别掉入股权奖励陷阱

人力资本时代，人才成为企业发展的第一推动力。作为核心员工的代表，高管在企业中的重要地位毋庸置疑。为留住企业的“香饽饽”，越来越多的企业开始围绕“股权”做文章，以弥补传统薪酬模式的不足。然而，作为企业家的最后一张王牌，股权尽管散发着万丈光芒，但也是一把不折不扣的双刃剑，激励计划流产、职业经理人叫板大股东、高管辞职套现等负面新闻接二连三。

客观地讲，在美国员工持股的做法已相当普遍，上世纪末我国国企改制中通行的持股会也是员工持股的典型。在西方，关于员工持股的法律法规非常健全，加之成功案例比比皆是，员工持股已成为众多企业提供给全员的一种福利。但我们并不能照搬照抄西方国家的做法，因为法律环境不同。在国内，千军万马过独木桥的上市审核让上市公司的股权无比紧俏，对股权这种稀缺品就要用到刀刃上。若将股权当作福利普惠全员，那无疑是对稀缺股权的一种挥霍。

员工持股不等于股权奖励。奖励着眼于过去，看重的是员工的职位高低和历史贡献大小，致力于营造和谐的企业氛围。而员工持股的出发点应该着眼于未来，不单纯看重员工现有职务的高低，重在激发员工的潜能，致力于拉大企业的价值增长空间。

从经济学的角度来讲，企业存在的唯一理由就是创造利润。要想使员工持股发挥拉动企业绩效的激励魔力，必须想方设法把股权打造成一种全员竞相追逐的稀缺品。同时，引入动态调整机制，避免持股的员工躺在股份上无所作为。

站在经营企业的角度，高管持股还是普通员工持股并不是问题争论的焦点，因为一个人的职务并不是固定不变的，关键是员工持股前后的工作状态有无变动。与其他大多数薪酬工具不同，股权旨在改变劳动者惯有的被雇佣心态，以期建立所有者与劳动者之间合作共赢的友好关系。

从员工持股计划的编制原则来看，比较看重员工的出资意愿，这是值得商榷的。虽然出资是确保持股人珍惜股权的一种验证手段，但作为人力资本的所有者，员工所贡献的应该是智力而不应该是资金。若更看重资金，那员工为什么不选择到二级市场自行购股呢？

股权，作为企业所有权的象征。相比一股独大而言，经营层持股应该有助于提升公司治理水平。但事实好像并没有这么简单，股散人散的例子并不鲜见，昔日狂奔的私企蒙牛更是因股权过度分散而在三聚氰胺的冲击下变为国企。国美的控股权之争对创始人来说也是一个血的教训。

那么，全员分散持股是否能够规避创始人被集中持股高管要挟的风险呢？答案也不容乐观。全员持股之所以在美国盛行，根本原因在于其有完备的法律体系支撑。在我们还没有构建起员工持股的法律框架时，出身草莽的中国民营企业家，往往对市场具有灵敏的嗅觉，但对资本运作却相对陌生，单靠一份指导意见根本无法让其应对错综复杂的员工退股情况。

工资和奖金是对劳动付出的回报，股权是对人力资本价值的回报。甄选持股对象时，衡量的是其是否具有较高的人力资本价值，而评价人力资本价值，通常要综合考量岗位层级、历史贡献、岗位性质、发展潜力以及拟授予对象的忠诚度等因素。这是一门兼具技术性和经验主义的学科。单从员工的职务高低来选择持股对象是极其片面的，这也是导致很多持股计划蜕化变质的主要原因。

作为员工持股的典范，华为实施了几乎普惠全员的持股计划。但不要忘记，华为对股权的集中管理乃是保证持股计划能够生发威力的一个不容忽视的原因。这种利益共享、权力集中的持股办法值得借鉴和推广。

站在有利于企业发展和传承的角度来看，所有具有较高人力资本价值的员工都应该有机会（但不一定）成为企业的持股人，但谁也不能成为企业永久固定的持股人。流水不腐，户枢不蠹。像职务升迁一样，股权要发挥激励导向效用，必须在持股人之间合理流动，切莫让其成为呆滞品。