高库存之痛

2012年，如果你问服装企业亟待解决的问题是什么？十有九的人会回答——高库存！

的确，去年以来，高库存都被认为是日益高涨的服装价格的幕后推手。业内人士曾笑言，即使现在中国所有的服装企业都停产，光是仓库里的压库货起码能供国内的服装销售企业卖上三年。服装行业库存积压的严重程度由此可见一斑。

高库存的阴霾不光只是笼罩在服装企业，而且影响着纺织服装的整个产业链。纺织厂谨慎生产、服装厂谨慎下单、销售市场谨慎进货，甚至消费者谨慎买单，造成了全行业性的恐慌性紧缩。紧缩之下，消费市场愈发疲软，形成恶性循环。巨大的库存已成为悬在生产商和渠道商头上的达摩利斯之剑——谁能把库存清掉，谁就获得了生存下来的机会。

正因为此，本期杂志与和君咨询集团联手，对当下服装企业存在的高库存问题的现状、成因等方面进行分析，并提出全价值链的库存概念，希望能从根本上帮助解决企业库存之痛，实现产业链的价值最大化。

库存之痛①：高悬的达摩利斯之剑

尽管前些日子ZARA创始人阿曼西奥·奥特加（Amancio　Ortega）在全球富豪榜上将“股神”沃伦·巴菲特拉下了三甲宝座的新闻，让诸多中国服装品牌的老总们着实兴奋了一下，做服装照样有“出头之日”。但与ZARA的品牌魔力与近乎零库存的运营模式相比，中国服装企业却频频被指“即使不生产新货，存货也够卖上三年”。作为ZARA快时尚模式的忠实拥趸，美特斯邦威近期又爆出了“虚假销售掩盖8亿库存，包括销售副总裁等多位高管出走”的消息，两则新闻着实是形成了鲜明对比。美邦欲学ZARA的快时尚却变得本末倒置，最终存货都砸在自己手里。

2012年，库存问题已经成为高悬在服装企业头上的达摩利斯之剑。

高库存来了

刚刚过去的“十一”黄金周，除了让商家赚了个盆满钵满，消费者也确确实实地感觉到了_一些实惠。诸多品牌进行打折促销，“全场五折”、“买一送一”等标语比比皆是，尽管今年以来服装打折已经成为常态，但许多品牌的折扣力度多少还是给了消费者一些惊喜。除了一些快时尚和男女装品牌，休闲运动品牌也在打折大军中显得‘急躁不安，’，李宁、安踏、361度、匹克、乔丹、特步等运动品牌都在其列，时尚品牌受流行趋势的影响较大，缘何运动品牌也如此着急地大力度促销？仔细—分析，还是库存“惹得祸”。

受外销受阻、内销不旺的经济大环境以及企业内部的诸多因素影响，库存问题从去年开始就_直很热，成为诸多服装企业最为头疼的问题。2011年底，诸多运动品牌的库存都创历史新高，李宁11.3亿、匹克4.2亿、安踏6.2亿、特步6.7亿、361度4.5亿……业内有人笑称，“做运动服装品牌的，库存没有几个亿，出门都不好意思跟人家打招呼”。尽管只是一句玩笑话，尽管只是运动品牌，却道出了中国服装企业面临的巨大库存问题。2011年，纺织、服装、皮毛业84家上市公司合计库存达708.32亿元，比20lO年的567.42亿元增长了25％。

眼看又过了一年，翻查多家运动休闲类服装上市公司的2012年半年报，可以看出各大企业的“亿元级”库存仍在不断增加。今年上半年，李宁的存货周转期从72天拖长到95天，几乎放慢了一个月的速度，库存量达到9.92亿元，较年初增长了1.86亿元；森马服饰的库存已经扩大到14.7亿元，而去年底这一数字还只是10.9亿元；匹克的存货量也上升到5.3亿元；安踏的存货也已上升至6.3亿元。美邦服饰今年1至6月的存货数额显示为17.5亿元，尽管比起去年年末25.6亿元足足减少了8亿元，但却被爆“粉饰”财务报表。这些数据无疑是服装行业库存增加的一个缩影。

有人问运动休闲类企业的库存如此之大，其他品类的服装企业会不会好过一些，其实库存问题同样存在于其他鞋服类企业。报喜鸟去年存货量是5.1亿元，但今年上半年已增长至6.58亿元。上半年九牧王库存为6.2亿元，相比去年同期增长39％，存货周转天数为239天，较去年同期192天有所上升。截至6月30日，七匹狼存货金额为4.92亿元，虽然较一季报下降0.53亿元，但与去年同期相比增20％，存货占营收的比重达到33％，且存货周转率为1.48，低于2011年底的3.31，显示存货周转速度降低了。

1－6月，达芙妮平均存货周转期从去年上半年的149天增加到202天，几乎延长了2个月。星期六的存货数量达到8.95亿元，较去年同期增长12.02％，公司存货数占总资产的比例为37.96％，占比较去年同期上涨11.94％。

被掐断的现金流

高库存现象对于服装企业来说究竟意味着什么，为什么诸多企业负责人都“谈库存而色变”，对此，和君咨询服装事业部李金良给出了答案，“高库存现象意味着对服装企业的资金大量占用，直接影响企业的现金流，企业资金周转速度和盈利能力降低，更有甚者使得企业资金链断裂”。而且大量库存影响了正常产品的销售以及新产品的推出，以及原材料的采购，上游的纺织企业同样受到影响，消极态势蔓延整个行业。除此以外，存储库存会占用企业有限的空间和人力，长期的打折等处理库存的措施也会对品牌形象及文化带来负面影响。

“普遍来讲，按照现在40％－50％的库存量来看，季末库存每降—个点，年资本周转利润率就会提高2％－3％。另—方面，从经验上看，现行的商业模式下，30％左右的季末库存是盈亏平衡点，库存量越大，亏损也就越多”，李全良称。

‘从目前整个行业的库存情况来看，细分领域品牌之间同质化程度越高，库存量就越大。女装库存量相对少一些，季末库存大约占比40％，男装季末库存50％，内衣同质化更为严重，季末占比达到60％。”

多招去库存

面对如此严峻的形势，诸多企业也都放慢了扩张的脚步，“绞尽脑汁”试图用多种措施将库存降低。

在库存压力下，企业已经不追求开店数量越多越好，而是选择关闭盈利能力不足的店铺，在稳步开店的同时，努力提高单店的利润率。今年上半年，李宁新开了248家店铺，同时对店铺进行了盈利评估，并进行了结构性调整，关闭1200间低效门店，这一关店比例高达15％，经销商砍掉5家后为52家。上半年，七匹狼关闭了80家左右业绩不佳的蓝标及童装店铺，店铺只净增了5家，总量达到3981家。九牧王终端也只净增了67家，为3207家。利郎在开新店上也显示出谨慎态度，年初预定的开店目标为250至300家，但新的数据调整为全年净开店200至250家。2012年安踏业绩中报显示，2012年底，安踏店预计为7800至7900家，而截至2012年6月，安踏门店的实际数目是7807家。

打折也成为诸多品牌选择的方式，今年可以明显感觉到品牌的打折期以及折扣力度比往年要大。2012年，李宁的零售店折扣率达24％－25％，工厂店及折扣店折扣率达50％－53％。

通过电子商务渠道减轻库存压力也是企业选择的一种手段。上半年，七匹狼电子商务共实现网络销售约0.76亿元，比去年同期大涨137.50％。据了解，电子商务折扣一般是5－6折，主要用来处理库存商品。

为了减轻商压力，品牌也在下半年调整订货政策，鼓励加盟商回笼资金。李宁宣布将斥资约3亿元向分销商购回“未销售的产品”，预计集团在未来两年里，需要再额外购回约14.48亿元的存货。2012年第四季度订货主动削减订单额的20％，控制订货总额。

除此以外，美邦采取了供应链重整，通过直营模式＋弹性供应链模式，以5倍于加盟店的成本，在一线城市建立直营店和折扣店，至2012年一季度，美邦直营店销售收入达到总收入的45％。

库存之痛②：你从哪里来

看到一家家公司上亿元的库存数据，想象一下那堆积如山的新旧款衣服，除了经济形势大环境的影响以及服装固有的季节性和流行性以外，如此庞大的库存量究竟是怎样产生的呢？

有人说库存的产生是因为企业没有搞清楚市场需要什么，也有人说是供应链出了问题，和君咨询公司服装事业部的咨询师刘雪娅称，库存的类型有很多，企业在运作的过程中很多环节都会产生库存，主要包含显性库存、隐性库存和风险库存。显性库存即企业财务报表里能够反映出来的的库存，如企业仓库里的库存、区域仓库里的库存、店面后仓的库存、店面库存等；而隐性的库存是由于企业的经营模式和管理模式出现问题而产生的库存，如店面陈列考核不善带来的库存、订货会放大的库存、供货不及时带来的库存、采购不及时导致的库存，以及同一款面料设计的款式太少而造成的库存等；风险库存就是一些不可预知的因素导致的库存：如设计师脑袋里的库存、天气的库存、消费者衣柜里的库存等。

如此看来，一件衣服从被设计出来到被消费者淘汰的每一个环节几乎都可能产生库存，如果企业明确这一问题，有针对性地去一一解决，也许库存问题就会迎刃而解。

产品设计：设计师脑袋里的库存

“设计师脑袋里的库存是库存的源头，设计师对市场的误判或是设计上一个小的失误都会导致许多服装从一生产出来就是库存。”在设计环节库存的产生主要有几下几点：首先是企业品牌定位不明确，其次是设计师和决策层对历年产品销售数据不熟悉，跟不上消费者和市场需求，企业对设计师的激励考核没有与市场和销售数据直接挂钩，最后设计师对流行趋势预测不准确，及设计能力本身出现问题。从源头上说，核心其实是设计师与消费者之间缺乏有效互动机制。此外，在设计过程中，设计师没有注意到如何在不同款式之间平衡原辅料的应用，也是在设计环节催生库存的重要因素。

供应链：最容易产生库存

供应链的优化配置对于企业的重要性自不必说，而这—环节贯穿上游的原辅料供货企业以及下游的终端销售，因此也最容易产生库存。首先是期货生产的模式，使企业无法在6个月前预测到销售时的市场流行趋势和走势，即使某一款产品“爆款”了，也无从有效组织当季的生产，从而影响产品的最佳销售时机。其次是服装消费周期短，季节性明显，如果供货及物流等配送不及时，会给企业造成大量库存。最后各区域之间的产品调度、物流配送以及企业内部管理等造成的仓库库存和区域仓库库存。

企业仓库里的库存是服装企业显性的库存，受制于供应链、企业内部组织等方面的影响，分为原辅料和成品。其中，原辅料库存分为备用原辅料和过剩原辅料两种；成品库存分为备销库存、滞销库存和残次品库存等。

订货会：不断放大的库存

目前中国大部分服装企业还是传统的粗放式经营模式，通过春夏和秋冬两季订货会来确定生产量，其中相对优秀的品牌可以做到一年4盘货或者6盘货。但这种模式由于依靠渠道商获取信息，而不是消费者，就会导致市场需求被人为夸大，这就意味着，从生产开始就产生了库存。例如：客户需要100件，零售商为了确保销售安全，需要订货150件，商可能就认为200件，到厂家就扩大为250件，也就是说，每卖出1件商品，生产商至少要准备2.5件商品进行库存周转。国内服装品牌的订货会流程不科学，缺乏对产品组合、款式的二次定位、二次修订，也导致产品“适卖度”不足，几个月后变成库存。同时此种模式导致货品周转率低，不能及时满足市场的需求变化，中国服装的平均货品周转天数为185天、ZARA和H＆M只有30到50天。

另外，现在很多品牌不断加大渠道商的订货量，将库存的压力转嫁给商，其实商的销售情况会直接影响品牌在当地的形象。品牌应该考虑商的库存，对商进行一定的销售指导，根据历史销售数据情况对商订货量进行—定的增降幅调整。“把商的库存看做是企业的库存进行管理，这是—种系统的思维。对企业而言，对商库存负责，即是对品牌未来负责。”

销售：最直接的库存

销售环节主要会产生店面库存和店面后仓库存，一部分是物流产生的库存，一部分是店面考核和陈列不善带来的库存。店面后仓的库存存在这样的情况：要么卖不出去的产品堆积在那里没有及时送回总仓，要么是热卖的产品缺货，销售人员不能及时拿出消费者需要的产品。

另一方面，店面考核和陈列不善也会带来库存。店面考核不合理会影响店员工作的积极性。通过合理的考核激励可以促进库存产品的销售，比如：通过调整不同类别衣服的销售提成，可以引导店员销售意识和方向。店面产品陈列也要根据当地消费者的身材、消费喜好等因素合理调节。店面库存包括当季在销产品和库存产品，过季库存产品也要在店面进行适当陈列，库存产品只有陈列出来，才能有被销售的机会。一般来说，库存产品陈列占到店面陈列总产品的20％左右。刘雪娅表示，“陈列不过关，也会产生‘好卖的越发好卖，不好卖的越发不好卖’的现象，从而加重‘热卖的缺货，积压的不走货’的现象。从经验上看，仅仅做好陈列就可以降低5％左右的总体库存量。”

消费者：衣柜里的库存

刘雪娅称，消费者穿在身上的库存是终极库存。产品设计和质量不够好，或是穿着不合体，会被消费者立即淘汰，变成消费者衣柜里的库存。消费者需求是—定的，产品质量太好减少了消费者的购买次数，也会造成企业周转速度下降，间接导致库存。

“曾有一则这样的消息：不管你是不是时尚潮人，有没有关心时尚新闻，但是有一件单品是你肯定知道的，那就Crocs洞洞鞋。洞洞鞋从2002年上市以来，7年来售出1亿双，可谓满大街都是，地球人都穿。但近两年洞洞鞋生产商转盈为亏，去年要辞退2000人，亏损1.85亿美元，股价大跌76％。Crocs的需求至今已经饱和，原因是Crocs鞋几乎不会穿破，没有多大需要添置新的。”这也充分说明消费者衣柜里库存的多少直接关系到他们的购买诉求和欲望，也会给品牌的库存带来—定的影响。

其他：气候变化带来的库存

服装行业因受周期短、变化快、季节性变化等因素影响，企业库存受气候因素的影响非常大。近几年，不断出现的极端和反常天气，也给我国服装企业带来了很大的库存量。气候对库存的影响分为两种：气候突变和气候不变。在气候突变的情况下’企业和消费终端要能及时在店面做出陈列调整，快速响应市场需求，否则，就会产生大量的库存。另—方面，在气候不变的情况下，企业要能够及时补货，延长产品的销售期。可关键问题是，企业是否有应对3－6个月气候异常变化的能力？

总之，由于服装的特殊性，加之许多不可抗拒因素的影响，任何国家、任何服装类型、任何服装企业都会有库存产生，只是库存量多少以及是否可控的区别而已，因此如何在每个库存可能产生的环节将其控制在适度的范围是众多企业亟待解决的问题。

库存之痛③：拿什么拯救你

“服装行业的库存危机，仅仅是一个结果，其本质是同质化，设计、供应链、终端和管理四个方面的同质化最终导致了现在服装企业的高库存问题。因此，以往仅是注重在供应链和终端环节清理库存的方法，已经不能从根本上解决库存问题，需要建立全价值链的库存概念。”对于企业究竟应该如何解决库存这个令人头疼的问题，和君咨询服装事业部负责人李金良提出企业要围绕“八个环节”“三个保障”“两个链条”，通过全价值链的管理和协调，来从根本上解决库存问题。

《中国服饰》：为什么近两年各大企业的库存激增？

李金良：近两年库存激增除了经济环境的影响以外，主要有气候因素、产业因素和管理因素三方面的共同作用。首先是气候因素，2011年夏季迟到1个月左右，冬季迟到1.5个月，2012年春季迟到1－2个月，这样原本按正常季节生产的服装就没有足够的销售期。其次是产业因素——同质化，以期货生产为主的供应链模式反应速度太慢、渠道模式单一，品类细分不足，定位趋同，消费者无从选择，必然导致各个企业库存增加。同时，一些新兴商业模式的影响，如快时尚、D2C等正在崛起。最后是企业内部的管理因素。商品企划环节协同不力，流程管理中信息传递速度慢，企业不能准确把握需求，供应链信息化程度低，传输速度慢，准确率低，周转速度慢，而且诸多企业的IT化水平较低。种种原因共同作用造成了现在企业日益严重的库存问题。

虽然气候因素、产业因素不可逆转，但可以顺应产业发展的方向做出战略调整；管理因素也可以根据实际情况做出某种程度的改进。

《中国服饰》：传统库存解决方法有哪些？这些库存解决方法有哪些弊端？

李金良：传统的库存处理方式大致可以分为四种：打折、电商、直营、回购。打折包括折扣店、工厂店、奥特莱斯、提前折扣如新品8.5／8.8折等，以及联合销售或内部拍卖会等。这些库存解决方法大都集中在供应链上和终端陈列部分，治标不治本。库存其实是在设计人员设计—盘货时，就已经产生了。设计师脑子里的东西如果消费者不买账，投产之日就是库存产生之时。因此，设计等环节出了问题了’单靠后期的销售技术是改善不了多少库存状况的。何况品牌一直进行打折销售，对品牌形象会有很大影响，同时从某种程度上增加了库存之痛，消费者会习惯等到商家打折的时候才会购买。

通过电商渠道去消化库存，往往也是期望多、收获少。电子商务与线下销售会产生价格冲突，而且过季的服装，线下不好卖，线上也是一样的。如果电商单纯以低价取胜，那么，相当于对品牌抽血而不是给品牌造血，是一个治标不治本的方法。

如果企业期望用直营的方式消化库存，有几个前提：一是企业自身的运营能力、人才梯队要跟得上；二是企业有大量的现金投入到店面建设中去。自身运营能力和人才对企业的管理成本和管理难度提出挑战，大量的现金投入对企业的资金链提出挑战。而且，店面投入过多会使企业资产变重。这两条都蕴含着相当风险。因此，从长期看，这也未见得是一个好选择。

如果品牌对商的库存进行回购，有两个负面影响：一是会导致商不作为，二是导致企业现金流紧张。库存问题是综合性的，回购对商而言是保险，不是投资，相当于给企业做减法，稳住商队伍而已。

因此，传统库存处理办法只是单就库存表面解决问题，不能从根本上解决企业库存之痛，只能成为解决库存问题方案中的一部分。

《中国服饰》：您认为库存问题该如何解决？为什么会提出这样一套完整的系统？

李金良：高库存本质上是服装行业时代变迁带来的结果，其背后是服装企业在品牌、设计、渠道问题的综合反映。过去的服装行业经营模式以“开店+广告+模仿”为主，谁的店面多、谁的广告力度大、谁的款式模仿速度快，谁就赢了，而现今，同质化、信息化使得品牌之间忽然站在同一个起跑线上，如果企业不能有效改变这种局面，将无法摆脱高库存的命运。同时，在品牌高度同质化的时代，消费者心理会发生变化，更加关注购物体验和个性化的设计。综合上述因素，要求服装企业必须依靠“客户体验+自主风格+高效物流+信息化和精益化管理带来的内部协同与快速管理能力”来获得新的竞争优势。因此当品牌定位同质化严重、供应链效率低等系列问题一一出现时，最终即表现为高库存。唯有建立全价值链的库存概念，才能从根本上解决企业库存之痛，才能使产业链上的相关环节实现价值最大化。

《中国服饰》：请您解读什么是全价值链的库存概念，它包括哪些环节？

李金良：全价值链的库存概念是指从商品企划开始，到设计（文化增值部分），然后是供应链（如何获取系统最优成本和更快的反应速度），接着到陈列销售（如何把货卖出去），甚至到商的仓库和消费者的衣柜，等等这一系列环节，都用一套科学的方法关联起来，进行全价值链的管理。比如现在很多企业将库存“踢”给商后就不管了，其实企业应该帮助商处理库存，这样才能吸引更多更好的商，商也会主动去维护消费者。把商纳入自己的管理体系，全价值链就会良性循环。一件衣服从产生到消亡，也就是从设计产生到消费者穿着淘汰，将各个环节都要管理起来，来获得整体提升。

综合气候、产业、管理因素，解决库存问题需要做到：快，准，系统。凡是库存低的模式，也都符合这样的要求。“快”意味着需要提前准备、提前应对如气候因素，物流配送环节也需要更快更及时，上货波段要更频繁，数据传递要更快，最好是实时上像“准”意味着对气候变化的预测，下单备料，配送的时间、数量、地点，以及陈列更换和后仓管理要准确。“系统”是指设计－陈列－组货－体化设计－组货－销售－品牌－体化以及天气－物流－陈列－体化，数据收集－传递－分析－共享实时化。

正是基于这样的基础，建立全价值链的库存处理体系，需要注意“环节”“三大保障”和“两个链条”。“环节”是指：定义商品结构，设计、评审，订货会，组货，波段决策，配送、调配、补货，陈列、后仓调整，滞销品确认、处理。“三大保障”是指信自、流、物流和协同、考核。“两个链条”分别是链条一：价值链——定义商品结构、设计评审、陈列、滞销品确认与处理；链条二：供应链——订货会、组货、波段决策、配送、调配、补货、滞销品处理。

在企业现实的运行中，信息流、物流之间协同较慢是个常态，物流和信息流迟滞往往又没有较好的考核机制进行跟踪管理，从而使企业效率降低。这是结构性问题。

中国服饰：是否已经有帮助企业成功解决库存问题的例子？

李金良：一家知名女装品牌的库存通过此系统已经将库存控制到了每一件，能够做到实时跟踪每件衣服在哪里，有个区域的20家店去年年末库存控制到997件。有一个品牌帮助商通过改善订货会流程和建立主动推送制度，可以将库存控制在10％左右。以该品牌的订货会环节为例。该品牌每两个月进行一定订货会，每个地区的商需要有3个人同去，一个买手、一个陈列、一个销售，三个人将从不同的视角对一盘货进行挑选。订货会首先由走秀开始，过程中会有设计师讲解风格的变化以及设计的特点。秀场结束后商会对这盘货有一个大致的印象，再将商根据不同区域分开进行进一步探讨，并加入品牌的设计师及管理人员，共同对这个区域商这季应该有什么样的货品组合进行探讨，细分到每一款单品，这样会有一个初步的订货数据。商再根据自己去年销售的情况和今年市场的情况，运用系统的方法推算两遍。品牌也会根据情况给出指导意见。最后一天，会根据现场试穿情况与设计师交流并现场修款，这样对这件单品在市场上是否会有好的销售表现的感觉就会非常强烈了。经过如此几轮细致的推算，最终得出的订货数据就相对比较科学和准确。商订货后，比如这一波段共有200款，并不是一次性推给商，而是逐批次生产配送。这样就可以保证商的终端销售会与品牌的连贯起来，不断更新新款，降低库存比率，形成良性循环。

另外如著名男装品牌去年年底库存62％，通过与和君的战略合作，运用全价值链的库存处理系统，通过半年的时间，现在减少为37.5％，达到了行业平均水平，双方下一步将继续努力将季末库存量努力降到25％。

中国服饰：您提出的这一整套库存解决方案适用于哪些企业？是否通用？

李金良：基本上是通用的，只要出现品牌同质化，供应链出现问题，而且人员相对比较稳定，库存比例降不下来的企业都适用于此种体系。

中国服饰：未来服装企业的发展趋势。

李金良：服装企业的传统模式已经不适应现在的发展，品牌同质化的问题已经过于严重，不单单是品牌（设计）同质化，而且渠道、店面、人才都同质化，如果模式不变的话，继续同质化，不需要彼此竞争，一个因素——房租就足以把一个品牌打垮，未来企业—定要有个性才能够生存下来。比如Zara胜在供应链配置，IT赢在搭建了小众市场多品牌的平台，优衣库制胜在精细的流程控制，这些都是品牌的个性化，与行业内通常关注的竞争优势关系不大。新的模式无论从设计、渠道、店面还是人才都要有所突破，比如乔顿将自主设计比例逐步提高到60％，整个品牌就开始给人以不一样的感觉和体验，明显感到库存压力变小。再就是供应链的整合，现在供应链一般是在6个月以上，补货最少都需要30天’要着力将供应链缩短到两个月甚至一个月，或者全球配置资源，这是解决库存的一个核心问题。另外在设计的环节上做足功夫，可以同一款面料做几款衣服，总有两三款好卖，这个时候补货的周期就会大大缩短。

未来服装企业的发展呈现这样的趋势：从行业上看，精益化、信息化、平台化、国际化；从企业自身看，快、准、省、系统化。行业大势如此，顺之者昌逆之者亡。在这种趋势下，新兴商业模式层出不穷，都是为了应对目前行业结构性的效率低下问题。比如：敏捷制造系统、设计师品牌与D2C模式、B282C模式、集合店模式等等。

服装企业只有关注且重视这样的新兴趋势和模式，并作出相应的适应和调整，才能够在不断变化和升级的环境中寻求更大的发展。从某种程度上说，加入新兴模式，主动成为时代的领军者，才是解决库存的根本之道。