“学院派”的地产逻辑

在现金流再度绷紧的当下，―直偏安于湖北的南国置业早已修筑了“管理”和“资金”两条栈道，以保持其长远竞争力。

继银行贷款、股市融资两大融资渠道被切断之后，房地产信托这根地产商最后的“救命稻草”也面临被折断的危险。作为房地产信托最强销售渠道的银行已经暂停代销，信托业务的收紧无疑会进一步加剧开发商的资金压力。

当然也有特例。2010年接连完成四笔信托融资，今年年初再接再励又添一笔的南国置业(指“武汉南国置业股份有限公司”)显然已经做好了准备。南国置业CFO袁林在接受《首席财务宫》杂志专访时也证实了这一点。

“根据市场和大环境的发展趋势，CFO需要提前对公司的融资规模做出理性判断。不是融的越多越好，合理的融资规模才是最好的。”浑身充满学者气质的袁林主张地产开发经营要理性。

转型升级

与商业地产开发商大佬万达相比，南国置业在市场上的声音偏小。这与其长期偏安于湖北一隅不无关系。

南国置业成立于1998年，次年由于南湖机场被新机场取代，留下大片空地，遂被建成一个30多万平方米的大型社区。当时南国置业董事长许晓明把深圳住宅的设计理念带回湖北，社区建成后获得了空前的成功。自此南国置业一直在房地产行业继续深耕细作。

南国置业目前是一家商业地产开发商，主要产品线分为两条。一是专业建材卖场，当地百姓耳熟能详的大武汉家装便是这一产品线的经典作品。该项目原址曾是个破旧的建材市场，小商户开的小店铺比比皆是，显得杂乱无序。南国置业遂接手将此建成了日后武汉最大的家装卖场。南国置业通过对商户进行环保审核、成立退还中心和产品质监所为绿色家装筑起了一道防火墙，同时也得到了商户的认可。大武汉家装的成功开发运营也就成了南国置业进军商业地产的转型之作。

第二条产品线则是购物中心。从最早开发的南湖都会到西汇城市广场、北都城市广场，南国置业在区域购物中心的运作上越来越得心应手。

公司最新的产品研究集中在LifestyLe式的生活广场。作为纪念辛亥革命的重点项目，南国置业更是被政府委以重任开发首义汇项目，公司希望能够将该项目打造成武昌的新天地，成为武昌区乃至武汉市的城市客厅、城市名片。

尽管相比开发住宅，商业地产建设周期长、资金回笼慢、体量难以迅速扩大，但南国置业却还是坚持将商业地产作为战略主线。眼下地产行业的从业者与专家纷纷表示，商业地产将迎来“黄金10年”，南国置业在坐享无限商机的背后也将承受更多转型的压力。

过去10年由于房改和城市化的助推，房地产企业一路野蛮生长，开发商在获得惊人暴利的同时导致市场过热，也沉淀了各种畸形发展的问题。如变更规划、违章建筑、环保超标、物业管理不到位等。目前，国内房地产调控力度日益加强。就住宅而言，一波接一波的限购令，限制了购买和投资的需求，另一方面是持续上涨的土地价格。双面夹击之下，住宅开发商开始将目光转向商业地产。华润、保利、金地等开发商的进入进一步加剧了商业地产的竞争。

过去积攒的问题不断暴露在日光之下，加上新竞争对手不断抢夺市场，商业地产企业急需转型升级。袁林表示，目前竞争格局发生变化，获得资金和土地仅这两个要素不再能轻易获利。未来商业地产是否赚钱更应考验开发商的前期规划定位能力和后期的商业运营管理能力。同时，地产行业随着宏观环境的变化，精细化管理水平的高低也将逐步成为房地产企业能够持续健康发展的关键因素。从目前商业地产的竞争来看，购物中心的设计定位、施工建设、招商运营、后续管理各个环节都需要更高的管理水平。过去的“钱越多越好，地越多越好”这种单纯的盈利模式已逐步失效了。

事实上，商业地产开发所涉及的整条产业链都在转型。首先，商业地产开发已从北京、上海、深圳向中小城市转移。其次，商业地产的盈利模式也日益多元化。袁林表示，住宅主要用于出售，写字楼既可出租也可出售，但购物中心更希望持有。原因在于自持物业不仅可以获得租金收入还可以获得升值回报。第三，商业地产的开发流程和管理模式也开始转型升级。在袁林看来，商业地产的投融资未来对技术性分析要求更高。在投资方面，项目所在地的宏观经济状况、居民消费能力、市场竞争环境分析等宏观因素以及项目自身的规划定位、财务资源和人力资源匹配等可行性分析都会纳入评估体系，最终确定项目是否值得和能够投资。融资方面也要经过宏观和微观市场等环境的趋势分析，结合公司的资本结构安排以及项目自身现金流短缺峰值和试点合理判断与安排融资规模，以此匹配公司整体经营计划用以达成公司战略。

优化管理

外界环境不容乐观，南国置业显然看到了这一点。

就在2009年上市后不久，南国置业为了提高公司的核心竞争力和管理效益，保证商业地产多项目开发、高效运营，就组织架构做了一些调整，全面实行扁平化集中化管理。目前南国置业由公司总部和项目部两个平台构成。总部按房地产开发流程下设五个中心，即投资发展中心、研发中心、开发中心、商业运营中心和资源管理中心。项目部则分为开发项目部与商业运营项目部两块。

对此袁林表示，公司总部今后的主要任务就是从战略角度出发，确定目标和方向，同时定期对项目部进行指导和监督，最后对项目的开发运营管理情况进行反馈和考核。实质上是对管理流程和管理理念的重新梳理。新的组织架构将有利于资源的合理分配，中间层级的减少使得管理决策效率大大提高，同时也为后期的发展奠定了基础。

组织架构的调整仅仅是南国置业优化管理的一部分。另一方面，从20lO年开始南国置业开始引入平衡记分卡进行管理。平衡记分卡是一种绩效管理体系，其目的在于将精炼笼统的战略细化为一个个细小的目标并最终落实在行动上。平衡记分卡主要分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，四者之间存在一定的逻辑关系。员工通过多方面学习可以提高对行业的认识和了解，对公司运营和管理能力从而推动公司内部流程的创新，满足客户需求，最终实现营业收入的提升。

事实上，此前已有多家房地产公司采用平衡记分卡进行管理。原因在于很多开发商以获取利润作为唯一目的，注重短期利益，经营过程中多有违法违纪现象，只求“一竿子买卖”，后期的开发经营难以为继，故引入平衡记分卡确保持续发展。

袁林认为，大多人一般更关注企业的财务数据，事实上财务数据只是经营的结果，并不是源头。如要从根本上提高公司收益，包括高管、中级管理人员和基层员工在内的所有人都应重视经营业绩产生的源头并将自身绩效与部门、公司绩效捆绑在一起，实现从上向下层层分解，从下向上层层聚焦。每个员工都充分发挥自己的价值去实现公司的战略目标。

袁林进一步介绍道，公司的管理团队基本出自“学院派”，董事长是香港科技大学和美国西北大学的EMBA，总经理是加拿大海归，其他管理人员也都上过国内及中欧等著名商学院就读过EMBA，因此对员工的学习成长非常重视。公司属于典型的学习型组织。

事实证明的确如此。南国置业经常外派员工调研成功的商业地产项目。北京的大悦城、来福土；上海的新天地、正大广场；深圳的万象城，南国置业都考察过，部分员工甚至去日本和新加坡吸收先进的管理经验。其内容涉及到项目的定位、招商、财务、管理运营各个方面，使公司员工对商业地产运营流程有一个全面的认识。此外也通过分析失败的案例来规避开发运营中的风险。

“目前我们做了一年，效果还是比较明显。公司组织结构发生了一些变化，绩效考核也紧跟每个员工，战略真正得到落实，同时也进一步满足了客户的需求。公司短期利益和长期目标得到平衡。”袁林简单总结了过去一年里优化管理带来的效果。

融资有道

2010年财务报告显示，南国置业总融资额为9.07亿元，同比增加36.92％。其资金主要来源于房地产信托。2010年5月南国置业首次尝试信托融资，通过江西国际信托发行3亿元的信托产品，随后在10月、11月、12月通过信托完成了3次融资。四次信托融资总计8.68亿元。

2010年的大力度融资在满足公司资金需求的同时，也省下了一大笔融资成本。袁林表示，公司的信托融资成本不高于15％，而今年在银行信贷、股市融赘进一步收紧的情况下，房地产信托非常火爆，融资成本也一路飙升达到20％左右，部分企业甚至更高。

在袁林看来，商业地产建设周期长，对财务规划的要求较高，资金安排也是一个长期的过程。因此根据公司战略规划提前确定融资规模、制定融资计划显得尤为重要。而资金来源主要有经营性现金流、筹资性现金流和投资性现金流。公司目前主要依靠前两类现金流形成财务资源。经营性收入很简单，主要是通过销售或出租回笼资金。根据2010年年报，南国置业2011年将通过销售首义汇，北都城市广场和悦公馆三个项目实现约17亿元主营业务收入。

相比之下融资复杂得多。银行贷款、股市融资去年收紧的迹象不断增强，南国置业一早看到了这个发展的趋势，上半年以银行信贷为主，充分挖掘公司融资潜力；下半年信贷趋紧后，果断进行信托融资。目前南国置业的长期负债从上市前的1／3迅速上升到2／3，公司的负债结构得到优化；同时固定利息债务的比重也达到2／3，在一定程度上弱化了加息带来的负面影响。除债券以外，公司的资本结构基本完整，从银行贷款、夹层融资到股权融资，公司都进行了不同程度的尝试。

此外，南国置业也采取“合营”的方式解决资金问题，合理外推公司的资源约束边界。“地产信托在公司实际扮演着财务投资人的角色，对于日常经营活动参与很少。但合营的股东则会参与到实际的运营管理之中。”公司希望通过与资金实力强、资源丰富、管理先进的企业进行战略合作，实现优势互补，互惠互利。2010年9月南国置业宣布与武汉地产集团合作开发武汉市建设大道沿线与幸福大道交汇处地块，其中南国置业承担43.55％的地价款。

尽管南国置业通过多种融资渠道获得了大量的发展资金。但袁林仍然认为目前房地产融资渠道和手段，尤其是商业地产融资渠道和手段过于单一，且缺乏多层次融资体系。目前国内企业的融资仍然以间接融资为主，对于银行信贷过分依赖，资本市场直接融资在过去几年发展迅猛，但是总量仍然很小，债券市场与发达国家和地区相比仍显稚嫩。他希望未来增加自持物业的比例，改善收入结构，降低经营风险。原因在于，租金作为收入来源之一非常有限，为了回笼资金开发商不得不进行部分出售，造成了公司项目规模缩小，影响后续发展。“如果大量持有商业物业，同时可以实现租金收入和物业收入。在调控或销售不畅的情况下，不会出现资金紧张或资金断裂的现象，这样开发商的压力会小很多，公司规避周期性波动的能力将得到不断加强。”