黄向东访谈录

他是改革开放后最早的汽车海归，从无到有创建广汽研究院，传祺品牌车型逐步壮大，他功不可没。这一路，他如何走来？

“您最早对汽车的认识是什么样的？”面对《汽车商业评论》记者这样的提问，身为广汽研究院院长的黄向东回答说：“开拖拉机也有一种越野感。”

在1950年代～1960年代，黄向东在中国能看到的，还是多半生产于苏联、东欧的汽车。在上山下乡的年代，他开上了拖拉机，但这已令他感到兴奋。

这位在武汉长大的汽车人是武汉大学77级的大学生，主修工程机械。毕业后他前往西安理工大学的前身陕西工业大学，成为一位教师。

1985年，他赴都灵攻读博士学位，主要领域是车辆系统动力学。由此，他成为改革开放后出现的汽车人中，最早一批的海外留学者。也正是在那时，隐隐埋下了他在今日与广汽自主品牌的缘分。

1980年代，中国的汽车工业百废待兴，而作为欧洲最大的汽车产地与世界设计之都，都灵有着培育汽车技术人才得天独厚的土壤，作为欧洲汽车巨头之一的菲亚特的总部就设于此。黄向东的博士研究课题也一直是在菲亚特进行。

1989年毕业后，黄向东留在了菲亚特工作。1991年，受“熊猫汽车”项目的诱惑，他决定归国。

“熊猫汽车”项目如今早已从人们的记忆中淡出，而在1987年，它曾一度被众人寄予厚望。当时，美国熊猫集团希望在中国大陆发展整车项目，决定在大亚湾办厂。中美双方很快就开始谈判，并签订了合作协议。但当时的国家汽车产业政策成了一条迈不过的坎。

国家不让整车项目上马，只能搞零配件。后来政府要求熊猫汽车的产品全部外销，经多次协商敲定，中国政府答应熊猫汽车可在国内销售30%的产品，但是不能通过发文的形式公布。美国方面对此难以接受。

期待在“熊猫汽车”项目上一展身手的黄向东，在这种情况下，选择了在华南师范大学一边任教一边观察熊猫汽车的发展。熊猫项目最终破产，黄随后一直在学校里任教，并做科研工作。在此期间，他与广汽有过接触，为广汽本田项目做过技术顾问。

直到2004年，看重其能力的广汽领导为发展自主品牌招揽“英雄”时，动员了已是交通学院副院长的黄向东的上级领导，将黄“从学校里赶到了广汽”。实际上，彼时的他并不想去广汽集团，原因是“不清楚广汽有多大决心以及对自主品牌有何发展规划”。

如今，业内看到了黄向东所领导的广汽研究院的建设，以及自主品牌传祺轿车的发展壮大。回顾往昔，黄向东坦言自己“一直想干实业”。而也正是怀着建设中国汽车产业的心，黄与今日诸多活跃在汽车产业的海归们一样，选择了回国扶持本土汽车。

一路走来，对于“什么是汽车”、“如何建设自主品牌”、“本土研发往何处去”等一系列关乎中国汽车产业命运的话题，黄向东有着其更为深刻的理解与感触。

马年春节刚尽，广州还下着寒冷冬雨，《汽车商业评论》来到广州番禺的广汽研究院。以下为黄向东接受《汽车商业评论》独家专访节录，勾画出一个鲜为人知的广汽研究院院长。

“晚了也要干”

《汽车商业评论》：为什么想要去都灵研究汽车？

黄向东：这跟我小时候的经历有关。从小我就喜欢画汽车，三维的那种。小学或者初中时，有机会接触了一些国外关于汽车方面的资料介绍，内容虽然不多，但是其中介绍意大利汽车设计的相关内容特别吸引我。我觉得要是学汽车设计会很有意思。

在这期间参与了哪些研发工作？

我当时是在大学里面读书，然后在菲亚特做科研，所以具体来讲不会涉及到某个整车的设计，主要是对车做一些前瞻性研究，要经常使用超级计算机――那时候我国还没有超级计算机。

通过在具有超强计算能力的“超级计算机”上编程，去研究系统动力学――比如说悬挂系统会对操作的稳定性有什么影响，从而改善一些具体车型。当时南京依维柯车型悬挂系统的优化，就有我研究的重要贡献。

当时国内造汽车还基本上没动静，为什么当时不继续留在国外的汽车公司呢？

我们这个年纪的人和现在80后、90后的想法不同，老想着学到一些本事赶快回来报国，所以虽然那时我已经拿到了意大利的绿卡，但是我仍然在找一些机会，希望回国。

1991年之所以归国，当时对我诱惑最大的是熊猫汽车，没想那么多，我就回来了。当时这个话题“很火”，说什么“熊猫要成为亚洲最大的汽车企业”。这个项目聘请了清华大学的伦景光为汽车总师，我回来找他。他劝我不去，“发展前景有点不妙”。我将信将疑。

于是，我到了华南理工大学――因为（离熊猫项目）近，在华南理工大学我可以一边任教一边观察。我一直想干实业，但结果眼看着熊猫汽车项目黄了。

您如果留在菲亚特多做几年研发的话，是否会对现在有更多的帮助？

不好说。在我的年代，能在外国汽车企业内做研发已经是很了不起了，即使能够在里面开展工作，也很难在不受防备的情况下任意发展，那个时候是存在一些约束的。

当时您是否觉得自己的能力已经能够研制汽车了？

我相信那个时候我已经算是在这个领域里少有的、算是对汽车了解深入的人了。我在国外所用的工具、所开展的工作，在当时的国内来讲，几乎大部分人听都没听过――包括今天我们还在用的一些工具、技术，在那个年代我就已经在用了。

当时，中国汽车的研发技术是比较落后的，无论是手段、眼界以及成果的水平，都是这样。但是也不能说没有技术，在非乘用车领域比如说商用车、卡车、巴士这些领域，中国的产品不敢说有那么先进，但是很适合中国的本土国情。

乘用车这块是比较落后的，您有没有想过我们无法跟外国在这方面抗衡？

要是闭起门搞，确实没有办法竞争，但是我们打开了口子――外国的车企可以进来合资生产。当时国产的轿车――主要以上海牌、红旗轿车为代表的，也算是自主研发的，这类车到现在都没有了。在合资企业进入之前，国产车与它们相比确实差距太大了。

2004年的时候，为何来了广汽？

实际上，在我相当不情愿的情况下，我到了广汽。2004年，广汽想发展与研发自主品牌了。在此之前，我与广汽的领导关系都很好――实际上我做过广本这个项目的技术责任人之一。但是我是隶属于高校的，广汽的领导有些什么事需要咨询我的，我就会去，但是我并没有离开华南理工大学。

我当时是交通学院的副院长、汽车工程学院的筹建负责人，但后来广汽的领导对我很在意，做了当时高校领导的工作，高校领导就把我往外“赶”了。

为什么不愿意去？您冲着熊猫项目回国，不是因为很想干汽车吗？

我不是说不想去，是不清楚广汽的发展规划。后来广汽领导告诉我，他们正在与罗孚谈一个很重要的项目，引进一个平台并以此为基础发展，是这个原因把我吸引过来。

但最终，罗孚项目被上汽抢走了――实际上也不能说是“抢”，可能是当时的广汽决心不足够大。我去了广汽以后――我的角色是广汽总工程师，广汽开始策划做自主品牌。

实际上广汽真正下决心、下大力度搞自主是在2005年。我2004年10月份才去的广汽，一年以后，广汽开了一个战略研讨会，决定要搞自主品牌。在那次会上，广汽从全国各地找了各种人在内部开大会，关在一个地方开了几天，研究的问题是――搞不搞？怎么搞？

2005年下了决心，所以2006年才成立了广汽研究院。

您当时有没有觉得搞自主品牌有点晚了？

晚了也要干。我当时过来的任务就是搞自主，能给我这个平台，我很高兴。

当时要搞自主品牌的时候，谈了要搞的路径吗？

谈了，我们也请了一些外国公司和一些大的咨询公司，比如科尔尼来论证，报告给领导看，路子怎么走，这个又弄了一年――应该是到了2007年3月，我们才论证完这个事情。

最后决定是高端切入，从中高级轿车开始干起。因为我们在制造领域所获得的经验，也就是合资所得到的经验，就是从这个级别的轿车生产上获得的。

我们不能像其他的自主品牌那样走，从很低端、很便宜的做起。一方面做低端我们可能赢不了吉利、比亚迪，而稍微高端的领域相对是蓝海，可以先切入。当然，要找到合适的平台――这是另外一件事。

但至少我们在制造领域里有人才储备，有经验积累，可以从合资企业里面吸取很多的东西。而开发领域、产品领域，我们都要想办法建立起这样的能力来。

现在大投入后，广汽研究院的开发能力已经建立起来了。一个汽车的底盘平台我们完全可以正向开发，这在国内非常少见，车型平台开发也是在广汽自己完成，然后在这个平台上可以发展许多种车型，现在我们已经构建了大概有三个平台架构。

“这在国内非常少见”

《汽车商业评论》：但是您知道，自主品牌能够形成平台开发能力，这是几乎不能令人相信的。

黄向东：确实，我从底盘平台、车型平台开始都是正向开发的，这在国内非常少见。我们在这个平台上可以发展许多种车型，实际上，已经不是平台的概念，而是架构的概念，现在我们构建了大概有三个架构。

架构大于平台，在这种情况下再慢慢发展出许多种车型。一个架构管两个平台，B级车平台和C级车平台是一个架构，它们的通用性、共享性都比较大。A0和A是一个架构两个平台；A00和纯电动平台是一个架构。我们通过与奇瑞合作，也构建了A00平台。纯电动平台是我们发展新能源汽车的专用平台。

就是说，新能源汽车的专用平台也在3个架构之中？

对，新能源车在其中的一个架构里面。新能源车的专用平台在一个架构里，但是新能源汽车有些不用专用平台的，可以在传统的，或者在常规车型上也发展新能源――多数人是这么做的，因为它可以比较快速、廉价地完成，但不是那么合理。

新能源汽车专用平台会使得这个车的整体比较合理，价格当然要看情况，性能肯定很好。价格低如果卖得不多，也有问题。在新能源汽车领域，广汽集团已经在做一些研究了，希望参与到关键部位的突破上。

汽车业的竞争，刚才说了，第一，车型平台要自己能掌握，这是企业必须掌握的其中的核心技术之一，还有第二，当然是动力总成。

中国自主品牌车型平台有不少，但总是成不了架构，是不是因为以前都是逆向开发的结果？

谁都可以抄，抄甚至不用给钱，我们也可以抄，比如说我就可以抄任何一个我认为好的，我不给许可费也是可以的。但是重大的问题是，逆向的一般搭建不了车型平台。

更何况，我们也是一个上市公司的企业，也是一个在业内的，在中国汽车行业里面算得上的一家企业，我们不能去做那样的事情。否则人家说――你偷了我们的技术，颜面何在？

也就是说知其然不知其所以然是不行的，那么广汽掌握车型平台，不是说非得自己完全从无到有研发一个新平台，而是把阿尔法・罗密欧这款车平台技术引进过来，然后在这个基础上进行修正、提升，是这个意思吗？

这是我们起步的一个策略，因为整个策划过程早期都是靠我来提的，因为我原来在菲亚特研发中心干过，跟菲亚特关系比较密切。我们就要选择相对合适的，价格也合适的车型平台，未来我们自己升级发展的潜力比较大。动力总成平台怎么来？一样的道理。

实际上，当这些东西成为我们可以支配的技术时候，也就是我们买了许可，成了我可以用的东西时，我会发展，一过来就发展，一过来就必须要把它重新升级。为什么？它们原来那个平台做出来的车型，那时候要求不高。

我看它有用，把它拿过来，借助已经组建的专家团队，加上一些自己的专利技术，进行升级。实际上，车出来的时候，已经是一个崭新的更高级的平台上的车了。在做对外宣传的时候，我们可能会多讲阿尔法・罗密欧，实际上已经跟阿尔法・罗密欧没有什么关系了。

可不可以这么理解，在引进阿尔法・罗密欧平台技术基础上，广汽开发出了一个新平台，然后你们在这个平台基础上升级变成一个架构，这个架构下又形成一个新的C平台。您说，A0和A是一个架构两个平台，它的道理也是一样的吧？

是的。我们先拿来一个基础，再把平台升级，而且是进一步的升级，已经升级得面目全非，我们把很多专利技术用在里面。比如我们有个GAC的几何吸能控制技术，就用到这个平台上。这个车一出来，不仅能拿到五星级，而且能拿到五星加的水平。这个，我非常有信心。

当然，我们在选择基础平台的时候，就知道它有发展出这种技术的可能性，它具备这样的可能性，我们才选择。

那么，这种可能性的具备你怎么了解到？你们怎么能够发现它的基础是好的？因为选择平台就意味着我们是懂了才能选择，不懂怎么能选择呢？

对，你要识货。尽管别人看它不行，我们觉得可以发展出好东西来。

传祺第一款车为什么引进阿尔法・罗密欧166的平台？有人说是因为菲亚特想跟广汽合资，才有了这个转让？

不是这样的。引进阿尔法・罗密欧166的平台是我们起步的一个策略，因为整个策划过程早期都是靠我来提的。我原来在菲亚特研发中心干过，跟菲亚特关系比较密切。

它那时候平台多，因为菲亚特并购了许多企业，稍微知名点的蓝旗亚、阿尔法・罗密欧，这样再加上它自己的，平台偏多。一个企业不需要那么多平台，我们现在发展架构的概念，超出了平台的概念。这样的话，少量的平台架构就可以覆盖多数车型的需要，我们三类架构就搞定了，不需要有七八个平台，这样太多。

刚开始，我的任务就是满世界乱转，找平台。实际上那时候机会很多，我们了解了很多的平台。我们曾考虑向合资伙伴要平台，但最终未能成行，而这一谈判花了将近1年的时间。

我们要选择相对吻合的、价格也合适，未来升级发展潜力比较大的平台。一样的道理，动力总成平台怎么来，你有没有。你也不能说我自己干，那时候说自己干，他们也会怀疑你。原来广汽没干过自主，这些是不具备的。所以，从这个角度讲，我们先要解决项目能上的问题，这是最主要的问题。

而实际上当这个平台成为我们支配技术的时候，广汽对它进行了重新升级。我们借助全球团队，加上一些自己的专利技术，对平台进行升级。实际上造车出来的时候，这个平台已经是一个崭新的平台，跟阿尔法・罗密欧没有什么关系了。

“我们的进步有多快”

《汽车商业评论》：外面很多人认为，中国自主品牌开始一定是以哪个车型为模板，依葫芦画瓢，最多是换换壳子。

黄向东：关键是你要有足够有能力的人，人是第一重要的。这个团队里面我有一批人，很优秀。比如说我有做整车集成的一位总师，意大利的，是我在菲亚特研究中心时的同事，我知道他在这方面能力很强，我把他叫来。

这是举一个例子，我们有一批这样的人，实际上我们具备了相当高的能力，因为他们都有过以往开发平台的经验，能干这个事情，没有人不行。但是他们还要带队，使得我底下的人逐步成长起来。

广汽研发是这样的结构，我们叫矩阵式的模式，就是以项目为横轴，各个部门为纵轴。纵横交叉，横的就是项目总监，通常需要统筹协调各方面的资源，从各部要资源，要协调工作，任务比较重。这种我们要严格地选好项目总监。

我有十来个部门，这些部门都有不同的职能。比如说动力总成部、电子电器部、底盘部、车身部等等。

架构是在项目之上。架构长并不是项目总监，架构长考虑的是这个架构的产品发展规划。项目总监是对每个重要开发的新产品负责的人。

职能部门就靠我们的首席专业总师，都有一技之长。总师不只对一个项目，而是对多个项目。他有他的团队，他的团队就是他的部门。当然，部门我们还有部门长，是行政领导。行政领导和首席专业总师之间，有时候可以是一个人，有时候不是一个人，部门长更多的偏于管理，偏于协调行政工作，总师是另外一块的。

我们一般中层干部这一类采取聘任制，干三年以后要重新聘任，大家可以来竞聘的，不是终身的东西。首席专业总师按理说是一层一层走上来的，当然，我们现在的首席专业总师肯定不是一层一层走上来的，很多是把外面很不错的弄来的，这是主要的。

奇瑞这么多年，最近几年它才真正想正向开发，艾瑞泽7就是他们自己正向开发的第一款车。

是，我同意。这正好说明，虽然我们看起来起步比别人晚，但是在一些事情上做得比别人早。我说国内现在少有能够正向开发平台且还不错的实例，我们实际上已经做到了。

我不敢说我们的B/C平台架构一开始就完全是我们正向开发的，但经过升级，现在可以说完全是正向开发；对A/A0平台架构来讲，完全是我们正向开发，可以说知识产权彻底是我们的。

看起来，这次传祺GS5能获得轩辕奖也不是无缘无故的，全球评委的眼光还是独特的。从这个角度来讲的话，可以说，广汽虽然起步晚，但是路子走得很对。实际上我们也观察到，你们没有出很多乱七八糟的车，相对来讲，比较精干，希望弄一款成一款，是不是这个思路？

是。换句话说，我们要把技术基础打好。所以，虽然我们起步比较晚，2012年才成为部级的企业技术中心。但是在2013年国家企业技术中心评价的时候，全国一共有883家，各行各业，我们是排在第17位。什么概念呢？在883家里面，我们是在前2%的这一部分里面，只要能进入前5%就是优秀，我们已经进入前2%了，这可以看出我们的进步有多快。

怎么会这么快的速度？很多人都没想到。前两年广汽跟奇瑞展开战略合作，从研发方面，现在进展到了什么程度？

第一个实质性的合作是车型，广汽的A00平台就是跟奇瑞合作获得的，换句话说，我们给了奇瑞许可费，它提供给我A00平台。我们认为这是一个有发展前景的平台，奇瑞已经把它做得很成功了，有独到之处。在中国A00市场，外国人都不敢涉足，谁进来谁死。广汽第一步在这个平台上先发展出纯电动平台来。

第二步，形成自己的平台以后，我们再去发展纯电动车。在这个平台上也可以发展我们的常规动力汽车。这一步合作的交易都已经完成了，这件事情本身也意味着，我们其实首先都是比较注重打基础的。

往后走的话，我们相信在这个平台上大家还可以磋商，看看有些什么共同的发展，我们可以共同来发展平台。

在发动机上，和奇瑞有没有展开合作？

没有，我们自己也做得非常强。发动机指标参数要达到国际先进水平，排放、油耗这两样的指标卡得很紧，如果发动机达不到一定的水平，以后的车连卖都不能卖。

我们从0.7升到1.5升，从1.6升到2.0升，都已经有了系列发动机平台，敢拿出去跟当前国际先进水平任何发动机去竞争。1升的发动机升功率最高能够达到98千瓦，动力性很不错，经济性也达到了目前绝大多数车达不到的水平。

发动机主要是自己研发。我们发动机的总师很厉害，他是中国本土的吴坚常务副院长，是我们中国内燃机的学部委员史绍熙的弟子，是我们土鳖里面很棒的人才之一。当然，也不是说没有外援，我们也会请不同的公司，包括AVL等发动机公司跟我们一起来进行概念设计，但是主导是我们。

整个广汽研究院目前的开发，产品规划是你们来规划，还是说乘用车公司那边规划？

广汽集团的自主品牌不只是乘用车公司，所以站在集团的层面，我们参与规划，但肯定要尊重每个企业的意见。每个企业先说自己怎么想，然后我们帮他统筹，你想要的东西我们尽量满足。

我们这边是归口。归口之前，先了解你们是怎么想的，可行吗？不可行吗？不可行的我只做适度调整，最后变成被确认的。当然，我们是参加归口的一方，集团还有些其他参加归口的部门。

我这个地方是两层含义，一个是广汽集团研发体系的枢纽，我们所谓的部级与企业技术研究中心是包括了广汽研究院，包括了所有下属企业的技术部门。我们是集团的技术管理部门，因为我们不是一个独立法人企业，是集团的一个分支机构，其他企业是独立法人的企业。

所以，独立法人企业做决策做决定，理论上讲是由董事会批准的。董事会说这样干就这样干了。但是它们的批准，实际上是基于集团的批准。我们的规划是互相调试的过程，通常在这个过程中，大家会做一些调整。

集团有没有产品的规划部？

就是我们。一定意义上我们是统筹的窗口。如果说是合资企业的规划，在我这里只是一个统计而已，合资企业能做什么，不能做什么，我们做不了主的。是通过它的董事会提出未来的发展规划、未来的发展设想，我们统计下来，所以只是一个归口关系。

现在讲，未来的竞争实际上是产品规划的竞争，您怎么理解？

对，这个要想得很清楚。合资企业的产品规划，我们要跟外方讨论，外方愿意给什么，不愿意给什么，谈清楚了就是它的规划了。它的合资自主就跟我有关系了，我们现在帮助下属合资企业定义它的合资自主车怎么做，我们提供技术支持。

比如说国家有一些要求，要求你有新能源车，合资企业没有，我们就帮你弄，基于它的平台帮着弄一些东西，这是我们给合资企业提供的服务。所以，我们的存在使得我们合资企业的中方都感到很高兴，不像以前跟人家谈起话来一点底气都没有，现在不同了。

“重要环节会请高层介入”

《汽车商业评论》：自主品牌做研发，哪怕是正向开发，据说一是为了赶时间，二是为了省成本，就会简化一些必要的流程。

黄向东：我估计流程，如果讲到细节可能大家不一样，如果简化出来的流程，用一个图形表示出来，可能大同小异，我们也是一样的规定，不同的车型开发流程大概是些什么东西，时间周期都有，从哪一步到哪一步，有多少个阀门要达到，等等，我估计大同小异。

因为我们一开始就借鉴了全球的先进流程，最后看看以哪个为主，以哪个为辅。当然，我们内心认为，目前世界上开发流程最好的是丰田的开发流程。但毕竟我们从日本到的专家少，美系专家多一些，所以，我们的流程偏于美化一点。

有时候大家很烦的时候说，我们为什么不简化？领导也很烦，问怎么要那么长的开发周期？时间上要求紧，这是普遍的，因为Time to Market流程是非常重要的一件事情，但是又要尊重科学规律，这两个事情怎么平衡好，否则匆匆忙忙省下一些流程，开发就失败了。

国际上有一种目标，就是叫零工程样车化来开发汽车。举一个例子，比如菲亚特中文叫做博锐的这款车，就是零样车开发的，没有做工程样车。当然，这样做有很多前提，基于一个现有的平台，基于一个过去车型的升级等等，才可以做到。

那么，我们目前也是想尽量减少工程样车的数目，但是尽量要比别人多得多。工程样车就是没有把图纸交给工厂以前需要做的试验用车，做完车通过各种试验以后再做一些改进。宝马才100辆，我们首款车上市的时候，工程样车就有200辆。

虽然我有很强的仿真手段，但是还不能不通过物理的验证。我认为水平高了以后可能摆脱得了。目前，为了保证研发质量，也不能省钱，我那一台工程样车就是100万元，几百辆车搞掉了，那可就是多少钱摆在那儿！

到现在，我们希望减少工程样车数字，也在减少，但是每一款车开发下来大概也会超过100辆以上的样车。其中大概工程样车再少也要有60辆，工程样车是我这边出来的，然后工厂做出来以后还要拿出来做一些实验。是这样子的，所以事实上都是需要大量的样车。

当然，工厂生产就便宜了，我这里做的就贵了，因为我这里既没有模具，也因为还不准开模，开模指令没下，用软模，软模可以修改，这个费用很高，这个软模做了几十台车、百台车，然后没用，岂不是很不划算吗，这就是开发为什么贵的原因之一。

随着技术的进步，仿真技术可以用仿真、模拟来代替物理试验，而且这个精确度、准确度你能控制的就是5%、3%的误差。我们叫仿真驱动设计，这样可以减少开发成本，但是再怎么减，我们现在还没有摆脱样车，因为心里不放心。

我们希望未来有一天这个数能减得比较少。话又说回来，减得少没用，你模具一开，软模一开，钱已经投了一大半了，你多做几辆，少做几辆省不了多少钱，换句话说，70%钱先投进去以后，后面也就无所谓了，多几个少几个省不了多少钱，这倒是真的。除非就像老外那样，有些搞零样车开发过程，那是水平，现在这样的不多。

广汽集团张房有董事长、曾庆洪总经理在研发上的介入深度如何？最终产品是否上市是否要由最高层来拍板？

上市不上市，这个肯定是由我们来判断的，我们有些重要环节会请高层介入，这是所有大企业都会做的，就是造型的冻结要请高层介入，高层要有评价意见，这是其中一条。

还有就是重大环节。如果按照丰田的流程，他们把整个开发分成两段，叫做AS和FS，Advanced Stage 到 Final Stage，中间的过渡是重要环节，要由高层领导参加。

原因是，前面的开发我们说已经很有把握，可以发开模指令，这时要花大钱了，在花大钱之前要评价。如果评价结果不行，回头再去搞，行的话就可以花大钱，这个环节不是最终的。到最终了，到点了，我们就按照计划下线、上市就完了。

也就是说，在能够决定是不是往前走、不回头，开工不再回头的环节，那要高层领导来决定，这个通常是在产品正式下线、上市之前一年半左右的时间，大概是在那个时间段有高层的介入，而不是后面。

我们经常听到一些故事，比如像现代汽车董事长郑梦九，在车临要上市前，一开一摸觉得有问题，就拍板，说不行，重弄。这种事在广汽会不会发生？

我相信长城的魏建军可能敢这么做，他一手一脚自己干，可能可以，有些不一定，特别是我们国家的企业，领导有其他方面的优势，不一定非要有这方面的经验。所以，你总不能让他们来做这样的决定，但是这种判断应该有一伙人能做到，由流程来决定。我们的团队要有有能力做评价的人才行。

事实上，按照丰田的流程，丰田在这方面最大权力者都不是领导，是另外一些人，他们叫CE（Chief Engineer）来做决定，要负全责的。CE是项目的主管，实际上不仅仅是有Engineer背景，还要有management能力。他要对产品的全周期负责，不是说它投产了就没事，全生命周期都要管。

广汽这边，类似CE应该是一个什么样的团队？

CE应该是这个车型的负责人，我们做不到。我们有类似CE的人，应该叫项目总监，但我们没有赋予他那么大的权力，这在中国做不到这一点。

你说中国企业急功近利，把某些环节砍掉了，这样可能出问题。我们实际上也有类似的教训。我们的传祺轿车现在很好了，传祺GA5在J.D. Power评价是72分，特别高，和奔驰有得比。说实在的，早期上市时并不好，为什么？抢时间，必须要成为亚运会官方赞助车辆。

一般来讲，从发动机到整车36个月差不多。我们开发第一款车，24个月，居然还能搞成这样，我们内心觉得很不容易，还没出大的差错。因为我们不是一般的上新车型，你要知道，那个时候是上新机型、上新车型、上新厂房，什么都是新的，时间太短了。

现在不到觉得能够放到市场上了，就坚决不放到市场上。SOP和上市不是一回事，我们认为应该分开。

“这不是不可能的事情”

《汽车商业评论》：您在广汽从零打造自主品牌，作为广汽研发带头人，想要赶上国外的水平，凭什么？能用什么超常规的手段呢？

黄向东：这个问题问得好。其实我们确实有这个想法――希望能够赶上甚至超过国外水平，内心有这样一个动力。但是有没有把握呢？我们是否一定能实现超越呢？我们那个时候也不知道。经过一段时间实践以后，我反而认为这不是不可能的事情，而是完全可能的事情。

因为，第一，我在外面干过，也知道外国所谓的顶尖水平是什么样的。这么多年，自主品牌是进步的。我们再看进步速度，这几年自主品牌的进步速度比外国品牌要快――有点像“龟兔赛跑”，只要跑得比较快，有可能追上甚至超过的。

以前我记得中国人造车是“天不怕地不怕”的，觉得造车很简单。但随着对整车制造了解的加深，发现实际上非常困难，您怎么看？

造车肯定不容易，我在这个领域实际上待了很长一段时间，对汽车开发的难度非常了解。我也了解一个汽车开发水平的好坏主要取决于它研发团队的水平，这是一个团队合作的结果。一个团队的眼界、水平有多高可以决定它的产品有多高。

你觉得广汽乘用车经过这几年的发展，产品处于什么样的水平？

我不好说，因为我的看法都是主观的，我希望是客观的评价。我现在掌握的一些客观评价的数据还不错。如果综合设计和制造来看，根据这些评价，我们目前至少在自主品牌里是第一，即使跟合资品牌相比也不落下风――包括广汽集团旗下的合资企业。

自主品牌在未来新汽车领域还有机会吗？

机会永远是给有准备的人，如果准备不充分就不会成功，准备好了也不一定没机会。但是这个机会有很多因素，比如特斯拉，几年前谁知道它？但是现在很多人都知道，原因是因为它切入的路径不一样，走的路不一样。

换句话说，如果完全照着人家一样的路子走，你要想追上人家也是不太可能。像我们自主品牌现在在常规车领域，面临着同样的问题。

自主品牌的出路在哪里？

对于自主品牌的出路，我不好做出一个非常明确的判断。构成自主品牌能否成功的因素是很多的，但是我不相信中国人的产品就一定不会形成竞争优势。

我希望广汽的自主品牌车型在老百姓心中是高端车型，这个高端不一定是表示又大又贵的车，但是在每一个同级别的车型里面是属于优秀的。

今天来看，您觉得汽车对您意味着什么？您怎么理解心目中的汽车？

引用外国人常说的话：汽车是改变世界的机器。

汽车不仅仅是代步工具、不仅仅是改变了大家的生活，应该是对人类生活方方面面都有影响，它和人类生活是如此地密切又和科技发展密切，但它不是导弹、飞机、火箭那么远离大众的东西。

在我的心目中，汽车今天是这个样子，也许明天就不是这个样子，正因为这样，我们老是有那么一拨人，包括在广汽研究院，去探讨未来的汽车是什么样子的。

有人说，汽车未来是一个移动的大终端，什么事情都在上面发生。

对，是这样。典型的例子就是我们推出的一个叫做WITSTAR的增程式电动概念车。它既是一个新能源汽车，但是又能跑很长的距离。同时智能化程度非常高，我们主要的概念是把它叫做“两化融合”。

我们认为未来汽车发展主要有两个重要方面：一个是电动化，一个是智能化或者叫信息化，把这“两化”做到极致会是什么呢？未来的汽车不仅仅是一个信息终端，还可以是一个能源终端，它可以向别的地方索取能源，甚至也向别人提供能源。

除此之外，无人驾驶是大家的一个梦想，这个当然在概念车上已经实现了，大概还要克服一些技术上的难关，甚至是法律、道德方面的一些客体需要去克服的。

现在有一种说法，就是比较藐视传统汽车，甚至提出互联网造车的概念，您怎么理解？您觉得他们能够颠覆汽车吗？

这个不好说谁颠覆谁，因为在我们自己现在的车上，互联网只是我们汽车里边的一部分，比如说我们开始卖的是系统，或者叫这个车载信息网络系统的终端，它是“三网合一”，那么互联网是其中的三分之一而已。

我不相信哪一个单项技术能够颠覆汽车，因为汽车本身就是一个综合技术的载体，可以让互联网更有意义。