浅论HR管理之工作分析法

【摘要】工作分析（Job Analysis）被誉为人力资源（Human Resources）管理的基石，已在世界范围内得到普及。目前较常用的工作分析方法――访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、参与法、工作日志法和交叉反馈法等各有其优缺点。实际操作中常将几种方法相结合。

【关键词】HR 管理 工作 分析

工作分析又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和任职说明。工作分析被誉为“人力资源管理的基石”，它与人力资源管理的许多活动都有关联。能否科学有效地运用各种工作分析方法获取所需的信息，决定着整个人力资源管理大厦是否坚固和稳定。一个完整的工作分析包括前期准备、信息收集、分析与整理、应用与反馈四大阶段。在准备充分的前提下，工作分析就可以实施了。目前比较常用的工作分析方法有访谈法、问卷法、观察法、关键事件法、参与法、工作日志法和交叉反馈法等。

一、访谈法

访谈法是运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。访谈类型有四种：对任职者进行的个别言谈；对与该工作联系比较密切者进行的群体访谈；对主管人员进行的访谈；对任职者的下属进行的访谈。访谈法的优点在于：访谈问题可不拘形式，灵活应变；能简单且迅速收集大量信息；便于双方沟通，易消除受访者疑虑。其不足在于：费时、费力、成本高；对访谈技巧要求较高；会占用较多工作时间。

运用访谈法要注意以下几个关键点。

1、访谈人员的培训。内容包括：工作分析访谈的目的、意义、时间安排；阅读与讲解访谈提纲，鼓励访谈人员提出所有的疑问，确保其理解所有的问题。访谈技巧包括沟通、观察与记录的技术；示范与模拟演练等。一般来说，培训宜集中进行，既省时省力、又能互相启发。

2、准备与熟悉访谈提纲。大量成功访谈的经验表明，充分熟悉甚至背诵访谈提纲，将极大帮助访谈者掌握主动权，使其将精力集中到倾听、观察、思考、追问和记录上。即使是非结构化访谈，访谈者也应该牢记基本的访谈问题。此外，访谈者须事先对访谈者进行资料研究，形成初步印象，找到访谈重点，以便有的放矢。

3、预热。良好的开始是访谈成功的一半。其目的在于在正式提问之前，与受访者建立良好的合作关系，打消其疑虑，取得其信任，甚至同意录音等要求。预热包括的环节有：恰当的称呼和自我介绍；说明访谈目的、意义和内容，激发受访者访谈兴趣；声明访谈的原则，如真实原则、无对错评判原则等。

4、注意运用访谈技巧。例如，尽量营造轻松、愉快、畅所欲言的气氛；善于温和地驾驭谈话，纠正跑题；发现遗漏或含糊之处，要请对方补充或澄清；要重视非言语信息的交流，观察对方的行为、动作、表情，以便综合评估访谈信息。

该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时；适用于短时间的生理特征的分析；适用于长时间的心理特征的分析；适用于对文字理解有困难的人；也适合于脑力工作职位者。

二、问卷调查法

问卷调查法是工作分析最主要的方法之一。问卷既可由岗位任职者填写，也可由工作分析人员来填写。根据工作分析目的和调查条件的不同，调查内容可包括工作任务、活动内容、工作范围、考核标准、必需的知识技能等。当单位规模较大且职工文化程度在高中以上时，应当首先考虑问卷法。

问卷调查法成功的关键包括两个要素：一是问卷的设计，二是问卷调查的实施过程。问卷的设计要做到：提问要准确；问卷表格要精炼；语言通俗易懂，问题不可模棱两可；问卷卷首要有指导语；把能引起被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。

问卷调查的实施过程包括被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问卷及结果处理。一般有两种发放和回收方式：一种是现场发放、集中做答、现场回收；另一种是先发送到各个部门，再另找时间做答。第一种方式的回收和做答效果最好，但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约，往往较难实现。第二种方式最为常用，但操作时须注意：将问卷发放到各部门时，应首先召集各部门的各级主管进行动员的培训。培训内容包括调查目的、如何消除职工疑虑、常见问题及解答等。建议HR工作者带着部门领导先浏览整个问卷，然后由部门领导负责组织本部门职工集中填答。职工填完后，须交由部门领导审核签字，以确保资料的准确性。问卷回收后，HR工作者首先必须检查填写是否完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处。若有，便需决定是否约此任职者或其部门领导进行面谈，以确认收集资料的真实性。

问卷调查法在岗位分析中使用最为广泛，它的优点有：调研样本多、成本低、速度快；标准化程度高，容易操作，便于量化统计；问卷可在工作之余填写，不占用工作时间，适合对大量工作人员进行岗位分析，调查结果可实现数量化，进行计算机处理；免去了长时间观察和访谈的麻烦，还克服了进行职务分析的工作人员水平不一的弱点。但是，问卷调查法对问卷设计水平的要求较高，此外，它不易了解被调查对象的态度、动机等深层次信息，在实施中常会遇到被调查者不愿投入，草草作答了事的现象，调查结果的有效性便会受到一定影响；问卷需经说明，否则会因理解不同，产生信息误差。

三、观察法

观察法是指在工作现场直接观察职工工作的过程、行为、内容、工具等，并进行记录、分析和归纳总结的方法。在现场观察时，应尽量不引人注目，以保证观察的真实性。观察法的优点在于：直观、全面，所获信息比较客观准确，既能掌握工作的现场景象，又能注意到工作的气氛和情境，适用于外显特征较明显的岗位工作。观察法最大的局限性在于，它不适于对脑力技能占主导的工作进行分析，也不适合长时间的心理素质的分析。此外，偶然、突发性工作也不适合使用观察法。

完整的观察法应该包括观察设计和观察实施两步。许多HR工作者很容易忽略观察设计，直接进行观察实施，导致观察失败或获取的信息匮乏。在工作分析时，专业观察设计通常包括如下两个方面。

1、确定观察内容就是要确保观察内容准确反映工作分析的目的。例如，工作分析是以绩效考核为目的还是以薪酬设计为目的，因其观察内容和侧重点不同而不同。此外，要确定拟观察的内容应该是可以被观察到的。

2、观察记录提纲或表格是提高观察效能的重要工具和技术手段。观察记录表可使用观察代码技术，且应尽可能做到简单易行，可靠有效。

四、关键事件法

关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；职工有效的行为；关键行为的后果；职工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：调查期限不宜过短；关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。

关键事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作；归纳事例需耗大量时间；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体。该方法适用于职工太多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。

五、参与法

参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。

与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的真实、可靠的第一手数据资料，获得的信息更加准确。由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单、短期内可掌握、专业性不是很强的工作，不适于需进行大量的训练或危险性工作的分析。

六、工作日志法

工作日志法是指让职工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动。采用此法所获得信息的可靠性较高，因为日志能很自然地展示一项工作的全部内容。适用于对高水平、复杂工作的分析，可以显示出其比较经济与有效的特点。

实际操作时须注意，首先应对记录工作日志的职工进行培训，并做到：及时、具体、真实、完整。在一天工作开始之前，必须将工作日志放在手边，工作时边做边记，切忌一天结束之后补记。越具体越好，其检验的标准是，一个对工作完全不了解的人，仅凭记录就能看明白任职者在做什么。不能弄虚作假，日志关注的焦点是“工作”本身，不是对任职者的评价。若因工作原因中途外出，要在出发前记下离开的时间，且在回来后的第一时间予以补记。

另外培训时需澄清记录中可能遇到的问题，例如，若某两项工作活动交叉进行，这时需各自记下开始时间、结束时间和所耗时间，并允许两项活动之间有短暂（10分钟左右）的时间间隔。

七、交叉反馈法

交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按需要确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的表式草拟工作规范初稿；再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作的人员，或从事该项工作的关键人员，这样反映问题比较全面、客观。

该方法的优点在于：工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较好的与实际工作相吻合。不足之处在于，所需花费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的单位。由于没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。

在实际工作分析中，通常会将以上几种方法结合使用。例如，在分析事务性工作和管理工作时，可能会采用问卷调查法，并辅之以面谈和有限的观察。在研究生产性工作时，可能采用面谈和广泛的工作观察法。因此，只有根据具体的目的和实际情况，有针对性地选择最适用的方法或其组合，才能取得分析的最佳效果。

【参考文献】

[1] 刘玉新：工作分析方法应用方略．人力资源，2006（1）下。

[2] 李佳砾：工作分析何处去．人力资源・HR经理人，2006（6）。

[3] 李书文：浅析几种常用的工作分析方法．晋东南师范专科学校学报，2003（6）。