破解管培生轮岗难题

众所周知，管培生培养的难点集中在轮岗阶段。“教出徒弟饿死师傅”，加上不少企业中管培生的起点高于社招人员，所以很多部门对管培生是有些排斥的。但如果人力资源部在各部门脸上发现了大写的“不欢迎”时再来补救，那就为时已晚了。管培生培养是一项系统工程，我们必须进行大量的工作，以确保管培生轮岗工作的顺利推进。

注重前期参与

部门不欢迎管培生有一个重要的原因：很多企业在轮岗时才把管培生推向各部门。日程表早就排满，却突见“傲娇的菜鸟”神兵天降，估计没有哪个部门会有好心情。其实早在校园招聘的时候，人力资源部门就应该邀请各部门全面参与，特别是校园宣讲、终面等重要环节，更应让部门负责人多多展示。只有让各部门有更强的参与感，才能让他们觉得管培生是“自己的孩子”。

佳兆业物业在管培生入职之初，会为他们举办为期一个月的“新佳族训练营”，讲师均由各部门负责人担任，部门的其他老员工则会担任助教等职务。经过一个月的训练，不仅让管培生全面了解了公司的文化、业务，还可以让老员工和管培生提前“混个脸熟”。很多轮岗期间潜在的矛盾，在训练营中就可以根除。

纳入部门主管考核

管培生培养工作必须纳入各部门负责人的年度考核，我们通常把这项指标的权重设为5%～10%，包括三个方面：第一，管培生在各部门实习期间的综合满意度；第二，管培生在部门实习结束后的实习报告；第三，管培生针对该部门应知应会的考试分数。由于直接影响年终奖金的多少，没有部门敢不重视管培生的培养。

争当“明星导师”

在轮岗期间，每个部门都要出具详细的实习计划，确保管培生能够得到系统的训练，而非随意的走马观花。不仅如此，每2～3天，人资部都以内部邮件的形式，轮流报道各部门“明星导师”的事迹。轮岗结束后，这些报道会被整理为一个合辑，在公司的内刊上刊登宣传。“明星导师”的故事，经过了精心提炼，给所有导师提供了榜样，让其他导师或多或少都会见贤思齐，提升自己的辅导水平，更有不少导师在荣誉的激励下，使出了浑身解数指导管培生。

撰写感谢信

在每个部门轮岗结束后，学员都要写一封感谢信。感谢信的撰写有标准化的模板：最开始表达对导师的感激之情；然后总结该部门的轮岗实习经历；最后，也是最关键的部分，每位管培生需以清单的形式，列举实习期间的收获。这封感谢信起到了三个作用：首先，这其实也是一份导师工作的成绩单，为了让管培生能够在收益清单上有更多内容可写，导师在传帮带的时候绝不会马虎；其次，感谢信也是管培生对自己的总结，为了写好感谢信，管培生实习期间也不敢偷懒；最后，沉淀数年后，人资部就可以根据这些感谢信整合出各部门轮岗实习期的培养目标清单，并指导各部门开展之后的轮岗工作，进一步实现轮岗的标准化、规范化。

管培生项目一定不是一个短期项目，而是一项长期工程。当各部门都活跃着历届管培生，甚至很多部门负责人都是由曾经的管培生担任的时候，每年的管培生培养工作就不难推动了。