浅议财务战略的选择和运用

摘要：企业必须在变化中不断调整战略，与时俱进，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断的表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，从而构筑企业的成功基石。本文以企业面临的实际经营环境为出发点，重点论证了收缩型的财务战略的选择和管理层收购的实施，以及其给企业带来的巨大促进作用。

关键词：财务战略 企业经营 管理层收购

一、财务战略概述

财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。笔者认为，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它既具有一般战略的某些共性，又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质，既要反映其“战略”共性，又要揭示其“财务”个性。作为一种支持性战略，财务战略的制度定位必须考虑企业整体生存环境和自身经营特点。

一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。

快速扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存，同时利用负债大量筹措外部资金，弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。总之，快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。

稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配 ”。

防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

在探讨财务战略的运用时，我的观点是，依据企业的自身特点，以发展的眼光进行战略选择，进行管理改善和创新，其最终目的是降低企业的整体运营成本，增加企业的利润，为股东创造更多的财富；因此，在当今市场竞争环境中，收缩型的财务战略应倍加受到重视，尤其适合在经历了前一轮膨胀式的增长后的公司，作为其可持续增长的逆势选择，所谓退一步，发展前景将更加广阔。

二、收缩型财务战略的实施

某些企业通过实行扩张的战略，经过多年的整合和发展，整体实力逐步壮大，但实践表明这些重组兼并的公司在日后的发展中遇到了很大的困难，其管理成本的增长日益突出，特别是企业过了鼎盛时期后，公司利润率逐年下降，究其原因，盘子太大，主业与副业并肩发展，造成主次不分，高层管理人员对非本专业的业务领域缺乏管理经验、指挥不当，使许多被并人的公司出现亏损，大大降低了公司整体盈利能力。因此，要扭转这种颓势，可以采取收缩的财务战略，通过收缩战线实现公司的最优规模，下面分别就收缩战略的实施进行探讨。

（一）资产剥离

资产剥离指企业将其所拥有的资产、产品线、经营部门、子公司出售给第三方，以套取现金和股票或现金与股票混合形式的一种商业行为，资产剥离的一种特别方式是资产置换，在一个典型的剥离中，购买者是一家已存在的企业，因此不会产生新的法律实体。

资产剥离表面上是资产的一进一出，对等交易，公司资产总量并没有减少。但其对公司的收缩作用主要表现在业务的收缩上，公司如果想剥离某一行业的业务，就可以把与该行业有关的子公司、部门及所有固定资产与辅助设备都卖给其他公司，收到资金用于公司核心业务的发展。因此资产剥离更多地表现为企业发展战略的合理选择，属于与扩张战略相对应的收缩战略。

资产剥离作为企业资本运作的重要手段，其业务要素构成和财务处置方案的多样性特点中暗含了一定的节税可能性。而现行税制对企业股权转让，法人财产权转移和资产经营管理权让渡等企业行为规定的流转税、所得税差别待遇，更是为纳税人合法降低资产剥离中的税收成本提供了法津条件和制度保证。

（二）公司分立

除了执行资产剥离外，还可以根据公司的实际状况，进行公司分立的收缩战略。公司分立的形式主要有标准式分立、换股式分立和解散式分立。

标准拭公司分立是指母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分立出去的行为。这会形成一个与母公司有着相同股东和持股结构的新公司。在分立过程中，不存在股权和控制权向母公司股东之外第三者转移的情况，因为现有股东对母公司和分立出来的子公司同样保持着他们的权利。

需要说明的是，这样的子公司可以是原来就存在的子公司，也可以是为了分立考虑临时组建的子公司。这样母公司可以根据业务重组的需要对欲分立出去的子公司进行最有效的利用。

换股式公司分立，换股式公司分立是指母公司把其在子公司中占有的股份分配给母公司的一些股东（而不是全部股东），用以交换上述股东在母公司中的股份的行为。

解散式公司分立，是指母公司将子公司的控制权移交给其他股东，在解散式分立中，母公司所拥有的全部子公司都分立出来，因此原母公司不复存在。在拆股后，除管理队伍会发生变化外，所有权比例也可能发生变化。

从公司分立的功能来看，可以解放企业家的管理能力。从激励机制方面分析，公司分立能更好的将管理人员与股东的利益结合起来，因此可以降低成本，就直接报酬而言，分立出来的公司管理人员，可通过签订协议，使其报酬的高低直接与该分公司的业绩挂钩，从而对他们可以起到一定的激励作用，母公司和子公司的管理人员也都相信，他们现在也都可以更直接的影响公司的业绩。

公司分立与资产剥离相比，有一个更明显的优势，即税收优惠，公司分立使公司和股东经常可以得到税收优惠。

因此，不论公司是采取资产剥离还是公司分立的收缩战略，都会促进企业的快速发展，朝着高质量、高效率、高水准的方向发展。

三、管理层收购的应用

管理层收购的特点是：MBO的收购者是拟收购公司的员工和管理人员，因为他们对本公司的经营业务非常了解，熟识生产流程，对现在的经营模式了如指掌，并且拥有一定的经营管理能力。通过MBO，使企业的经营者的角色发生了变化，由经营者变成了企业的所有者，这一蜕变，将激励公司内部员工的工作积极性、降低管理成本、提升企业盈利水平，改善企业经营业绩等方面起到了积极的作用。

管理层收购对于实施处置公司的好处则体现在，如果子公司发生亏损，将其出售给管理层将会取得比清算和关闭公司更多的资金，收购方愿意保住雇员的工作，比关闭公司更能起到宣传的作用。最好由现有管理层收购，否则公司将会落入竞争者的手中。一个能成功地实施MBO的公司，必须具备一些基本的条件：第一，该公司应该具备管理效益提升的空间。只有当企业管理人员的报酬与他们所创造的价值之间存在较大的差异时，实施MBO后，才能使管理者的潜在能力最大限度的发挥出来，有利于企业的再发展。管理者成为所有者之后，本身具备向上发展的动力，能够把这部分潜能转化为企业的效益和经营成果。第二，企业管理层的管理经验和管理技能必须很高，并具备一定的理论水平，能够审时度势。第三，企业所处行业倾向于成熟稳定的时期，且资产负债率不是过高。第四，第一大股东的股权比例应该较低，这样可使收购的费用较低，有利于管理层收购，这样便于成功操作。

总之，财务战略要体现企业整体战略的要求，为企业的后续发展提供新的动力，一直以来，企业管理者将战略看作企业对经营环境的反映所采取的措施，但是，面对相同的环境，不同的企业会做出不同的反映，这些差异往往是由管理层决策对战略的产生的影响而导致的。财务战略的制定者，通过对企业内外部环境的考察，结合企业整体战略，制定与企业相匹配的战略决策，战略管理涉及企业的全局和整体，管理者需要具备跨越职能领域解决问题的能力，比如，既要懂得财务知识，又要懂得并购、重组、MBO等相关知识，因此，仅具备某一方面的知识还是不够的，需要具备有关相互交叉业务的综合知识。

参考文献：

[1]全国注册税务师执业资格考试教材编写组编.财务与会计[M].中国税务出版社，2014]

[2]黎精明，兰飞，石友善.财务战略管理[M].经济管理出版社，2014

[3]上海国家会计学院 .财务战略[M].经济科学出版社，2011