如家快捷酒店战略成功因素探讨

摘 要:在竞争激烈的酒店行业,如家作为经济型酒店的领先者闯入了一片浩瀚的蓝海,在一些行业还没有反应过来的时候,如家已全国布点,遍地开花,扩展速度之快令行业瞩目。那么,作为经济型酒店行业龙头的如家在其发展壮大过程中采取的是何种战略呢?将对如家高层管理的心智模式及如家企业的内外部环境进行分析,为国内其他经济型酒店制定战略提供有借鉴价值的管理经验。

关键词:心智模式;使命;愿景

中图分类号:F49

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)04-0042-02

1 如家经济型酒店发展现状

如家酒店连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建,2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:HMIN)。如家现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市,拥有连锁酒店500多家,形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。

2 如家使命、愿景、理念

2.1 如家的使命

如家的使命分为五点:为宾客营造干净温馨的“家”;为员工提供和谐向上的环境;为伙伴搭建互惠共赢的平台;为股东创造持续稳定的回报;为社会承担企业公民的责任。

2.2 如家的愿景

如家的企业愿景是成为大众住宿业的领导者。

2.2.1 大众住宿

在如家看来,出差公干的商务人士业务繁忙,传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受,对他们而言最重要的东西就两个:床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家的重点所在。卫生上达到甚至超过传统星级酒店的卫生条件,保持叫早服务,同时在房间的颜色上增添变化,增加温馨感。

2.2.2 领导者

如家酒店有了自身的市场定位,采取的是多样领先市场战略。集团化连锁经营的酒店即有利于实现规模化经营,专业化管理,规范化服务;又有利于提高劳动效率和经营效率;还有利于资源共享,建立网上预订系统;再就是有利于创建知名品牌,扩大知名度,提高竞争力。如家正是采用的多样化连锁方式,如直营,特许,输出管理等来确定自己在经济型酒店的领先位置。

2.3 如家的理念

如家企业的理念是把我们“快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱”献给每一位宾客和同事。

3 如家高管心智模式分析

3.1 心智模式

心智模式是人们对事物的稳定的看法,包括态度、信念和理解。心智模式是内在的,观察不到的。心智模式来源于经验和模仿。在一个组织中,由于个人背景不同,个人的心智模式之间存在差异,同时由于共同的组织背景,个人的心智模式之间还存在一致性。心智模式使得人们的学习具有边际搜寻和状态依赖性。

心智模式由表及内可分为5个层次,依次为E(Emotion)、F(Feeling)、S(Sense)、V(Value)、B(Believe)。

3.2 如家高管心智模式分析

如家企业高层管理者共四位:季琦、沈南鹏、梁日新、孙坚,根据高管们的日常言行,分析其心智模式如下图:

图1 如家酒店高管BVSFE合集

3.3 如家高管心智模式与如家企业战略愿景一致性

如家酒店高官们对经济型酒店的市场认知与判断,加上他们的商业敏感,使他们专注定位于“大众住宿业”;他们对事业的热爱、激情和执着追求为他们做这个领域的领导者(就像创办携程旅游网一样,要做到这类型门户网站的领导者)提供了强大的精神动力;而高管成员在专业背景、个人优势方面的互补性以及他们的团队合作精神,能够产生强大的团队力量,为把如家做成行业领导者提供坚实的执行者。这一切与如家要“成为大众住宿业的卓越领导者”的愿景是一致的。

高管团队拥有“为客户提供发自内心的服务,带来自然的体验”的价值观,他们坚持要让如家做到能为在外的游客、商务人士提供一种“如家”的感觉,有宾至如归的自然自在。这种价值观与如家的使命之一“为宾客营造干净温馨的‘家’”是完全吻合的。

这种感觉除了标准化的服务体系,更需要员工从内心产生的服务理念,否则再多的形式也无法让顾客有家的感受。在这一点上,如家的高官们尊重员工,关注员工,坚持员工就是自己的家人,希望在如家能感受到家的温馨和谐,能有一种归属感与自豪感,能在如家找到做事业的感觉,为一种理想而奋斗,能在如家得到个人的发展提升。这种理念与如家的使命之一“为员工提供和谐向上的环境”相契合。

因此,可以看出,如家酒店连锁的高管心智模式与企业自身树立的使命、愿景是相一致的,这也是如家酒店能在短时间内得到迅速发展的重要原因之一。

4 如家酒店内外部环境

4.1 如家酒店的外部环境分析――PEST分析法

4.1.1 政治环境

国务院于2009年12月1日41号文件《国务院关于加快发展旅游业的意见》。作为全面贯彻落实国务院关于加快发展旅游业的意见的第一年,2010年中国旅游业预期目标是实现总收入1.44万亿元,增长12%,新增旅游就业50万人。在经济全面复苏的新一年,这无异于给以如家为代表的经济型酒店一针强心剂。

4.1.2 经济环境

国家旅游局局长邵琪伟25日在此间召开的2010年全国旅游工作会议上说,2010年中国国内旅游将保持平稳较快增长,全年旅游业发展的预期目标是国内旅游人数21.5亿人次,增长13%,国内旅游收入1.15万亿元,增长13%;入境旅游人数1.32亿人次,增长5%,其中过夜旅游人数5450万人次,增长7%。

4.1.3 社会环境

随着国民经济的持续快速发展,人民生活水平的不断提高,我国国际化进程的逐步加快,上海世博会、广州亚运会的成功举办,2020年我国将成为世界最大的旅游目的地。虽然对于工薪阶层、一般家庭来说旅游不再是奢侈的行为,但由于受客观条件尤其是经济条件的限制,以及我国节约的传统的影响,他们会更倾向于选择中小型、经济型的酒店。

4.1.4 技术环境

伴随着我国交通的快速发展,出游的便利性逐渐增大。随着互联网等通讯技术的发展,人们可以更加方便了解旅游景点,提前规划旅游行程,更有利于出行旅游,形成旅游风尚。

4.2 如家酒店的内部环境分析

4.2.1 如家酒店硬件优势

(1)物业成本。

高档酒店一般采取自建物业形式,花巨资在黄金地段买地建楼,从买地到投入运营的时间周期需要2至3年。而如家采取租赁形式,租用厂房或普通房屋,将其改造成为酒店,避免过大的固定资产投入。

(2)采购成本。

如家以直营店,特许经营,管理合同,市场联盟四种方式同步布点,如家的市场规模赋予了其与供应商很强的谈判能力,使如家的采购成本平均比市场价格低20%左右。

(3)基础设施。

如家的客房设施非常简单,辅助设施也尽量简化,但却不以降低消费者满意度为代价。比如,房间的床上用品是一般的棉制品;地上一般铺设地板而非地毯;窗帘也一改一般酒店所采用的落地式,而是根据窗户大小订做。

4.2.2 如家酒店软件优势

(1)扁平的组织结构。

如家的每一个门店从店长到最基层的员工只有三个级别:店长作为酒店的最高负责人,是第一个级别;值班经理,店长助理,客房主管,这是酒店的管理团队,是第二个级别;基层员工是第三个级别。如家在管理上没有复杂的内部流程,要求所有问题都在三个层级内解决,不再专门安排领班和部门经理。

(2)人才策略与晋升空间。

如家提供机会让员工尝试不同的工作岗位,鼓励培养员工的“一专多能”,伴随着企业自身的快速扩张及发展提供给员工广阔的晋升空间,这也是如家能够“留才”与“揽才”的重要因素。

(3)企业文化。

如家于2005年启动了俗称“草根会议”的员工基层委员会来与基层员工沟通,并注重员工的满意度,积力打造简单,平等,温暖的人际关系和企业文化。

5 结语

综上所述,如家在其发展过程中始终保持高管心智模式与企业的使命愿景高度一致,并充分根据如家企业所处的内外部环境成功制定和实施了企业的战略计划。有报告显示,如家2009年第三季度总营收为人民币7.274亿元,同比增长37.9%,净利润为人民币8670万元。

笔者认为,在未来的发展中,如家一方面应加强其在核心区域的控制力,继续坚持收购和加盟为主的扩张手段,巩固行业优势地位;另一方面,继续推行如家软硬件的标准化,确保其在高速扩张发展中的品牌优势。

参考文献

[1].“如家”秘诀.[J].企业管理,2009,(3).

[2]石春茂,蒲文燕.论如家快捷酒店的成本领先战略[J].审计与理财,2008,(6).

[3]中华人民共和国国家旅游局网站.省略.

[4]刘树青.中国经济型酒店的战略计划分析――以“如家”为例[J].商业现代化,2008,(4).