏幕在我手上，我已经占据了先机，未来就是谁整合谁的问题。有可能是由我来整合这些互联网、通信企业，也有可能我被他们整合，他们搞出一个好的平台，把我作为一个硬件加工厂加进来。”

目前，“翼卡车联网”采取“平台（Platform）+产品（Production）+服务（Service）”的运营模式，将服务软件植入到卡仕达的电子导航中，以产品销售带动平台服务。在“好帮手”未来的发展设想中，“翼卡车联网”希望能以平台服务带动产品销售，并且把翼卡车联网系统做成一套行业标准，这样就不只为购买“好帮手”品牌的电子导航仪的客人服务―已经有竞争品牌的车载导航仪向“翼卡车联网”购买了呼叫中心的服务。车联网对于传统的国内汽车服务企业无疑是超前的，罗大军的考虑是，“我们当然更愿意主动去整合，而不是被整合。如果被整合，我们的路肯定挺可悲的。电信运营商、通讯企业赚大钱，而我只能赚加工的费用了。”

罗大军说：“互联网时代，汽车服务这个传统行业肯定会转变，就看你能不能及时调整。所以的只有企业，行业肯定不死。”