以创造可持续价值为导向的“精益招标”在基层发电厂的探索与实践

摘要：文章首先结合实际提出了“精益招标”提出的背景，进而分析了“精益招标”的内涵，在此基础上探讨了实现“精益招标”的主要做法。

关键词：可持续；精益招标

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-02

一、“精益招标”提出背景

2005年以前，煤炭价格相对较低，对于发电企业来说，只要扩大装机规模，增加发电量就能盈利。2005年以后尤其是2008年以来，随着煤炭价格不断飙升、国家货币政策紧缩、金融危机严重冲击等的影响，燃煤发电企业出现了深度政策性亏损，经营形势非常严峻，扭亏增盈也成为企业最核心、最紧迫、最突出的工作。在举步维艰之中，发电企业逐步认识到，规模思维已不能适应市场形势的要求。招标工作做为市场经济一种资源优化配置最有效的方式之一，在降低公司成本，提高资金使用效益方面发挥着不可替代的作用。笔者所在单位在招标管理中则探索并实践了“以创造可持续价值为导向的精益招标管理”这一有效招标全过程管理的方法，对于提升招标管理对公司价值的贡献度发挥了重要作用。

二、“精益招标”内涵

“精益招标”即是在“创造可持续价值”理念和精益化管理思想的指导下，进一步规范招标全过程管理，增强招标的透明度，实现“优中选优”，优化招标流程，全面提高招标管理的质量和效率，提升招标管理对公司价值的贡献度，形成具有特色的精益招标管理模式并持续不断的改善。

三、“精益招标”主要做法

1.分析现状，找准问题。分析公司近三年来合同签订的合同情况，公司作为基层燃煤发电企业之一，2009年签订各类合同793份，涉及金额17.65亿元；2010年签订各类合同821份，涉及金额16.52亿元；2011年签订各类合同849份，涉及金额19.23亿元；签订的合同涉及买卖合同、供用电（水、气、热）合同、借款合同、租赁合同、承揽合同等多个类别，呈现出数量多、金额大、类别杂的特点，给招标管理工作带来了较大的难度，提出了新的挑战和考验。通过梳理，找出潜在的风险因素并进行风险分析，找出了招标工作存在的问题和薄弱环节，提出问题解决方案并持续不断的监督和改善。

2.确定了各类招标方式及其适用条件、适用范围和工作程序。根据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国政府采购法》的有关规定和公司实际，依照法律规定的有名的招标采购方式，将公司招标采购方式划分为公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价和单一来源采购等方式，并且确定了各类招标采购方式的适用条件、适用范围和工作程序，摒弃了“议标”、“比价”、“议价”等原有的不规范的名称和程序。

3.建立了公司内部评标专家库，强化动态管理。整合公司内部人才资源，建立了一支素质较高、结构合理的内部评标专家队伍，专家库评标专家由采取自愿申报和部门推荐的方式，经公司招标管理委员会审核产生，目前在库专家106人。

一是制定了《评标专家和评标专家库管理办法》，对评标专家的资格条件、进入专家库的程序、评标专家的权利义务、评标专家的抽取、专家的动态管理等作出了详细规定。二是科学合理设置专业分类，共划分了3大类，14个评标专业，基本涵盖了基层发电企业涉及的各个专业。三是严格准入，把住进口关，对专家进行多方面调查了解，切实把能力强、品德好、作风正的优秀人才纳入专家队伍。四是根据项目的需要随机抽取专业对口的专家进行封闭式评标，并在开标之前做到严格保密，以保证评标的科学性和公正性。五是定期培训，提高专家水平。六是实现评标专家的动态管理，对不适宜继续承担评审工作的评标专家及时进行调整，及时清出吸入，确保保评标专家库的适时使用标准。七是规范评标专家评标过程的管理。

通过建立内部评标专家库，进一步规范了评标行为，提高了评标质量和评标工作的效率，增加了工作的透明度，构筑了公平、公正的阳光操作平台，推进了招标活动的健康发展。

4.进一步完善投标人准入和淘汰机制。对投标人的主体资格、信用、资质、履约能力等的重点评价内容进行评估，由各职能部门签署相应的意见，并建立相应的合同执行及资信考核档案，根据投标人的诚信度和合同执行情况指导评标工作。对存在虚假投标行为、履约不良记录、产品质量问题等情况的供应商给予严肃处理，充分运用市场手段淘汰不合格的产品和投标人，截止2012年6月，已对12家违反规定的投标人采取了一定的惩戒措施，形成了优胜劣汰的动态考评机制，促使投标人提高竞争能力，保证了中标产品的质量和服务水平。

5.建立符合公司特点招标文件系列范本，提高招标标准化水平。在参考国家示范文本的基础上，吸纳招标管理的经验教训，制定了招标文件系列范本，根据国家法律、行政法规、地方性法规和规章以及行业规范的更新变化，及时调整示范文本，且对其进行全面、细致的审查，避免招标文件系列范本中出现歧视性条款，为投标人提供了公平竞争的机会。

6.建立了公司两级招标管理体系。根据近年来招标数量不断激增的实际情况，建立了两级招标管理管理体系，即根据招标的不同额度分别由招标综合管理部门负责牵头组织和业务部门负责牵头组织，改变了原来招标综合管理部门大包大揽的做法，大大提高了招标的效率，满足了业务部门的业务需求。

7.加强立项管理，审查项目可行性及费用落实。根据公司发展规划、项目轻重缓急情况，各职能部门负责对招标项目费用等进行审核，最大限度避免决策失误。

8.强化招标计划管理，减少应急项目和临时性项目，进一步提高招标效率。针对部分部门计划编制随意性较大，应急项目和临时性项目较多，影响了集中招标效率的问题，把强化招标计划管理作为工作的关键点和着力点，强调计划的刚性和闭环管理，进一步加强与相关职能部门的沟通，要按照工程批复要求、项目里程碑计划、工程实际形象进度，充分考虑生产周期和供货特点提报招标计划，进一步明确责任，细化过程控制，建立评价机制，对招标计划的报送、部门计划整合情况、执行进度及结果等进行评价。

9.发挥规模优势，实施年度集中打捆招标。对于年度项目明确、价格变化不大的项目如脚手架、保温、零用工等，充分发挥规模优势，实施年度集中打捆统一招标，大大降低了成本，节约了资金，提高了资金使用效益。

10.引入全寿命周期管理理念，科学细化评标因素，调整优化技术、商务评分权重，体现客观性和择优原则。深入研究招标工作与全寿命周期管理的相关课题，建立项目采购与机组运行的联动机制，引入全寿命周期管理理念，制定科学、统一的评标标准，在总结以往经验基础上，修订完善各类评标细则及评分办法，并付诸实施，真正做到科学评审，达到“优中选优”的目的。

11.进一步加强监督制衡建设，构建三项保障机制。从招标文件的审查到开标、评标、定标各个环节，公司建立健全了一套严密的监督管理体系，对评标程序的合法合规性、评标专家行为的公正性进行监督，实行全过程把关。从建立健全监督网络、加大执法监督力度、严厉惩处腐败行为三个方面加大工作力度，努力营造“干事、干净”的招投标廉洁氛围。

12.定期召开投标人座谈会，开门纳谏。为积极搭建交流对话平台、广泛建立沟通渠道、促进招标投标双方和谐发展、持续改进和提高招投标管理工作水平，定期召开投标人座谈会、组织投标人进行满意度问卷调查，以此了解投标厂商意见和建议，加强与投标人的沟通互动，通过座谈沟通，掌握情况，查找问题，及时完善工作中的不足，强化主动服务意识，为修订制度、完善流程提供很好的依据。

13.建立招标统一信息平台，提高招投标信息化手段。依托FAM合同管理系统中的招标模块，建立了公司招标信息化管理平台，进一步固化了招标流程，促进了公司招、标的集中和统一管理，在全公司范围内实现招标信息资源共享，提高了工作效率，缩短了招标周期，降低了管理成本，推进公司招投标管理工作的科学化、标准化、规范化。

14.健全招标后评估机制，使后评估工作制度化。通过邀请资深专家，对已完成招标的项目，进行全面评估检查，对招标过程中存在问题进行剖析，进一步确保了招标客观、科学、公正，使后评估工作制度化。

四、取得的效果

“精益招标”在公司的应用，破解了招标管理的难题，降低企业运营和交易成本，实现公司经济利益的最大化，而且营造了全员信用文化，经过一年多的实践，取得显著成效。

（一）降低了公司成本，节约了资金，提高了资金使用效益。通过实施精益招标管理一年多来，物资类降低5%-8%，工程类降低12-15%左右，技术服务降低15-30%，2011年全年各类招标126次，降低成本约800万元。

（二）保证了工期（供货周期）、质量和安全。通过招标这种良好的资源优化配置最有效的方式，较好的保证了工期（供货周期）、质量和安全，实现了“优中选优”。

（三）从源头上预防了不良风气的发生。招标活动的透明度大大增强，促进了招标活动的规范化、科学化，实现了公开、公平、公正、诚信和择优定标的原则，从源头上预防了不良风气的发生，促进了党风廉政建设建设。

（四）树立了“诚信”、“法治”的良好外部形象。用制度办事、靠业绩说话、凭实力中标，已成为我公司加强内部管理的重要举措，供应商一句“中标中的踏实，落标落的服气”是对我们工作最大的支持，由于持续不断的改善，树立了公司“诚信”、“法治”的良好外部形象。

（五）招标的意识和主动性进一步提高，由“要我招标”变为“我要招标”。通过招标，大家逐步意识到招标的重要作用，招标的意识和主动性进一步提高，由“要我招标”变为“我要招标”。2011年1-6月份共开展各类招标126项，为去年同期招标数量的200%。

五、推广应用价值

招标是市场经济一种资源优化配置最有效的方式之一，该创新成果柔性强，不仅适用于基层发电企业，可广泛适用于各类有工程建设、物资采购、技术服务需求的企事业单位，具有广泛的推广应用价值。