直线经理绩效管理体系

1研究背景

绩效管理在人力资源管理中有着举足轻重的地位，科学合理的绩效管理体系能够激发员工动力，改进工作方式，提高员工绩效，促使员工和企业稳步快速发展。但就目前而言，电力企业中绩效管理还存在着流于形式、科学性不强、系统性不强、简单进行绩效考核等问题，使得绩效管理未发挥其激励和提升作用，阻碍了绩效管理的良性循环。针对这些问题，根据供电企业绩效管理实际情况，探讨构建“三位一体”绩效管理体系，采用PDCA闭环管理实施绩效管理，不断提高绩效管理的科学性、系统性，充分发挥绩效管理在企业管理中的关键作用。

2搭建“人力资源部＋直线经理”为核心的“四位一体”绩效管理体系

电力企业规模较大，人力资源部门很难靠一己之力完成绩效管理。而“直线经理”———部门主任对员工情况比较熟悉了解，应当成为绩效管理的主力军。“直线经理”在组织中起着承上启下的桥梁作用，他们既要理解上层绩效管理意图和政策，保证组织目标得以实现，又要分解目标，保证下属能够充分理解个人关键任务。作为国企，绩效管理的实现还必须得到高层领导的支持，同时也必须得到作为绩效考核主体的员工的支持、理解及参与，因此搭建“人力资源部＋直线经理”为核心的“四位一体”绩效管理体系非常有必要。电力企业领导是绩效管理的推动者和支持者。领导的重视和支持能够统一人力资源部门和直线经理思想，保证绩效管理计划得以顺利实施。领导者在绩效管理中应当承担的职责有：（1）召集人力资源部门和各“直线经理”共同研讨制定符合企业实际的绩效管理方案。（2）主持召开绩效管理实施动员、绩效管理协同配合等会议，让下级中层干部了解领导意图，并高度重视绩效管理工作。（3）每年安排时间主持修订绩效管理制度，保证绩效管理体系得到不管改进和完善。人力资源部门是绩效管理的组织者和顾问。作为绩效管理的主导者、推进者、监测者，人力资源部门必须构建符合企业实际的绩效管理体系、管理标准，与直线经理密切配合、协同合作，保证绩效管理整个过程顺利进行。具体来说，人力资源部的职责有：（1）熟练掌握绩效管理的工具方法，同直线经理研究讨论，制定科学有效的绩效管理标准及流程。（2）进行内部宣传和培训，保证企业自上而下对绩效管理的理念、方法都持认同理解态度。（3）在绩效管理过程中组织直线经理制定绩效目标、督促其与员工进行绩效沟通、推动绩效管理的各环节顺利进行。直线经理———各部门主任，是绩效管理的执行者和反馈者。直线经理在绩效管理中起着承上启下的作用，他们执行绩效考核制度，指导员工进行绩效改进，并将遇到的问题反馈给人力资源部。具体来说有以下几点：（1）组织部门员工编写岗位说明，明确各自工作职责。（2）与员工保持持续不断的绩效沟通，给予绩效指导，纠正工作偏差。（3）记录员工业绩表现，客观公正对员工进行绩效考核。（4）与员工进行平等、有效的绩效面谈，帮助员工制定业绩改进计划，并给予必须的支持。（5）保持同人力资源部的沟通反馈，保证绩效计划顺利实施。员工是绩效管理的主体和参与者，绩效管理的最终目的是帮助员工实现个人的成长和发展，不断提高工作绩效。员工在绩效管理中应当积极主动参与其中，配合部门领导制定适合实际的岗位说明书，主动同领导沟通绩效困难寻求支持，全力以赴完成绩效目标，不断改进工作方式方法提高绩效。综上所述，电力企业高层领导、人力资源部、直线经理、员工在绩效管理中都扮演着不同的角色，只有这四个主体能够明确自身职责、协同配合，构建起“四位一体”的绩效管理体系，才能保证绩效管理起到促进组织和个人共同发展的作用。

3采用“PDCA”绩效管理流程

目前，电力企业在绩效管理中最大的误区便是将其简单等同于“绩效考核”，导致绩效管理表面化、形式化。只有完善绩效管理流程，构建一个动态循环体系，才能保证绩效管理发挥实效。我们可以将目前电力企业推行的“PDCA”闭环管理方法应用于绩效管理过程。

3．1P：绩效计划制定

绩效计划制定是绩效管理的起点。在这一阶段，人力资源部门要召集各直线经理召开相关会议，明确绩效管理目标，分解公司下发各项绩效指标，并就搜集工作分析资料做相关部署。之后，直线经理在各部门内做好宣传培训工作，与员工积极沟通，明确各自岗位职责和责任，根据岗位说明书、部门计划、创先指标等相关文件，明确员工本人的工作任务、指标值、所占权重、完成期限等，通过反复沟通协商，最终确定个人绩效计划，签订绩效合约。

3．2B：绩效沟通及辅导

绩效沟通及辅导是绩效管理的重要环节，帮助辅导的过程贯穿始终，能够改善工作行为，真正帮助员工提高绩效。这个过程中，人力资源部的职责是督促直线经理对员工进行持续的观测和辅导。直线经理应观测、跟踪、指导员工绩效实施过程，必要时做好绩效观测记录，对于发现的问题通过正式或非正式的方式与其沟通，通过恰当的方式，帮助员工纠正偏差，改进工作方法，提高工作绩效。员工个人也应当持续对自己的工作绩效进行自测，遇到困难和问题时及时同直线经理汇报沟通，探讨问题，寻找解决问题的办法。

3．3C：绩效考核

绩效考核即根据绩效计划所签订的绩效合约，对员工的绩效情况做一个总结评价。绩效考核的结果一般会用于奖金分配、晋升参考等关系员工切身利益的事务上，因此员工对这一环节特别重视，这就势必要保证绩效考核结果被员工所接受、认同，并且对评价结果和过程要有客观公正的依据及说明。人力资源部门在这一环节要注意提前对直线经理进行培训，减少和避免考评中的各种主观意识影响（如晕轮效应、首因效应）；教授考核工具和系统的使用方法和判别标准，保证考核时能够客观公正；公布绩效考核结果，处理员工绩效申诉。直线经理则应在部门内召开绩效考核部署会议，将绩效考核标准、工具向员工进行解释说明，获得员工的认同和配合，以公正理性的态度开展绩效考核工作，向员工反馈绩效考核结果，并做好解释说明工作。

3．4D：绩效结果应用、反馈及改进

如何应用绩效结果，体现绩效管理的激励作用尤为重要。人力资源部门应将绩效结果直接应用于奖金分配、人员调配中，另外可间接应用于招聘、培训开发等环节，采用正激励和负激励相结合的方式来激发员工动力。绩效反馈及改进是一个绩效管理过程的终点也是下一个绩效管理的起点，绩效管理的最终目的并不是为了考核，而是要不断提高员工和组织绩效。直线经理在考评后，根据员工表现，通过恰当沟通平台，与员工进行绩效面谈，通过开诚布公、公开透明的沟通，充分倾听下属意见，提出自己的见解，表扬其优点提出其不足，在友好平等的沟通中帮助其制定绩效改进计划，鼓励员工在接下来工作中不断改进工作方式方法，解决工作中的问题，提升绩效水平。

作者：刘艳姣 单位：广西电网有限责任公司玉林供电局