中小企业跨越S曲线的途径研究

[摘要]文章在借鉴相关研究成果的基础上，从成长过程的角度分析了阻碍中小企业成功跨越S曲线的原因，并从管理人力资本、培育核心能力和开发利基市场等方面提出了跨越S曲线的途径，以期为企业成功跨越S曲线提供参考。

[关键词]中小企业；S曲线；途径

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1002-736X（2013）10-0039-05

根据China Hrkey研究中心2012年的调查，中国中小企业的平均寿命仅2S5年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。中国企业数量众多，但企业的生命周期短，重复走着“一年发家，二年发财，三年倒闭”之路，能做强做大的企业更是寥寥无几。众多的企业管理者以及管理界的学者们一直在探求其原因。一般认为，我国中小企业长不大或易夭折与下列因素有关：抵御风险的能力弱、缺乏技术创新、融资困难、人民币升值的影响、劳动力成本的提高以及原材料价格的上涨等。本文借助s曲线理论，从中小企业成长的过程中寻找阻碍其发展的瓶颈和原因，并通过借鉴人力资本、企业核心竞争力、长尾理论等有关理论，寻求能帮助我国中小企业冲破瓶颈以保持长期健康发展的途径。

一、文献综述

（一）S曲线及其应用研究

S曲线（S-Curve）在不同的应用领域有不同的解释。在企业管理领域中，2011年美国埃森哲咨询公司研究人员Pual Nunes和Tim Breene做了一项关于卓越绩效企业的市场、行业、公司以及产品的发展轨迹的研究。2013年，该公司研究院执行总监保罗·纽恩斯和互动技术服务前首席执行官提姆·布锐恩总结前面两人的研究成果并提出，S曲线是指企业在最初阶段规模较小，服务于几个客户，随着新产品逐渐大众化，企业迅速扩张并最终达到巅峰，而当市场走向成熟时，企业步入平稳发展的过程（Pual Nunes，2013）。S型曲线多存在于分类评定模型（Logit Model）和逻辑回归（Logistic Regression）模型，属于多重变数分析范畴，是社会学、生物统计学、临床、数量心理学、市场营销等统计实证分析的常用方法。1833年，费尔许尔斯特以其著名的逻辑斯谛曲线（s型曲线）描述人口增长速度与人口密度的关系。1890年，法国的社会学家塔尔德（Gabriel Tarde）在其著作《模仿率》中提出了经济增长的S曲线。1962年，斯坦福教授埃弗雷特·罗杰（Ever-ett Rogers）在《创新的扩散》一书中用S型曲线表示个人学习新技能、新知识，或者接收一系列新事物的过程。1975年，美国城市学者诺瑟姆（Rav M.Northam）发现并提出了“诺瑟姆曲线”，该曲线表明发达国家的城市化进程呈现一条被拉平的倒s型曲线，当城市化超过30%时，进入了快速提升阶段。Taneja（1976）认为，航空业的市场份额是一种s型的函数，而且它的位置是市场上航空公司的数量的函数。理查佛斯特（1988）引入S曲线来帮助研发经理们优化技术生产率。他认为，来自研发的努力在第一个高峰后趋向下降的时候就要开始了。当趋于下降时，战略家们就应该寻找一种新的技术代替原来的技术了。

（二）企业成长的相关理论研究

20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，开辟了关于人类生产能力的崭新思路。该理论认为，人力资本是体现在人身上的资本，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报（舒尔茨，1990）。后来的人力资本理论学家认为，组织通过开发组员的知识和技能，或者从外部劳动力市场购进有较高的知识和能力水平的个人可以增加组织的人力资本。这些人力资源管理活动可以直接影响个人资本的水平，同时也可以说它有助于提升企业的组织和社会资本（Mohan Subramaniam，2006）。

由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（C.K.Prahalad & G.Hamel）于1990年首次提出的核心能力理论超越了企业之间具体的产品和服务以及企业内部所有的战略单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗。核心能力是企业长期竞争优势之源。在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企业内部核心能力的培养和运用是最关键的因素，而经营战略不过是企业充分发挥核心能力并把其运用到新的开发领域的活动和行为。核心能力对于企业的长远发展具有超乎寻常的战略意义。企业核心能力的建设，更多的是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重。这就需要企业尽早树立战略竞争的意识，储备核心能力。

Chris Anderson（2006）提出的长尾理论认为，只要产品的存储和流通的渠道足够大，众多小市场汇聚成可产生与主流相匹敌的市场能量。长尾理论九大法则告诉企业如何利用利基市场战略，创造长尾市场的消费“天堂”。利基市场战略是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足的、力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的营销战略（Philip Kotler，2007）。实施利基战略的公司可以集中精力于一个或几个目标市场，充分了解目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求，也可以更及时地发现市场变化的趋向，快速把握跨越S曲线的时机。

（三）中小企业成长困境的相关研究

中小企业尽管在国民经济发展中功不可没，却一直面临着众多的发展障碍。事实上，学者们也一直在探讨制约中小企业生存与长久发展的障碍因素。总结他们的研究成果，本文将这些因素归纳为外部和内部两个方面。

外部障碍因素有政府支持力度不够、银行贷款政策不完善、社会服务体系不健全以及企业间技术利用不平衡。金玉（2009）指出，我国的政府部门缺少一个专门负责中小企业政策制定、宏观指导、统筹协调的机构，对中小企业的税制设计不合理，对中小企业的资金和技术支持力度还远不及大企业，导致中小企业发展艰难。陈旭（2006）认为，中小企业在融资方面日益显露出很多问题，并强调在我国还没有专门为中小企业贷款的金融机构，银行的中小企业贷款政策不够完善，使得中小企业没有正常的资金来源，融资渠道狭窄，只能利用非正规渠道融资，而直接导致中小企业因没有足够的资金而滞后发展。陈乃醒（2004）认为，目前我国社会服务体系尚不健全，不能适应现代市场经济的需要，社会服务功能还很脆弱，市场还不健全，也影响了中小企业的健康发展。王可侠（2009）分析了中小企业发展的技术环境，指出了一些大企业为了能够赢取更多的市场份额，引进或开发先进技术，扩大规模，降低成本，致使一些中小企业在竞争中失利，直接导致中小企业的纷纷倒闭破产。

（三）实施跨越行动滞后

企业开发出一个新的产品或者开启一项新的活动，其目的是为了增加企业的盈利。但是，增加盈利的过程也是一条类似于S型的曲线。在产品进入市场的初期，因其在顾客中的知名度不高，或者还不能完全被消费者接受，企业的销售增长是很慢的；到产品被消费者熟知以后，销售增长开始加速。当消费者需求发生变动或者他们不再需要此产品的时候，销售开始增长放慢，直至增长的极限，后慢慢下滑。跨越S曲线是指企业在一种产品处于S增长曲线的下滑阶段之前，通过开发出新的产品或者改良原有的产品，将增长曲线引向另一条更高的s型增长曲线（埃弗雷特·M.罗杰斯，2002）。在这个过程中，一个很关键的问题就是把握好跨越的时机。在我国，大型企业凭借其多方面的优势在行业中居于主导型地位。在这一事实面前，众多中小企业管理者采取消极的跟随战略，他们对市场和消费趋势的认识往往滞后于市场的领导者。加之中小企业本身人才储备不足和核心能力短缺的问题，当市场需求趋势发生改变、企业利润增长放缓的时候，这类中小企业往往因为对市场的变化不能作出及时的反应而导致跨越s曲线的行动滞后。

四、中小企业跨越S曲线的基本途径

在成功跨越S曲线方面，卓越绩效的企业凭借其深刻的洞察力，找到了隐藏在财务S曲线背后的三条S曲线：人才、能力和竞争S曲线，并且在这三个方面采取了前瞻性的措施，为其向下一个新的巅峰冲击打下坚实基础。旨在跨越S曲线的中小企业同样需要在人力资本、核心能力、市场竞争这三个方面下工夫。

（一）管理人力资本

根据人力资本理论，人力资本是当今企业竞争优势的重要来源，当然也是中小企业成功跨越S曲线的重要条件。中小企业跨越S曲线往往无非两条路径：通过修补性创新，改良原有产品的功能、特性等；通过破坏性创新，创造出一种全新的产品完全取代原有的产品。由此看来，创新特别是破坏性创新是企业成功跨越S曲线的必要条件，而这需要有创新性人才作保证。为此，为成功跨越S曲线，企业选用的人才应该要具备如下特质或能力：良好的团队精神和领导能力、开放的胸襟和持续学习的能力、自主创新的意识和自我管理的能力。中小企业管理者应该具备现代人才管理理念，树立自身的学习意识，接受企业的新变化和新进人才的新思路。只要有利于企业的长远利益，管理者就应当大胆地放手给这些人才去发挥，以充分挖掘他们的潜力。为留住人才，除了一定的资源投入以外，企业还需要创造出适合这些人才成长的环境。毫无疑问，企业文化是这个环境中应该重视的因素。中小企业在形成和培育企业文化时，首先需要在精神层面上形成一种自由开放、积极向上的文化模式，并且利用制度的强制性和约束性把企业文化制度化和规章化。中小企业也需要一个扁平化的组织结构，以快速响应外部环境的变化。扁平化的组织结构是现代企业组织结构形式之一。它改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。同时，通过授权给下面的人才独立承担业务，人才的能力可以得到快速提升，而人才的能力正是中小企业实现跨越s曲线的基石之一。

（二）培育核心能力

核心能力理论认为，一个企业要获得持续的竞争优势，必须具备独特的核心能力。中小企业要成功跨越s曲线，围绕产品技术发展核心能力是关键。正如企业的利润增长曲线一样，技术发展也会呈现出一条S形曲线。很多企业由于沉醉于已有的技术所带来的收益增长，没有及时发现技术范式的转移，最后陷入成长的断层。曾经是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商的柯达公司的破产给了我们沉痛的教训。中小企业需要在技术范式发生转移之前及时找到新的技术，以成功跨越技术s曲线，这就要求中小企业具备足够的跨越s曲线的核心能力。企业的核心能力则是企业能力长期的积累，是企业具有的、融汇于企业内质之中，支撑企业持续发展，并且在价值链的某一环节较其他企业具有明显竞争优势的能力。企业核心能力蕴藏于企业整体长期学习和经验积累之中，体现企业有形资源和无形资源的有机结合，是企业的一个学习过程。在世界经济发展变化日新月异的今天，中小企业核心能力最终体现在能否提供出他人无法模仿的独占性产品和服务上。这种独占性产品和服务是知识和创造力的本质表现，它的获得取决于员工快速学习与创新的能力。因此，中小企业要形成核心能力，就必须把企业培育成为学习型组织，其核心能力才会充满生机和活力，最终形成企业市场发展的永恒动力。通过学习，培养创新人才，促进知识的生产、传播和应用。知识和技能是中小企业最有价值的战略资源，它不会随着产品或市场的衰退而衰退。有研究表明，企业经营者的经营和管理有生命周期，学习型组织良好的学习风尚，可以使中小企业经营者更新观念、增加知识存量、改变知识结构、提高认知水平，进而延长其经营和管理的生命周期，将经营管理水平提高到一个新的发展阶段。

（三）开发利基市场

从长尾理论来看，处于长尾中的利基市场具有以下四个特征：狭小的产品市场，宽广的地域市场；具有持续发展的潜力；市场过小、差异性较大，以至于强大的竞争者对该市场不屑一顾；企业所具备的能力和资源与对这个市场提供优质的产品或服务相称（陈旭，2008）。对于中小企业来说，找到利基市场是成功跨越S曲线的重要途径之一。为达到快速响应消费者需求变化的要求，中小企业可以建立一种二元组织结构（林汉丽，2003）。二元组织结构具有稳定性与柔性的动态平衡，由两部分组成：第一组成部分类似一般标准结构中的基础组织单元，为聚集技术、汇总工作、分派报告的联系提供了一种机制，而且使雇员有很强的稳定感；第二组成部分是一些暂时的项目组和多功能群体，或者称为流动性的组织或团队，成员来自各个不同的部门，通过相互协作、同步进行的工作，能高效而迅速地解决难题，项目结束即宣告解散。为满足长尾市场上消费者的多元化需求，中小企业应当树立差别优势。“差别”是指与竞争者不同的地方。这要求企业在产品质量、价格或者服务、促销等一切竞争手段上选择较少的几项，开发具有特色的长时期利基。“优势”是指不仅要与竞争者形成差别，还需要使这种差别成为竞争优势。这要求企业所选择的差别一定是有竞争价值、且有资源和能力实现的。中小企业在其发展过程中，可以运用两种方法形成差异化进而获得竞争优势。一是冷门产品创新。消费者的正常需求得到满足后，会注重个性化的奇异性需求。曾经的冷门产品某个时间会在某个群体中变成一匹“黑马”杀向市场，引来消费者的关注和尝试。二是陈旧产品翻新。作为情感性高级动物的人们，有一部分人内心总是藏着一种追忆过往的情怀。中小企业如能抓住消费者的这种心理，想方设法满足这类群体的特性需求，亦能找到自身的差异点。

五、总结

中小企业要实现可持续健康发展，必须找到跨越S曲线的有效办法，成功跨越一个又一个的S曲线。本文借鉴已有的研究成果，从成长过程的角度分析了妨碍我国中小企业成功跨越S曲线的原因，并基于人力资本管理、核心能力和长尾理论等提出了中小企业跨越S曲线的途径。本文认为，中小企业之所以未能成功跨越S曲线的原因在于，企业没有进行关键人才的储备、核心能力的培养，以及没有准确识别消费趋势的变动并采取及时的应对策略，并从管理人力资本、培育核心能力和开发利基市场三个方面探讨了中小企业跨越S曲线的有效途径。希望本文的探讨，能为中小企业成功跨越S曲线提供一定的参考。