破解商业地产细分市场之社区商业

不过商业地产是个庞大的概念，如果仅以是否收租来衡量，可以涵盖除住宅之外所有的地产形态。就算是把范围收窄，限于以零售商业为主的地产形态，也是有繁杂的分类难以尽数，并不只有大家都关注的购物中心或者城市综合体。近年来的商业地产热导致一个现象，就是很多城市的商业地产供给量呈几何级数的增长，让人不由得担心新一轮的商业地产泡沫即将到来，不由得担心这些兴冲冲杀进来的投资商会有多少人成为了炮灰。然而是否所有的商业地产都会是供不应求呢？我看也未必，大伙儿扎堆干的那些同质化的东西一定会是过剩的，而很多看起来不起眼被人忽视的也许才是真正的宝贝。这宝贝之一就是社区商业。

社区商业解析

何为社区商业？社区商业就是以人们生活的社区这样一个基础范围，服务周边人群的基本日常生活需要，提供便利，提供娱乐，提供社交场所，提供文化交流。这样的业态首先是符合本地人群的消费习惯有亲近感，其次是贴近本地的消费承受能力有真实的购买力，因此是商业地产范畴中最基础的生态。在电商冲击实体店的时代，社区购物中心是最不容易受到电商冲击的业态，因为人始终都是具有社会属性的动物，真实的社交和娱乐的需要永远都会存在，而这种需求最方便的莫过于就近解决。

可以说社区商业是最广泛的一种商业，无论何种规模的城市，无论处于城市的哪个区域，基础的需要的存在注定社区商业应用的广泛，可以说是最有市场的一种商业地产业态。至于具体形态，社区商业可以是沿街底商，可以是商业街，可以是会所，也可以是个小型的MALL，甚至可以就是菜市场。那么什么形态才是最佳的选择？多大体量合适？需要什么基础业态？能否标准化复制？有没有专业的管理公司来经营？这些问题目前并没有统一答案。现实情况也可以看到大多数的社区商业做的并不成功，一方面是本地居民的很多需求得不到很好的满足而不得不舍近求远，另一方面是大量开发项目的会所、底商经营困难，满街尽是二手房中介。因此，搞好社区商业也需要学问。

社区商业的经营模式

笔者认为，具有成功迹象有以下几种模式：

模式一：社区购物中心改造升级模式。国内目前实现这个模式最好的是阳光新业，这个是我曾就职的公司，我也曾投入大量精力用来设计商业模式，因此算是比较有发言权。这套模式其实没有什么新鲜的，纯粹的舶来品，模仿的样板就是美国的商业地产基金模式，其中最具代表性的是KIMCO。就阳光新业实操的案例而言，现在改造的比较成功的商业项目就有北京分钟寺新业广场和青岛南京路新业广场，共同的特点是：在收购经营业绩欠佳的大卖场类物业（曾经的家世界）基础上，加以餐饮、娱乐、儿童、体验等购物中心元素，使之从单纯的卖场转变为一个集中式的社区生活中心，未来还保留进一步升级为区域购物中心的想象力。随着城市化进程，推动区域的升级，通过业态的汰换提升而提高租金效率，进而提升资产价值，是这个模式的精髓。这个模式在缺少资金杠杆的作用下显现的威力还不是很大，未来REITS推出，辅以各式金融工具，这个模式可以演变为一种并购基金模式，未来两三年商业地产泡沫破灭之时正是用武之时。

模式二：社区商业品牌连锁店模式。这个模式的核心是做轻资产，走轻重分离的道路。换句说，就是将社区商业地产的资产价值与经营价值通过分工的形式进行拆解，资产价值对应长期资本重在积淀培育，经营价值对应运营管理重在品牌能力。这里先说轻资产这段，关键就在于通过专注专业的商业管理能力的培养，自成一套对社区商业的理解，借助对客户习惯的深度挖掘，形成客户黏度，进而形成品牌影响力，从而可做大规模的复制。这种模式类似连锁酒店的经营模式，对项目持有方具有极强的溢价能力，但同时对于大多数拿配套商业束手无策（卖又卖不掉，租又租不起来，租的乱还会影响整个社区的品质，进而影响项目主体的售价）的开发商来说，这又不失为一个双赢的选择。当品牌连锁店做到一定规模，其价值自然体现。

模式三：生活娱乐服务类业态集合店模式。这个模式的角度是从零售服务业切入，对于很多具有主题特色的生活类业态（比如儿童体验馆、小型电影院、儿童教育、养生健身等），与其被招商、被压榨、被胡乱组合，不如将共生互补性强的业态自行组合，以集合店的方式与业主进行谈判。这种集合店做到一定规模就跟上面第二种方式非常接近，但好处是更加灵活，可以做到模块组合，因地制宜，适用面也更广。这种模式组合的诀窍是将高吸客低租金的业态与高租金高毛利的业态进行有效组合，通过精准定位（社区服务的重点在于老人与小孩）有意识的引导消费，通过整体的营收平衡实现获利。此种模式是向零售端的进一步延伸，基本已脱离的地产范畴，可以用零售的套路采用自营、合资、加盟等方式进行快速扩张，未来也是具有极强的生命力。

模式四：商业街租售平衡模式。这个模式说起来也不新鲜，万达就设计了内街外街的方式来解决养商问题，通过外街的销售来回流大部分投资，通过内街的培育来培育整体项目的经营价值。这种模式比之那种“以住养商”的平衡模式又更进一步，可以规避限购，又可以实现更高的销售利润，对于民间资本充裕又有经商传统的南方富裕地区就更有市场。就我所知，龙湖的天街系列、合和的哥伦布广场基本就是这种模式。商业街更符合自然的购物习惯，有文化特色的商业街（比如成都的宽窄巷）更让人流连忘返，不过核心需要解决的就是土地问题以及售后经营问题，解决的好是现阶段最容易实现的投资回报。我们高和正在摸索的“资产精装修”方式已经成功的将资产管理引入到销售型的写字楼物业，在商铺类也有两个不错的案例。事实证明，解决好了投资人的资本属性问题，销售对于商业来说也并非死结。

当然这几种模式并非互斥，不过是基于不同的角度来谈的切入点。经营是所有模式成立的基础，好的经营模式需要体现几方面的特征：精准的定位，人性化的设计，恰当好处的投入，合理的业态配比，细致而标准化的服务，快速的反应机制和强大的信息化系统支持。要做到养商期尽可能短，而模块尽可能标准化容易复制，清晰明确，一击必中。

社区商业的投融资模式

对于很多人来说，对社区商业最担心应该是其盈利性，因为便民则难免收益偏低，重体验则养商期难免会长，如何解决投资收益并彻底解决投资退出问题是成败关键。要回答这个问题，我们不妨按照其生命周期分段来看。一个社区商业从选址拿地到最终建成运营，根据其现金流特征大致是可以分为三个阶段：建设期、孵化期和成熟期。下面我们不妨以终为始，从最终的经营结果依次倒推来看。

进入成熟期的社区商业就意味业态已为周边人群所接受，客流稳定，租金稳定。既然调整的空间不大，也就意味着资产价值的想象力已经到了极限，同时投资风险性已经降到了极低，这个时候最佳的投资变现方式就是资产证券化，最好能够上市交易。定价也非常简单，直接按照租金回报来定，参考REITS上市的标准是净租金回报大于6%来设计，不能上市也可以用租金收益权来设计融资产品，因为收益预期非常稳定，融资成本可以做到很低。在这个阶段，只要有专业的商业管理公司提供服务，只要有可靠的租约保障，险资等避险性资本会非常乐意介入，所以退出并不是问题。

现在我们来讨论孵化期。通过前面的讨论我们知道进入成熟期我们可以有一个明确的定价机制，主要的参考变量就是租金，那么孵化期要干的事情就是如何使租金最大化，这样也就是能保证退出的价值最大化。所谓孵化，就是从项目交付到最终成熟稳定的这个这个阶段。很多人期望一开业就达到一个高租金状态，现实结果证明这种安排往往会适得其反，高租金的负担会排斥许多有潜力的成长型业态，同时也会让租户急功近利，忽略了客户的培养。我们假设孵化阶段依然是以购买资产的形式介入，那么只要孵化的周期可以确定，租金成长空间可以预计，运营成本可以通过标准化来固定，确定投资回报率就跟资产的购买价格、付款方式以及所利用的财务杠杆密切相关。这时我们需要找的不过是匹配的资本，建议可以采取股加债的结构性融资方式。

最后，我们来谈建设期，这是所有从事商业地产开发的公司都必须经过的阶段。我们先不考虑租售平衡模式，那块大家可以参考万达的成熟做法，掌握好节奏和融资成本，持有这部分可以做到资金压力最小化。我们现在专门讨论做纯持有型该怎么做。从前面的逻辑推论，可以得到持有型购物中心在建成时整售的合理定价，这是个退出价值的底线。现在我们需要研究我们应该投资多大的建设成本，多长的建设周期，以及可以接受多高的融资成本。鉴于项目开发存在太多的不确定性，风险较高，因此投资人的期望回报只有达到一个较高水平才有可能去吸引投资，从目前私募地产基金的行情看，可接受的成本大致在25%以上，对于社区商业地产项目有没有可能实现？我觉得还是有可能的。要达到这点，这里面有几块需要下工夫：1.既然是民生工程，既然我们有品牌能力，那么就有机会去和政府议价；2.或者与大型开发商捆绑拿地，约定分配；3.定制化开发（所以标准化很重要），最大可能缩短工期压缩成本；4.精准计算资金需求，做多层次阶段性融资，把综合融资成本降到最低。当纯持有模式难以满足回报时，必要的销售安排是必要的，只是必须把售和租做制度性分离，不能变成毒瘤影响全局。

也许有人会问：哪有这么合适的买家在你需要的时候就正好出现以你预期的价格来买下让你退出？其实这还真不是杜撰，现实最经典的案例就是凯德，这三个环节他们都是有一个资本结构来与之对应，成熟期他们有REITS发行，孵化期有孵化基金，建设期有开发基金，有完整但彼此独立的开发和运营团队，可以很专业的做事，也可以很好的匹配各种偏好的资金，堪称完美，当然其背后需要的是一个成熟而完善的金融市场的支持。对于国内有志于从事这个业务的，我想也不必望洋兴叹，我们也许不能做到全产业链，但至少可以集中精力做好其中某个环节，我想这都是促进这个行业发展的一个推动力。