美日人力资源管理模式的分析与借鉴

中图分类号:F272.9 文献标识:A 文章编号:1009-4202(2010)06-078-03

摘 要 随着知识经济的到来,作为科学技术和管理技术主要载体的人在企业中的地位越来越重要,逐渐超越了资本、技术等一些关乎企业竞争和发展的战略资源,成为了影响企业发展与竞争的第一要素,国外的人力资源管理思想起步较早,大都形成了与自己国家的社会和文化发展相适应的一套人力资源管理模式,其中最具代表性的两个国家是美国和日本。我国的人力资源起步晚,发展缓慢,本文旨在通过对这两个国家的人力资源管理模式的分析,结合我国的具体国情和各个企业的发展现状,为我国企业的人力资源管理提供一些的借鉴。

关键词 美国 日本 企业 人力资源管理模式

美国和日本分别受到了西方和东方文化的影响,形成了资本主义国家中的两种典型人力资源管理模式,分别处于市场经济下人力资源管理模式的两个极端。我们通过对这两种极端模式的分析就是要找出结合点加以融合,为我国的人力资源管理提供借鉴。

一、美国的人力资源管理模式

美国的人力资源模式形成于19世纪末20世纪初,在泰勒的“科学管理理论”和麦克雷格的“X、Y理论”的影响下形成了自己的一套富有特色且符合美国国情和文化的人力资源管理模式,我们主要从以下五个方面加以分析。

1.人力资源的配置

美国有着全球最发达的劳动力市场,全世界各行各业的优秀人才都汇聚到这里,这是因为市场机制在人力资源配置上起基础性调节作用。因此,美国的企业可以在任何时候通过招聘信息,制定招聘程序,在这个庞大的劳动力市场上寻找符合自己要求的人才,或者通过提供更高的报酬来吸引同行业中的人才来本企业就职。相反,如果员工在企业工作一段时间后由于参加了各种培训,具有了相应的工作经验,自身的能力也有了很大的提高,这时他便可以放弃现有的工作而去寻找更适合自己的工作。当企业遇到困难不景气的时候便会毫不犹豫的解雇表现差的员工,以减轻企业的负担,使企业度过难关。这种人力资源配置方式的好处在于,通过企业和员工的双向选择使人和事达到最优的匹配,有利于人力资源的优化配置。它的缺点在于,这种基于短期合作的契约行为使得员工缺乏安全感和归属感,降低员工对企业的忠诚,浪费企业大量的培训费用,也不利于留住优秀的人才。

2.人力资源的管理方式

受“科学管理理论”和“X、Y理论”中“Y理论”对人性的假设的影响,美国企业形成了高度专业化和制度化的人力资源管理规章制度,以此来规范和指导企业人力资源管理的各项工作。在美国的企业中有明晰的指挥链和组织层级,分工精细而明确,责任清楚,同时也对任职者的各项素质要求做了具体的规定,有与之对应的《职务说明书》和《任职资格说明书》,使得常规问题的处理都有章可循。这种做法的好处在于以专业化和制度化的人事管理代替了经验管理,职位一旦出现空缺,企业就可以根据两个说明书上的要求找到与职位相匹配的人才,同时任职者进入企业之后也可以根据两个说明书上的要求迅速适应工作岗位的要求。这种方法极大的提高了企业人力资源的管理效率,降低了管理成本。这种制度的缺点是分工太细,工作的边界定义化,限制了员工的协调应变能力,所以那些需要多个部门交叉配合才能完成的工作经常没有明确的人去负责。另外,虽然这样做可以让员工拥有在某一专业领域的技能,但是不利于“多面手”的培养,这会增大企业寻找合适的管理者的成本。

3.人力资源的使用

与人力资源招聘的方式相对应,企业通过劳动力市场或者专门的招聘机构找到合适的人才后根据他们在企业中的工作业绩给予提拔。美国企业只重视员工的能力,不重视员工的资历,企业都有一套系统的、专业化的绩效评估体系,工作业绩突出的员工能够得到提升和更多的薪酬回报,而不是只有工作年限达到一定长度时才能得到提升。这样做的好处是向企业的内部员工和企业外的人才传达一个信息:只要你有能力,并取得高的工作绩效,你就能得到相应的回报。它为每个人都描绘了一幅美好的职业发展前景,有利于吸引外部的优秀人才。如果企业过分的注重外部招聘,这将打击企业内部员工特别是老员工的积极性,削弱员工对企业的忠诚度和归属感。

4.人力资源的激励

基于“经济人”假设的观点,美国的企业认为员工工作的动机就是为了取得物质报酬。基于此观点美国的企业把物质激励作为激励员工努力工作的主要甚至是唯一的手段,他们认为员工在得到物质报酬后就会继续努力工作,不会有别的要求。由于过分的强调个人的能力,那些能力强、绩效高的员工的工资要比表现平平的员工高的多,同时工资的确定还基于职位的高低,企业高管的工资是基础员工的几十甚至几百倍。这种激励制度的优点在于,由于刚性的工资制度,企业除了向员工支付基本工资外不用再付其他额外的薪酬,但是当企业遇到经济危机的时候却无法去说服员工,通过降低工资来帮助企业度过难关,这时企业大多选择通过裁员来减轻企业的负担,从而形成了对抗性的劳资关系。另外,工资的差别对待制度导致了竞争,这有利于吸引和留下更多优秀的员工,有利于促进员工自身的发展,但是紧张的竞争气氛不利于形成企业内部和谐的氛围,同时过分悬殊的工资会极大地打击一般员工的积极性,不利于企业的发展。

5.劳资关系

众所周知,在欧美资本主义国家,工人罢工的事情时有发生,美国作为资本主义国家的典型代表更是如此。从上面讨论过的美国企业员工的招聘和激励制度可以看出,企业一有需要便大量招聘员工,当需要消减成本的时候就会毫不留情的解雇员工,企业认为已经为员工的劳动付给了应得的工资报酬,相反员工却认为无论企业怎么做都是在最大限度的榨取剩余价值,剥夺工人的劳动成果。工人和企业彼此失去信任,工人依靠工会来与企业进行对抗或者其他的斗争,如罢工来为自己争取利益,这就给企业带来了许多麻烦和不必要的损失,因此在美国企业和员工的劳资关系是对抗性质的。

二、日本的人力资源管理模式

二战后尤其是上世纪70年代中期以来,日本的经济飞速发展,引起了全世界的关注,体现“人本主义”的日本式人力资源管理模式形成于这个时期,这种人力资源管理模式为日本经济的发展做出了巨大的贡献,本文也从五个方面来分析这种特殊的日本人力资源管理模式。

1.人力资源的配置

日本的人力资源配置主要依靠内部培训。日本的企业每年一般会对外提供少数的招聘岗位的名额,用来填补由于退休或者升迁造成的职位空缺,这些少数的招聘名额主要针对大学毕业生,日本企业强调员工的个人基本素质而不是个人具有的技能。刚从大学毕业的大学生没有受到过其他企业文化的影响,因此更容易接受本企业的企业文化。日本企业很少通过市场来寻找适合岗位要求的人才,因为他们认为培养一个技能高超,但是不懂本企业文化的人要比培养一个高素质、低技能,但是熟悉企业文化的人所花费的功夫要多的多。日本企业每年只招工一次,经考核合格者可以转为企业的终身会员,这便是有名的同时也颇受争议的终身雇佣制。这种制度的优点在于降低了人员的流动率,从而企业可以投入更多的资本对员工进行培训,培养并留住优秀的人才。终身雇佣制更是提高了员工对企业的忠诚。这种人员配置制度的缺点是不利于员工在企业间的流动,人力资源不能得到最优化的配置。由于终身雇佣制的存在,除非有特殊情况,企业不能解雇任何员工,尤其是当企业遇到经济危机时,企业不能通过裁员或降薪等方式来降低企业的经营成本,这在很大程度上增加了企业的负担。

2.人力资源的管理方式

日本的人力资源管理的核心是人本管理,强调人在企业中的作用,主要实行的是柔性的管理方式,而不是依靠制定刚性的规章制度来规范员工的日常行为。日本的企业没有对工作进行明确的职责分工,职责边界的划分也很模糊,没有明确的《工作说明书》和《职务说明书》。这种模糊的职责设计的好处在于可以调动员工的积极性和主动性,尤其是有利于处理那些边界模糊或者是需要各部门交叉配合才能完成的工作。这样的职务设计让整个组织的机构富有柔性和弹性,能够及时应对外界的环境变化。日本企业对人力资源实行这样的管理制度是基于这样的一个假设:每个员工都是高素质的。但是事实并不是如此,这种制度容易造成员工办事效率低下,同时模糊的工作要求也会给那些低素质的员工带来困惑,他们不知道应该怎样才能独自把工作做好,这样就不利于优秀员工的培养。

3.人力资源的使用

在人力资源的使用方面日本企业有三大特点:有限入口、按部就班、内部提拔。企业在新人培训时,首先将其安排到企业的基层,进行企业文化的宣扬与灌输,使其逐渐了解、理解并认同企业的文化,然后再对其进行专业技能的培训。员工的提升是依据员工的资历而不是员工的能力,从企业的内部提拔。这种用人原则的好处在于能够深入地对候选人进行评价分析,避免出现错误的提拔。这也为员工的职业生涯发展提供了好的机会,鼓励员工踏实工作,注重长远发展,避免短期的行为。企业人员在企业内部各部门的轮岗任职,有利于通才的培养。由于企业过度注重内部提升,这样就不利于企业对外部人才的吸引,企业从内部选拔人才,缩小了人才的选择范围,难以达到人与事的最优匹配,同时容易产生“近亲繁殖”现象。在那些技术密集型的行业中,比如机械制造业和IT业,技术更新换代的速度太快,日本企业这样的模式很难适应,这也是日本的企业在金融风暴时受到巨大影响的重要原因。

4.人力资源的激励

日本企业大都实行人性化管理,因此更注重精神方面的激励。企业并没有刚性的工资制度,据调查每年企业利润的14%多用于给员工发放福利,由于注重公平的效用,高层主管与基层员工的薪酬相差不会太悬殊。企业视员工为最宝贵的资源,从各方面关心员工的工作和生活,为员工提供住宿、食堂、体育健身等设施。终身雇佣制增强了企业与员工之间的亲密感和信任,使员工有安全感、满足感和归属感,在工作中体会工作的乐趣。员工还有机会参与企业的管理,对企业的重大战略决策有发言权,让员工感到企业的成败是与自己的努力是息息相关的,从而形成了合作的劳资关系。精神激励极大地调动了员工工作的积极性,但是它同样有缺点,柔性薪酬制度让那些表现普通的员工感到失去了生活保障。过多的关注员工的生活会增加企业的经营成本和转移经营的注意力。终身雇佣制和年功序列制不利于员工的优胜劣汰,会增加企业的负担。员工参与企业管理与决策也延缓了决策的速度。

5.劳资关系

企业的员工可以直接参与企业的管理,主人翁意识很强,他们认为企业的命运是和自身的命运是紧密联系在一起的,所以日本企业中的劳资关系是合作的,当企业遇到经济危机时,由员工组成的工会就和企业站在同一条战线上,通过主动减少员工的工资和福利等帮助企业度过难关,企业同时也以保证不裁员作为回报,但是这增加了企业为维持这种合作性的劳资关系所付出的成本。

三、对我国人力资源管理的借鉴

20世纪70年代以前美国企业的成功使得美国的管理模式成为各国企业争相效仿的对象,70年代中期以后日本的管理模式使得日本企业显示了强大的竞争力,这时各国企业转过来学习日式管理模式,90年代后,随着高新技术出现和快速发展使得美国的管理模式又占据了优势,尤其是在技术密集型的行业。这样的发展趋势为我国的人力资源管理提供了一定的借鉴,我们应参照两方的人力资源管理模式,取长补短,创造出适合企业自身发展需要的人力资源管理模式。

首先,最为重要的一条,我国的企业应该转变传统的管理思想。我国很多企事业单位认为人力资源管理可有可无,把人力资源管理放在不重要的位子,错误的认为人力资源部门的工作只是发放工资,招聘和培训员工,处理一些企业内部的日常纠纷,没有把人力资源管理的地位上升到与公司战略相关的地位。发达国家的企业已经把企业的人力资源管理和企业的战略紧密的联系在了一起,进而提出了战略人力资源管理,这一点十分关键,值得我们借鉴。

第二,人力资源的配置。从我国的国情出发,应该建立机制完善、功能齐备、范围广泛的统一劳动力市场,人力资源的配置应该以劳动力市场为基础,通过劳动力市场的供求、价格和竞争机制对人力资源进行最优化的配置。当然,在员工招聘时还要考虑企业自身所处的发展阶段,处于发展初期和快速成长时期的企业主要是依靠外部劳动力市场招聘人才,当企业发展到成熟阶段,积累了一定数量的优秀人才后,这时主要倾向于内部提升。

第三,人力资源的管理和使用。同志在党的十六大提出科学发展观的重要指导思想,核心是以人为本,这也为企业人力资源的管理和使用指明了方向,在这一点上应该借鉴日本人力资源管理中的“以人为本”的管理思想。对工作任务的设置和人员的选拔要实行制度化和弹性化相结合,既重视规章制度的重要性,用于规范员工的日常行为,也不能忽视弹性的工作设置,这有利于调动员工的积极性和创造性。在员工的提拔上面既要注重员工的资历也要注重员工的能力,要根据企业所处行业的不同性质来划分两者的权重,比如劳动密集型的企业更应该重视员工的资历,因为工作效率的提高与员工的工作经验有着很大的关联,在技术密集型的行业中,企业应该更加注重员工的能力,只这样才能为企业培养和留住优秀的员工。另外,企业应该建立和健全公平、公正和公开的竞争上岗机制,考察员工应从多方面入手,不能只注重资历和学历,更应注重员工的个人能力,同时也要建立与之相对应的高效公平的绩效考评制度,对员工实施全面的考察,避免用人失误给企业带来的损失。

第四,激励机制。综合美国和日本的激励机制,在重视物质激励的同时也要注重精神激励,还要从企业和员工的自身情况出发来实施相应的激励方式,年轻的员工正处于事业成长发展的阶段,他们需要的是更多的物资激励,随着年龄和资历的增长,他们更倾向于希望得到精神方面的奖励,正如心理学家马斯洛提出的著名的需求层次理论所描述的一样,当员工低层次的需求得到满足时,他们的需求就会向高层次的方向发展。企业在经济繁荣的时候,由于业务发展良好,可以以物质激励为主来提高员工的积极性和维持员工对企业的忠诚,当企业遇到危机时便可以借助精神方面的激励来鼓舞员工,这不仅能够为企业省去一些成本,而且也能收到和物资激励一样的效果。

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