人力资源管理:隐身幕后还是走到台前?

为了最大限度发挥人力资源管理职能对组织机构的影响，与人力资源管理相关的问题需要“摆到桌面上”，人力资源经理们需要从幕后走到台前。

这个主题是指人力资源管理的职能除了要参与战略执行，还要投入到战略制定的过程中。这个主题已经在教科书、新闻报道、人力资源刊物等地方讨论过多年了，问题是公司的人力资源部门是否已经做到了这一点。

我最近完成的一项研究促使我重视起这个问题。研究主要考察公司的战略执行情况，并对全球4000多名总裁(80％以上的领导是副总裁级)进行了调查，涵盖了诸如领导者信心和敬业度等与人力资源相关的内容。

其中的一项调查结果指出了15项能够导致公司战略执行脱离正轨的因素，这些因素主要分为像预算和客户这样的外部因素，和类似文化、公司或人力资源这样的内部因素。这个调查使用1―5分的反应量表作为衡量反馈的标准。1代表这个因素完全不会阻碍战略的执行，5代表这个因素是战略执行的巨大障碍。

值得注意的是，人力资源管理对于战略执行的影响程度居于得分的底部。有人认为这对于人力资源管理领域来说是个好消息，人力资源管理职能不会对战略执行构成什么障碍。但当我把这个数据拿给许多资源管理人士看时，得到的却并不是让人感到乐观的反馈。

问题不在于人力资源管理的低得分，而是公司的历史、习惯、文化和员工合作方式都得到了高分。这一调查结果“背离”了人们对人力资源管理的认识，有的人力资源管理人员问道：“难道我们不是正在负责管理公司文化和团队合作这方面的事务吗？”

台前还是幕后

人力资源管理确实可以走到台前，对于公司经营产生很大的影响。或者，人力资源部门采取外包和缩减规模的方式淡出公司战略制定的舞台。现在的问题是：人力资源管理应该隐身幕后吗？上面数据提供给我们的信息至少可以帮助我们思考人力资源管理究竟应该在公司的战略中处于什么样的地位。

公司过去的历史和习惯被认为是最容易导致公司脱离正常战略轨道的因素。因此，对于人力资源部门来说，关键的问题是如何帮助它们的组织最大限度地减少公司历史或政策对战略执行造成的阻碍。

调整Vs重新调整

调查中，当我们寻问管理阶层是什么阻碍了他们的战略执行能力时，我们听到了期待中的答案：太多时间花在了同人力资源部门一道讨论战略调整问题，以确保所有员工都为新战略做好了调整。

但即使是在公司已经很好地完成了战略调整的情况下，公司的领导者们发现仍然有阻碍战略执行的因素存在。也许，战略执行的秘诀不在于调整，而是重新调整。

为了保证员工都为公司的新战略做好了调整，人力资源部门非常努力地工作，它们采取了调整员工薪酬和招聘方式，制定了新的公司口号并加大了对员工教育的投入等措施。尽管人力资源部门做了很多工作，但是在很多的情况下，员工却对这些措施并不热衷。他们已经学会了默不做声地集中关注新战略中要求员工对一些最重要行为方式的调整，并做出相应的改变就可以让他们在战略调整中过关，直到迎来又一波战略调整的到来。对于公司经营来说，当你的组织机构已经完成了战略调整以后，不可避免地会出现要再次修改战略的情况，因为公司的经营环境每天都在迅速地变化。

灵活性战略

成功的公司具有重新调整公司战略的能力。领导者应该关注公司战略的灵活性，而不是对战略的调整；领导者和员工需要了解战略的不定性。

战略调整的困难之一就是当管理层正在努力进行战略调整，并转换思维方式时，员工的思想却与管理层脱节，没有他们参与的公司战略调整只会让他们抱有对管理层的失望。

在2005年6月对领导力进行的一次调查中，针对战略执行结果我询问了被调查者这样一个问题：公司的旧习惯和历史对战略执行的阻碍具体表现在什么地方，下面是他们的一些解释：

“不具备迅速做出调整的能力。不能确定关键战略计划的优先顺序，并配置完成计划所需的资源和时间。”

“当面对市场机遇时，我们对战略模式的调整有些缓慢。”

“对发展的恐惧。”

“战略执行迟缓。”

所有这些回答中暴露的问题都意味着人力资源主管们的机会。

挑战调整目标

人力资源管理对公司实现变革唯一的途径就是要从幕后走到台前。当公司的历史和原来的习惯阻碍了战略执行，并导致增长放缓时，是人力资源部门做出改变的一个好时机。人力资源部门可以投入到公司战略制定的过程中以满足组织发展的需要。在实现公司变革的过程中，人力资源部门能够成为管理层团队的一个积极的合作伙伴。战略调整是实现增长的最后一个环节这种说法值得怀疑。与之相反的观点是：

从调整过渡到再调整

从制定大的计划到设定优先顺序

从学会执行到保持灵活性

重新调整应该成为公司基本战略的一部分，因为公司经常会遇到新的发展机会。当机会出现时，如果领导层团队和员工随时做好了调整的准备，那么你的公司就可能呈现强劲的发展势头。因为公司的新习惯就是适应的习惯或是行动和增长的习惯。在重新调整的文化中，变革并不会对当前文化或习惯构成威胁，因为变革已经成为了组织机构最为重视的价值观之一。

人力资源部门能够在实现这类变革的过程中起到无可估量的作用，因为无论是保持公司的灵活性，还是重新调整公司的战略，发现机会和确定发展的优先顺序，人力资源部门都掌握着一个最为关键的要素：员工的数量。作为联系员工和管理层的纽带，人力资源部门了解员工对公司经营的看法，因此人力资源管理部门能够走到台前参与到公司的战略制定中。

人力资源管理部门可以通过各种方式主动地同员工接触，获得员工对公司经营的看法和想法。人力资源部门能够参与公司战略制定的原因在于它能够获得组织机构内任何其他人都无法获得的信息。员工是公司在创建重新调整文化过程中不为人知的因素。如果你从员工那里获得信息，并将他们提供的信息用于战略的重新调整，那么他们就会成为变革的一部分，也就意味着员工将会要愿意同领导层团队一起推动公司的发展。

走出来，走出来

经验告诉我们，实现人力资源管理从幕后转为台前的关键在于人力资源部门发挥职能时是否愿意承担风险。如果人力资源部门愿意突破作为员工管理者和人力资源行政管理的传统角色，那么人力资源部门就会对组织的文化、习惯和管理带来影响。

但是这将意味着人力资源部门可能会触犯到组织中一些根深蒂固的习惯和观念。比如有些组织观念可能会认为人力资源部门应该像从前那样身居公司的幕后。

如果人力资源管理人员走到台前，人们就会注意到他们的存在。人力资源部门必须让这种变革所带来的震动发生，即使是冒着发生小冲突的风险。当管理层团队看到你的出现时，他们会和你实现互动。这一过程不一定总是令人感到愉快的。

这种人力资源职能的转变是一场大的变革，一定会有风险和不尽如人意之处。但是它将帮助你的公司走出一条崭新的未来之路。

出处：workforce management 2006年8月

编译：符佳林