胜利油田钻井单井成本管理模式构建与实施

一、实施背景

近年来，随着油田勘探开发的不断深入，施工环境日趋复杂，井型、井深结构也发生了较大变化，原有的钻井成本管理模式无论在方式上，还是在手段上都存在诸多弊端，主要表现在：一是从管理基础看，在预算和核算上仅是侧重于反映价值量而忽视了实物消耗量，难以判断量价是否配比。同时各钻井公司的成本归集和费用分摊标准互不统一，缺乏标准的单井消耗定额，钻井成本的精细化管理缺乏有效支撑；二是从控制过程看，以前只是针对成本费用要素进行整体控制，缺乏对钻井单井成本的过程管理与节点控制，很容易出现效益漏失点；三是从对钻井队的考核看，由于缺乏有效的监控手段，无法获取钻井队真实的成本支出信息，导致考核依据不充分、不透明。此外，随着胜利钻井外闯市场的工作力度不断加大，也需要不断积累大量不同地区、不同区块、不同井型和井深的单井资料，为外闯市场科学决策提供支持。

二、主要做法

（一）建立完善组织保障体系 构建和实施钻井单井成本管理模式，是涉及生产经营、钻井技术、财务管理、后勤保障等多个部门的系统工程，为此，在油田和钻井公司层面分别成立了由分管领导任组长，生产、经营、财务、定额等相关部门共同参与的钻井单井成本管理领导小组，同时组建了日常运行管理办公室。油田层面，重点负责组织构建钻井单井成本管理模式、制定钻井单井预算管理实施办法、开发单井成本预算管理信息系统、组织油田层面单井成本分析等工作；钻井公司层面，重点负责组织运行钻井单井成本管理模式、梳理完善业务流程并明确控制节点、配套完善钻井单井管理制度体系、确定单井成本控制目标与管理责任、强化钻井过程管理与节点控制、组织钻井公司层面单井成本分析、进行单井经营成果的考核与评价等工作。

（二）梳理业务流程并建立控制节点 为做好单井成本控制工作，油田本着“效益优先，突出重点”的原则，力求以最少的环节、最简约的程序、最优化的方案达到全员参与单井成本控制的目的。为此，根据钻井生产工艺流程和经营特点，对钻井成本控制流程按照管控级次进行了重新梳理，明确了钻井成本控制的关键点。重点通过减少管理级次，整合非在职群体管理、生产保障及后勤服务职能等措施，将涉及钻井生产运行的工农关系、搬迁、后勤保障等费用以及特殊群体费用等由钻井公司相关职能部门直接管控；对钻头消耗、技术服务、油料、维修、一般材料等钻井队直接发生的费用，承包落实到钻井队具体岗位、具体责任人，并制定了岗位责任制。

（三）配套完善制度体系 制度建设是单井成本管理工作规范运行的可靠保障。在梳理业务流程、建立成本控制节点的基础上，结合钻井公司业务实际，在油田、钻井公司层面，分别就成本预算、成本核算、标准成本、材料管理、分析考核、单井系统管理等内容，进一步配套完善了钻井单井成本管理模式的有关制度规定。油田层面统一制定了《钻井成本核算管理办法》、《钻井单井成本预算管理办法》等，钻井公司层面制定了《单井标准成本实施细则》、《井队材料管理办法》、《外包技术服务管理规定》、《单井费用归集办法》、《单井月度考核办法》和《单井信息系统岗位责任制》等制度规定。完善的管理制度体系，进一步规范了操作程序，明确了控制责任，确保了钻井单井成本管理工作的规范有序运行。

（四）制定钻井单井标准成本 为了科学编制单井成本预算，有效控制单井成本支出，我们组织生产、经营、技术、财务、定额等部门开展了钻井标准成本制定工作。一是细化单井成本费用项目。按照钻井生产工艺流程和成本属性，将单井成本费用细分为直接材料、燃料及动力、职工薪酬、钻前准备作业、其他直接支出、折旧及摊销、间接费用等7大类79个小项。对材料费、劳务费等能够明确区分受益对象的成本支出，直接计入单井成本；对管理性支出、折旧费等不能明确区分受益对象的成本支出，按照规定的分摊标准计入单井成本，从而实现单井完全成本核算。二是制定钻井标准成本。在细化单井成本费用项目的基础上，我们通过对近几年1700多口标准生产井进行测算，制定了适合不同区域地质特点，区分不同井别、井型、井深条件下的单井成本预算标准。该标准分为周期预算标准和费用预算标准两部分，周期预算标准又细分为常规井钻井周期标准、搬迁安装时间标准和特殊情况附加周期标准，主要用于计算与时间有关的成本预算项目；费用预算标准按照成本属性分为公司内部标准、量价分离标准和中石化石油工程定额标准。在编制单井成本预算时，首先根据钻井周期预算标准确定建井周期，以计算与钻井周期相关的各项费用支出；其次根据费用预算标准确定主要材料消耗、劳务支出等各项费用支出；最后将时间费用、主要材料费用、劳务费用、计提费用、分摊费用等各项支出进行累加，即确定为单井成本预算总支出。

（五）确立控制目标与落实管理责任 为了有效控制单井成本支出，必须做好以下工作：一是制定单井成本预算控制目标。钻井公司层面依据钻井工程设计书设计指标、钻井标准成本消耗定额、单井收入预算等指标，编制单井成本支出预算，经钻井公司分管领导审核、主要领导审批后，确立单井成本支出控制目标，并将该目标通过局域网下达至财务、经营、物资等相关职能部门和钻井队。二是落实岗位控制责任。钻井队层面按照“项目法施工”管理模式，将钻井公司下达的单井成本控制目标分解到各班组、各岗位，并落实相关责任人，从而实现单井成本支出的全员全过程控制。三是适时调整单井成本控制目标。在钻井施工过程中，由于经常受复杂地质条件或发生设计变更等客观因素影响，导致单井成本超预算运行，此时需要启动单井成本预算调整流程，合理调整单井成本控制目标，并以书面形式通知相关部门和单位。

（六）强化钻井运行过程控制 为了完成单井成本控制目标，我们建立了自上而下、由点到面的钻井施工过程监控网络。一是实现了三个层面的控制。在油田层面重点监督检查单井成本管理制度的建立及执行情况、单井成本预算运行情况、单井成本考核情况等重点监督检查职能部门专项费用控制情况、效益及单项指标完成情况等；重点监督检查成本控制节点设置情况、节点目标控制情况等。二是采取了四个关键措施。其一，加强材料费管理。材料费占钻井总成本的45%以上，是钻井成本控制的核心。物资供应部门根据单井材料费预算及井队提供的单井用料计划进行物资配送，超出预算部分，按照单井预算调整流程进行追加，如果物资供应部门超越程序进行物资配送，按违规金额的5%进行处罚。其二，加强专项费用管理。按照部门职能，将47项可控成本指标，作为专项费用分解到11个职能科室，由职能科室负责管理、控制和分析，并按照所控制指标节超额的5%进行奖罚。例如：技术部门负责钻头、钻具等费用的监督审核；技术监督部门负责柴油、水电等费用的监督审核；安全环保部门负责劳动保护、吊装索具等费用的监督审核，等等。每月末，由各部门对所负责的专项费用进行专题分析。其三，强化两级责任管理。油田层面，定期组织经营、财务等部门深入钻井公司，督导成本控制责任落实情况、控制措施制定及实施情况等；钻井公司层面，每月组织经营、财务、技术、纪检、审计等部门深入钻井现场，督导成本控制节点的设置情况、控制目标和控制责任的建立情况、控制人员的落实情况等，认真查找成本费用超支原因并进行通报。其四，实施“项目法施工”管理模式。钻井队是单井成本预算执行的主体，也是单井成本控制的关键环节。“项目法施工”管理模式，就是以钻井队为施工单元、以施工过程为控制载体、以单井成本为控制对象的管理模式。该模式确定钻井队长为项目管理负责人，将单井成本预算指标分解到14个岗位、252个成本项目控制点，并落实相关责任人，签订项目承包责任书。由承包人对各个成本项目控制点的成本指标实施管理、控制和分析，完井后按照承包责任书对责任人进行考核。“项目法施工”管理模式的推广应用，促进了全员成本目标管理工作的有效开展，提高了井队职工的自我节约意识。

（七）建立分层级单井成本分析机制 为了把钻井单井成本管理模式作为一个长效机制持续有效运行下去，我们建立了“钻井队-钻井公司-油田”三级分析体制。在钻井队层面，钻井队长要重点算好单井建井周期、泥浆费用、油料费用、钻头费用、一般材料、总体效益“六本账”。施工井完井后，要对照单井成本预算全面分析各项可控费用实际发生情况，认真分析成本差异，不断改进和优化生产工艺流程；在钻井公司层面，每月组织召开单井成本分析会，从钻井队、钻井公司逐级计算分析单井效益，同时对不同区块之间的同类型单井成本进行对比分析，客观反映各层级管理水平；在油田层面，按季开展单井成本效益分析，通过对比分析各钻井公司同一区块同一类型单井效益的差异性，查找各单位生产经营中存在的问题，促使全油田钻井生产经营水平进一步提高。

（八）建立激励约束机制 一是完善考评体系。按照“部门定位、层层考核、系统完善”的原则，建立健全了油田、钻井公司、钻井队、班组四级考核体系。油田对钻井公司，主要考核管理制度的建立健全及落实情况、月度指标完成情况、单井成本考核情况、问题整改落实情况等；钻井公司对钻井队，主要考核单井成本预算分解及承包责任书签订情况、成本预决算报表的编制情况、台账建立健全及维护情况、完井分析报告编制情况、公示考核结果等；钻井公司对职能部门，主要考核专项费用预算完成情况、承包井队经济指标完成情况等；钻井队对内部各项目组，主要考核成本控制措施落实情况、承包指标完成情况、质量控制情况等。二是延伸考核结果。延伸考核结果是激励约束机制的重要组成部分，为此，油田建立了油田机关职能部室、钻井公司机关科室、钻井队连带责任考核机制。油田对钻井公司的考核结果，与油田机关相关职能部室挂钩；钻井公司对钻井队的考核结果，与钻井公司机关相关职能科室挂钩。考核结果分别在油田内部网站和钻井公司内部网站通报，大大提高了油田各级管理部门确保“快打井、打成井、打好井、打便宜井”的责任感，进一步提升了全员成本目标管理水平。

（九）搭建钻井单井成本管理信息平台 根据目前的网络设施条件，经过充分调研论证，组织开发了独具胜利特色的《钻井单井成本预算管理信息系统》。该系统实现了与钻井生产指挥系统、物资供应系统、工程定额系统和工程劳务网上结算系统的相互对接，搭建了一个由钻井队、钻井公司、油田共同参与的单井管理信息平台。该系统具有预算编制、实时反映、成本分析和考核评价等功能。钻井队施工期间，每天产生的生产数据、成本费用数据等都可以实现实时记录和在线查询。纵向上可以实现对不同钻井公司、不同钻井队在不同历史时期的单井生产数据及财务数据的对比分析，横向上可以实现对不同地区、不同井型或井深条件下的单井施工结算资料的对比查询分析。该系统的成功上线，实现了财务数据和生产数据的紧密连接。

三、实施成效

胜利油田钻井系统推行单井成本管理模式以来，初步取得了五个方面的成效：

（一）提升了会计信息质量 配合推行钻井单井成本管理模式，开发应用了钻井单井成本预算管理信息系统，实现了财务数据和生产数据的紧密连接，避免了因结算原因造成的实际消耗与核算信息不一致的问题，同时，各单井成本在同一个平台上进行比较和展示，任何人为的增项和减项都能一目了然地被发现，会计信息质量得到了较大程度的提高。

（二）增强了基层队全员成本控制意识 实施单井完全成本考核后，基层队更加关注施工井的成本发生情况。关心成本、珍惜成本、把成本当钱看的氛围空前浓厚，全员成本控制的主动性和自觉性逐步增强，全成本可控意识基本形成。

（三）财务管理与生产经营的衔接更加紧密 管理部门通过单井预算实时监控每口井的成本支出情况；生产部门、基层队将生产数据、直接消耗数据实时录入单井成本系统，预算数据和实际数据实现无缝连接，产生差异的原因能够非常简单地分析清楚，不仅为预算调整提供了合理依据，而且实现了财务、生产、经营的高度融合。

（四）为进一步提高钻井质量提供了基础保障 推行钻井单井成本管理模式，建立钻井标准成本，可以达到科学合理编制单井成本预算的目的，确保在钻井施工过程中及时足额投入各种材料和劳务，有效避免因材料和劳务投入不足而导致施工质量不合格现象的发生，从而为保证及时向甲方提供优质高效的产品劳务，进一步促进油田一体化的发展进程奠定了基础。

（五）增强了经营考核的透明度 推行单井成本管理模式后，由于开发了单井成本预算管理信息系统，各种成本信息在系统中集中体现，从公司领导、管理部门到基层队等不同层级，都可以全面了解和掌握施工井的成本支出情况，信息更加公开、透明，考核更加公平、公正。

参考文献：

［1］司尚魁、李军芳、赵贵平：《油田企业成本管理创新的思考》，《经济师》2009年第12期。