会计师事务所资源整合问题探讨

摘要：在中注协推出会计师事务所做大做强的战略指引下，事务所合并浪潮涌现。主要分析了会计师事务所合并的动因，指出在吸收合并方式下事务所总所和分所之间的资源整合问题，从总分所管理角度提出事务所在执业标准和质量控制等方面的改进建议，进一步提高分所的审计质量，真正实现我国会计师事务所事业的发展壮大。

关键词：吸收合并；资源整合；分所审计；审计质量

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）05008601

1引言

2007年中注协会正式了关于《推动会计师事务所做大做强的意见》，提出我国要用5到10年的时间发展培育出10家能够服务于中国企业走出去战略、提供跨国经营专业服务的国际化事务所。自此，我国会计师事务所合并的第三次浪潮拉开了序幕。2010年为推动事务所做大做强，深入研究事务所合并过程中的问题，中注协制定了《会计师事务所合并程序指引》，就事务所在合并过程中分所设立等相关问题进行规范，为我国会计师事务所合并发展提供指引。

我国会计师事务所以两种不同的方式实现了自身规模短时间的急速扩张。一种是强强联合的新设合并发展方式，即两个规模相当的事务所相互整合后设立一个新的事务所，另一种是吸收合并的发展方式，即以规模较大的事务所为主体吸收规模较小的事务所加入使其规模得到壮大。

事务所做大相对容易，简单的合并扩张就可以使事务所规模迅速扩大，但是事务所要做强面临的问题就比较多，合并加入的分所在业务承接方面、专业胜任能力、质量控制制度、企业文化之间做到与总所相融合不可能是一蹴而就的。同时事务所在发展过程中吸收一些不必要甚至是在执业方面存在问题的小所加入后，由于总所管理能力有限，分所审计质量无法保证，使事务所总体审计风险增加，因此，吸收合并方式下事务所总分所之间的整合问题值得关注。

2会计师事务所合并动因

自DeAngeof（1981）提出事务所规模是审计质量的替代变量之后，国内外学者又陆续通过实证检验表明，事务所规模与审计质量存在着正向相关关系。由于注册会计师工作的特殊性，审计师为客户提供的审计服务无法被客户轻易识别，因此，客户往往以事务所规模作为评价其审计服务质量的标准，会计师事务所规模越大，事务所因承受客户压力而丧失独立性的可能性就越小，审计质量也就越高。同时从信号传递的角度来看，会计师事务所的规模越大，事务所吸引的审计客户越多，其为维持某一特定客户而去有意降低审计服务质量的可能性就越小。事务所拥有客户的数量为事务所审计服务的质量提供了担保，审计市场可以从事务所拥有的客户数量来辨别事务所的执业水准。因此，会计师事务所通过合并带来规模上的扩张，总体上有利于我国会计师事务所的发展。

从合并方式来看，吸收合并存在合并方与被合并方，大所通过合并扩大了规模、拓展了业务范围，能够迅速占领不同地域的审计市场；而较小规模事务所则通过加入大所的机会，利用大所的声誉所提高了自身的知名度，并且在大所中的获得学习机会，从而提高自身审计服务质量。

3吸收合并下事务所的资源整合问题

在吸收合并的发展方式下，合并方和被合并方出发点不同，同时伴随着扩张政策的刺激，少数事务所是由于执业受到某种限制，为了解决执业问题而选择加入到事务所成为分所，因此，事务所在合并后对分所的整合面临着诸多问题。

3.1合并双方目的不同

大所吸收小所加入后，大所希望通过规模效应抢占审计市场份额，而分所往往只是利用总所品牌为自身扩展业务来源，仍然保持原有的经营理念和模式，不同的合并目的必然会造成事务所质量控制体系不严密，总所对分所的控制只停留在表面的制度规范上，而在实际监督层面上对分所缺乏有效制约，这使得分所审计质量无法得到保证，这可能会影响到事务所的整体声誉。合并的结果只能是业务收入得到提升，总分所各自为政致使无法形成强有力的品牌效应。

3.2总分所管理存在问题

较大规模事务所吸收小所加入后，总分所之间没有建立独立的财务核算体系，同时在业务分配机制上可能存在缺陷。事务所吸收合并地方小所后，往往利用分所地理优势，让其去审计当地公司从而节约审计成本，提高审计效率。如果分所完全按照总所的要求，执行总所的业务标准和质量控制体系，由于地方所人员执业能力有限，可能使其无法承接原来的项目。这时分所为了维持客户关系，必然会选择原有的执业标准，当总所对分所缺乏有效的监督和考核时，分所的审计风险无法控制。

3.3人力资源和企业文化差异

会计师事务所是智合型组织，人力资源是事务所最重要的资源，人员素质水平的高低在一定程度上决定着审计服务质量的差异，小规模事务所的审计人员，特别是基层审计人员执业能力不高，事务所融合最重要的是人合，分所人员如何提高执业水平同总所保持一致，同时不同事务所之间企业文化也有差异，分所如何快速融入总所，改变其固有观念和价值体系也是整合的重要问题。

4针对吸收合并方式发展的事务所的建议

大规模事务所吸收合并小事务所的方式后，资源整合的问题主要体现在合并动机上，如何处理好总分所管理的问题是关键所在。如何提高分所执业人员素质、解决分所承接业务分配问题、制定完善的监督检查体制是智合型组织的首要任务。

4.1事务所不能盲目扩张

谨慎选择合并对象，重点关注小所的业务规模和执业水平，特别应当考察小所的审计质量控制政策和风险控制体系，这样对分所的整合也相对容易。

4.2事务所应当建立健全完善的项目授权管理制度

明确分所对业务项目承接独立承办的授权范围和责任，针对可能造成事务所重大风险的业务或者事项，严格限制分所权限，分所承办已经授权的项目，应当执行总所统一制定的质量控制程序。

4.3事务所合并后应由事务所总所向分所委派负责人

分所负责人应由事务所合伙人担任，在业务承接和执业标准方面对分所实施管理，并且建立分支机构重大事项的报告制度，分所应当及时向总所通报其在业务承接方面和在执业过程中遇到的重大风险事项，以保证分所审计质量。

4.4会计师事务总所应定期组织人员培训

提高审计人员执业能力和对事务所企业文化的认知，同时总分所必须统一选拔制度和考核机制，重视人才、培养人才、留住人才，这些都能有效地降低整合的成本，使事务所真正做强。

参考文献

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