中国企业本土市场保卫战

资料链接1：

[跨国公司在中国发展的数量]：据商务部统计，截至2004年底，全球最大的500家跨国公司中已有近450家在华投资，不少已把他们的地区总部挪到中国。他们的投资涉及机械、电子、化工、建材、通讯、医药和食品等几十个领域。

“跨国公司进入中国的步伐明显加快，这一趋势还将继续保持下去。”商务部外资司司长胡景岩在2005年 1月召开的“跨国公司在中国――科学发展观与跨国公司在中国的社会责任”研讨会上说，高新技术产业和服务贸易领域正在成为跨国公司投资的热点。跨国公司在华设立的研发机构越来越多， 目前已有700多家。

资料链接2：

[跨国企业和本土企业交锋的三个阶段]：长江商学院曾呜教授认为第一阶段是本土企业受到全面冲击。例如1993年、1994年的PC行业，20世纪80年代末的家电行业，20世纪80年代末和90年代初宝洁和联合利华对本土日化企业造成了巨大的冲击，以及可口可乐的“水淹七军”等。

第二个阶段是中国新兴企业在很多领域取得了很大的成功。例如1996年就是一个很有意思的年份，当年长虹在彩电行业、联想在Pc行业的市场份额都取得了第一的成绩。到了1998年、1999年，本土企业在很多行业都一点点地拿回了市场份额，在很多领域取得了很大的成功。

第三个阶段是跨国企业和本土企业交锋的新回合。 2000年、2001年中国市场又发生了很多变化，导致跨国企业和本土企业进入了新一轮的交锋。

随着中国加入WTO年数的增加，跨国公司在中国的数量日益增多，其从进入中国的第一天起大都开始实施本土化策略，而今这种进程日益深入。跨国公司与本土企业的竞争已经从点发展到面，甚至有些跨国公司在中国的企业宣称自己已经是本土企业。这些变数，使得市场中企业面临的五种竞争作用力发生了极大的变化。在新的竞争力量的作用下，中国本土企业如何与跨国企业展开竞争，又该从哪些方面展开竞争，我们继续邀请三位专家就此问题展开对话讨论。

局部到整体

《销售与市场》本次话题是本土企业如何与大象共舞，我们先找几个本土企业能与大象共舞的行业，然后再来看看他们的特征。第一个是手机行业，这个行业前两年是国外品牌领先，其后本土品牌开始占据一席之地。第二个是日化行业，以宝洁为代表的跨国企业现已进入三、四级市场，它的价格、渠道、广告、促销方式都发生了变化，本土代表性企业有隆力奇、立白、雕牌等。第三个是食品饮料行业．外资如可口可乐、达能、雀巢，民资像娃哈哈、蒙牛、光明。请各位专家就这些行业的国际化竞争发表一些见解。

陈春花：怎样与大象共舞，可从三个角度去思考：

第一，当大象完成了在中国的整体市场布局之后，应怎样去系统应对。

第二，当他们更了解中国消费者的时候，我们是否还有对本地消费者了解的优势。以前我们常说更了解我们的消费者，实际上这个优势我们正在逐步丧失。

第三也是最根本的问题。跨国企业来到中国。它们做得最好的就是人才的本土化。比如宝洁，其在最著名的大学每年招最优秀的毕业生，而我们最优秀的毕业生也积极地去宝洁。宝洁得到了最优秀的人才，而我们的企业反而得不到，这种竞争就有非常明显的差距。

这三个问题表明了在本土市场我们与国际品牌是近距离的竞争．不像以前是区域的分割、市场的分割、一二级市场或三四级市场的竞争，现在是全线竞争。

彭剑锋：正如陈教授刚才所讲，中国企业与外资企业的竞争现已进入到一种全线竞争或全面竞争阶段，是整体的、贴身肉搏的竞争。所谓整体的竞争，包含几个方面的含义

第一，当外资企业在中国本土市场完成战略性布局以后，进入到整体战略实施阶段，中国企业所面临的市场竞争压力与竞争的势能不再是局部的、区域的或策略、技巧层面的，而是整体的、战略层面的，面对这种竞争，中国企业靠绝招、靠技巧取胜的优势将逐步削弱，而战略管理能力短缺的劣势凸显。

第二，当外资企业日益深入三四线市场，日益在终端网络上渗透，日益贴近中国消费者，其整体响应消费者需求的速度明显加快，而中国企业局部速度快、整体速度慢的特征将日益降低其整体竞争能力。

第三，随着外资企业人力资源与文化的本土化，外资企业人均效率提高。而中国企业人均效率与系统效率低的问题将日益突出，中国企业在人工成本上的优势将逐步消失，中国企业靠个体营销能力而不是靠团队营销能力的矛盾将更为突出，中国企业与外资企业的竞争将是人才整体的竞争。因此，系统竞争要求中国企业必须提高战略管理能力，提高企业面向市场、面向客户一体化的响应速度，通过人力资源与文化的系统变革、创新，改变粗放式的资源与人力投入模式，提高人力资源的投入效率，提高营销队伍的整体素质与能力。

成功与失误

《销售与市场》 本土企业与外资企业开始了整体素质的竞争，基于整体价值链的竞争，中国企业如何应对？

施　炜：以手机行业为例，中国手机的咸功，实际上就是两个或三个基本策略。第一个是基于对中国消费者的一些特殊卖点(像钻石手机、夏新会跳舞的手机等)，在没有真正的产品技术优势的前提下。就和中国消费者的特殊性格、文化相结合，从而形成独特的市场竞争优势。第二个是从农村与三级市场起步，通过渠道来取胜。渠道取胜是一种模式，它主要是把区域划小、做深、做透、做细，充分保证渠道的利益，改变过去外资对渠道粗放的管理模式。当时的两大巨头诺基亚与摩托罗拉，在这个渠道上有一个缺陷，全国性的对终端的管理与掌控比较弱，整个市场的秩序也比较乱，渠道利益没有保证。

为什么竞争优势得不到提高，我觉得可能是犯了几个错误：

第一，对规模的追求太过强烈，企业的经营管理能力滞后于规模的扩张。在经营规模比较小的情况下，一个稳妥的办法就是把问题消化在局部的服务网络中，随着经营规模的逐步扩大，口碑效应就渐渐出来了。而现在企业急于求量，管理能力跟不上经营规模的扩展，问题就明显地暴露了出来。

第二，在运用策略的时候，主要凭借我们传统的快速变化，产品线的快速转换。比如说2003年上半年从 A产品线转到B产品线、C产品线，就是从这种节奏上取胜的。过去，家电行业也是这么出来的。中国人曾经想率先突破，比如说我率先来做彩屏，后来发现不行，又想做高像素的摄像头，发现也采购不到，也有问题。当你的问题有解决办法的时候，你实际上就提醒了外资。外资有基于价值链的整体优势，你所不能得到的东西它都可以保证，所以一下子就把你甩掉了。中国企业如果一开始不急于求成地打破这种节奏，可能不会触发外资企业快速应变。比如，摩托罗拉的研发原来一直在美国，就因为中国企业这么干之后，他们就进行调整，对摩托罗拉中国公司的手机研发部门授权，这样明显加快了其市场反应速度。

第三，产品质量问题。你要做农村市场．做渠道，就得大量用人。人员多的营销实际上会带来三个问题：第一个问题，外部的市场矛盾转变成内部的管理矛盾，这是中国企业目前最大的问题。由于中国渠道非常分散，农村市场销售商很分散，素质又比较低，当你要派很多人去管理的时候，就转变成了一个管理问题――这个队伍怎么管理？第二个问题，中国的企业在没有品牌力、产品力的情况下，对这种营销的强度要求过高。说白了东西太难卖了，你要求厂个团队一如既往积极地去努力，这是不现实的。像很多公司要求销售队伍每天拼命地干，长期性的疲劳，这是不可能的。第三个问题是借助于渠道。由于过于追求规模，压货很严重，经销商促销很严重，渠道堵塞了，渠道利润也没有了。在这种情况下，如果团队很强，问题还可以缓解，团队不强就解决不了。

陈春花：我觉得手机这一块，中国企业面对跨国公司竞争的时候，它的一些弊病就表现出来了。第一，中国企业在产品上一直是短期行为，没有产品战略，也不忠实于产品战略，这是一个致命的问题。第二，企业不忠实于市场，换言之，不忠诚于客户。因为它不愿了解和遵守市场游戏规则，总是喜欢去乱打，打对了就打对了，没打对也去趟一趟水，把它搅浑一下。第三，相对于市场太过于机会主义，就是比较喜欢”浪漫决策”，突然间决定一些事情。我觉得，国内企业做品牌不是基于对消费者的了解和忠诚，而是投机。

彭剑锋：刚才施老师与陈教授谈到了中国企业过去成功的优势以及它所面临的问题，其实，从根本上来讲是中国企业盲目做大的心态在作祟。整个市场的竞争是以市场占有率为基准的，这就使得很多企业为了追求所谓的市场占有率，追求所谓的规模，以牺牲利润为代价，使企业在残酷的竞争过程中得不到输血，从而失去持续的生存与成长能力。一个企业要想持续成长和发展，它是要有利润空间的，如果天天在拼血本，它就没有利润空间，就会失去可持续发展的能力。实际上，过去那种盲目的以市场占有率为核心、以竞争为基准的企业成长模式，使得很多企业到了一定规模以后就已经筋疲力尽，变成了一个核心价值空心化的大皮囊，它得不到后续的内在能量和动力支持，其整体能力就开始下降，所以中国企业发展到今天，是这种成长模式遇到了问题。

第二个问题就是要实现成长模式的转型。当企业发展到一定量级以后，结构的优化与调整就变得尤为重要，中国企业整体竞争力的降低在于其内在结构失衡，结构产生力量。

挑战与机会

《销售与市场》：刚才谈到了中国企业的优势与劣势，哪些地方应当去强化？请三位老师谈谈对策。

陈春花：以手机行业为例，有几个方面的问题将凸显出来。第一，是产品力不足，这是中国企业所欠缺的，而这种欠缺源自整个价值链、供应链的管理能力不足。尤其是手机行业，它的整个供应链与价值链失衡，没有能力去控制和管理，这是一个非常大的问题。第二，就是整个销售队伍、管理队伍、研发队伍三大块，三个队伍之间怎么能够具有整体作战、持久作战、协调作战的能力也非常关键。如果这几个方面的能力不能迅速提升，就无法与外资企业展开全面竞争。第三，就是我们要知道企业的目标到底是什么。我与彭老师有一个共识，就是企业不能把追求大作为唯一目标。但我们在社会上、舆论上听到都是中国企业进入500强，这种盲目做大的情节太重，我不在乎很多的资源，资源耗尽没有利润，最后企业陷入一个黑洞，这个黑洞反而不会让你得到规模、得到市场，更得不到我们所要的经济效益，这是一种非常有害的追求。但是这种驱动根深蒂固，而且是中国企业家的一个普遍情结。第四，就是对于渠道的理解。渠道与企业、厂家、制造商之间，不是一个简单的通路关系，而是一个利益的关系。它要跟企业、产品一起联动，要发挥作用，而不是说制造商把渠道变成一个通道，仅仅帮它做些分销。最后一个问题是品牌拉力不足。大部分中国企业不知道品牌的拉力怎么体现，品牌与渠道到底哪个更重要些。

施　炜：在食品饮料方面，尽管外资饮料企业很强大，但像娃哈哈、蒙牛、农夫山泉还是有非常良好的发展势头。我先不说管理层，从策略层上来讲还是有一些值得我们借鉴的东西。第一点是占有资源的再生值。中国企业因为产品力是占有资源，产品的背后是你要用的资源，而这些资源你可以说是技术，可以说是自然资源，也可以说是文化资源。很显然，食品饮料行业所说的资源更多是自然资源与文化资源，像周星弛的《功夫》就是典型的文化资源，外资企业在中国这方面是不行的。这种产品背后的文化资源是可以开发利用的，这个文化资源我们可以把它定广一点，也就是本土的一些独特的资源。像隆力奇采用了蛇资源，这也是自然资源和文化资源，有中医的理念在里面，这对中国人来说是可以接受的。我们的一些洗发水也用上了这些资源，像首乌、灵芝等等。我们中国这样的一些资源与外国还是可以抗衡的，所以我觉得中国企业从本土的自然资源与文化资源上去挖掘还是有机会的。

第二点就是在三四级市场坚持住和打持久战。就像当年抗战时分析的那样，我们抛弃了速胜论，同时抛弃了失败论，我们的路就走出来了。我们过去经常犯的错误是什么，我要速胜，或者说我失败了就不行了，那样的话就可能变成一个非常不理性的行为。我还是做三四级市场，我精打细算，步步为营，加强核心经销商的掌握，在这些方面国内的企业是没有问题的。因为农村市场面广，而且是一个立体市场，不像城市是一个平面市场，在这种情况下，我坚信外资企业的成本一定要超过中国企业的成本。

第三点是核心的，就是落实到营销团队的人力资源建设上来。营销人力资源从目前来看面临着三大问题一是激励不足与激励失效并存，这两种现象有时同时出现，有时出现一种。像可口可乐、宝洁，皆用高薪来吸引中国人才，且工作做得很细。比如通过北大的奖学金，还是三年级的本科生就被它吸引过去了，而且是最优秀的，除了出国之外，其余的都归它了。而中国的企业由于没有好的待遇等，所以难以吸引住好的人才。为什么我要讲到这一点，因为不管像品牌运作还是项目策划都需要优秀的人才。中国的一些老板总的来说在激励这方面是不行的，有时候就浑水摸鱼、欺上瞒下、弄虚作假、破坏游戏规则等等，使渠道的合作伙伴没有信心，自己本身的队伍也没有信心。二是理念缺失，过于强调短期的业绩，只要目的达到，不管用什么手段，这是中国人很大的一个毛病。三是管理的跟进与训练，其实还是在人身上不舍得投资，很多老板爱说在实战中学习吧。我觉得培训方面老板还是要加强，产品策划、品牌运行等还要依赖专业人士。如果渠道本身的团队保护好了，能够掌握一些核心的渠道，而产品又立足于本身的提升，那么可以一条腿在价格战里搅局，获得比较高的附加价值，另外一条腿就要声东击西。

彭剑锋：中国企业与大象共舞时代的来临，对于中国企业既是挑战又是机会，我认为机会胜于挑战，是中国企业全面提升素质与能力的一个机会。与外资企业全面的贴身肉搏，有利于中国企业全面、系统、真切地去了解和学习跨国公司。过去所学到的东西应该说只是一种表面，你现在直接与大象共舞、跳舞的话，实际上为中国企业内在能力及系统的提升提供了一个新的契机。虽然与大象共舞的机会成本很大、门票代价很高，但对具有全球化追求的中国企业而言是不可缺少的。在与大象共舞的过程中，如果节奏跟不上，要么被挤出局：要么被踩死，但一旦能跟上，并在产业价值链的分工中确立自己的优势地位，就可与巨人同行。

我觉得，中国企业的国际化还是要真正在国内与大象共舞之后，走上国际化舞台才不会虚脱。我们现在的很多企业多是在本土的竞争能力不行了，才跑到国外去。中国企业的国际竞争能力首先源于本土市场的竞争能力，只有你在国内与大象能协调共舞、能找到自己的一席之地，这时你再走到国际上去，你的身体就不是三岁、五岁的小孩了，而是身体强健的青壮年了。中国企业首先要在战略上提升能力，要摒弃机会主义导向。

其次，中国企业走到今天这个阶段，内部的声音不同、理念不同，也就导致它的策略不同。理念的整合首先来自企业家，他要有新的境界、新的追求。中国企业首先要进行理念的系统整合与管理，如果高层同床异梦，目标追求各异，将很难与跨国公司进行整体竞争。

再次，中国企业要进行内在结构的优化与调整，以此提升企业整体竞争力。所谓结构优化与调整包括产品结构、资源配置结构、客户结构，市场结构的优化与调整。当企业规模达到一定量级后，结构的优化与调整就能产生巨大的力量。

最后，就是要改变资源的投入模式。过去那种不惜成本。不惜代价一切为了市场占有率，不顾企业利润、不顾企业持续成长与发展的投入，它所带来的问题是很大的。它的整个资源配置不合理带来了系统效率及人均效率的降低，所以我们现在很多企业的规模虽然上来了，但人均效率、系统效率都没上来，没有竞争力。而真正与大象共舞，需靠整体系统效率、均衡能力。企业内部的不均衡就不会产生系统的效率，就有一个基于产业价值链的一体化问题，基于客户价值整体运作的问题。

另外，刚才所讲的人力资源问题，从营销队伍来看，许多营销经理个个都是业务高手，但领导力不足。他管理这么庞大的一个人才群体，一夜之间做大以后就驾驭不了。诺基亚提出一个企业到了一定规模之后就是两种管理，一个是基于事实与数据的管理，一个是基于价值观的领导。现在很多人都在谈执行力不够，其实执行力不足，首先是领导力不够。领导力不够还谈什么执行，怎么去执行，现在领导就是定一个目标、画一个饼，然后让大家去干。大家都不知老板在想什么，不知上级在想什么。因此，整个企业不知该基于何种愿景与价值观去行动，所以大家要么各行其是，要么什么都不做。

再就是员工创业激情衰减。当中国企业高中层主管的利益达到一定程度之后，就再也找不到驱动力。过去主要是靠短期的利益驱动，现在靠短期利益驱动已经不够了。这些人咸了百万富翁、千万富翁，车也有了房也有了，单纯的利益不足以驱动他了。那么我们靠什么来激励他呢，很多营销人员觉得没有职业发展前途，没有职业通道。所以要求整个激励体系变革。单一的利益驱动如何走向多元的价值驱动，如何让营销人员。员工有职业前景，有发展前途，这是任何一个营销队伍、一个企业所必须认真思考的问题。

此外。企业在整个人力资源管理上也是短期性的，没有基于企业发展战略的整体规划。尤其是在中国企业转型过程中，系统竞争力问题的背后一定是人力资源系统的问题，这就需要提高整个企业的人力资源战略管理能力。人力资源战略管理能力首先体现为人力资源的战略意识。在人才管理上许多企业是短期行为，在人才投入上舍不得花钱，舍不得长期投资。同时，在运用人才上缺少契约与诚信，习惯性的说法就是，你先做到了我不会亏待你，等你真的做到了，钱又未必拿得到。没有契约关系，这是诚信营销。从整个社会来讲，缺少诚信机制，缺少基本的商业伦理，要么激励过度，要么激励不足，基本上没有一个规则，没有一个系统。所以，目前中国许多企业不是基于战略来开发企业的核心人才队伍，而是用人上的投机心态、激励上的短期行为。

问题与出路

《销售与市场》现在有些问题处于过渡阶段，如何尽快提升竞争力，如何把复杂的问题尽量简单化，

施　炜：中国企业的主要问题还是复杂问题简单化。从营销上讲，它是比较微观的，一个就是刚才彭老师讲的诚信问题。诚信与渠道是有关系的，我们的企业有渠道的优势：它是一个统一对立的关系，统一在前对立在后。那么要使这个对立关系转换成统一关系，就要有契约。这个问题如果中国企业都能做到的话，应该说比外资要好。第二，我想到一个故事。鳄鱼是一个两栖动物，水里能呆，陆地上能呆，清水里能呆，脏水里也能呆，生存能力很强，可以趴在臭水沟里半天不动，不吃不喝也能生存。这就是我们说的外部环境。如果我们是鳄鱼的话，那么在复杂的三级市场就能抗争最久，消耗时间最长。像那些需要好环境、对生态环境要求较高的企业将遭淘汰，这就是中国的一种鳄鱼仗法。

陈春花：我换一个角度来讲讲战略。

第一，在行业游戏规则上，为什么我们如此不堪一击，一个很大的原因就是我们自己没有这种行业的联盟，行业的动作，单兵作战。同一个产品、同一个行业的企业，先不说与象舞不舞，它自己就先杀。先干起来了，并且自相残杀，残杀得特别残酷。甚至我们还有一句话说．”内战内行，外战外行”，打外面都是外行，打自己都是内行。这样做下去的话是没有办法与大象共舞的。所以，从战略这个层面来讲，首先要考虑的是先做行业上的共舞、整合或者联盟。

第二，重建市场游戏规则。刚才两位老师讲了，中国的市场应该由我们自己来建立规则，而不是由别人来建立规则。整个中国是一个市场，如果我们与一个跨国企业来做的话，可以凭一样东西，即游戏规则。所谓的游戏规则就是怎样运用资源赢取这场战争。我们在资源上是有优势的，比如现在的日化等行业，我们就有独到的资源，这些资源只有我们才有。还有一个就是我们占有文化上的优势，这点也非常好。我们可在游戏规则上费些脑筋，做些思考。

第三，从战略层面上来讲，有一个很重要的步骤就是选择做什么。战略本身就是一个取舍，选择去做什么，不做什么。现在在跟国际企业做竞争的时候，我们是有机会的。到底是做还是不做，在某些市场我可选择不做什么，我可以通过这种方式把我的资源集中投入到我会做的事情上去，那我只要在我所做的事情上、我能做的事情上去创造我的价值，我相信这是完全可以的。

第四，战略构造的四个要素一是资金，二是产品，三是人，四是市场。实际上我们有资金优势，现在事实上民间的资金、本身市场的资金我们并没有充分发挥出来，而这些资金也很希望能有机会展示它们的作用，我们应该有办法让这些资金跟我们的企业结合起来，然后让整个战略的一个最基本的资源得到一个配合。那么当这些最基本的资源得到配合之后，才有我们所说的市场盈利，从而使我们竞争上的优势展现出来。怎么样通过对外兼并或从战略上反复推动本土市场的竞争力度，以战略、以购并带动竞争?这也是我们做企业投入的一个方向。

彭剑锋：我们刚刚谈了一个企业的成长模式，一个是内成长模式，一个是外成长模式。内成长模式靠激励，靠不断地对规模与量的积累，靠企业自身积累去发展，外成长模式由资本来实现，通过收购，像联想、TCL都是通过并购来完成资源整合。外资企业也面临这种问题。所谓共舞是除了跳舞外还要谈恋爱，也就是你中有我、我中有你，是一个竞合关系。刚才陈教授讲要有行业协会，联盟，那么在中国，企业也搞过联盟，但是，由于理念不一致，大家心思各异，最后联盟反倒成了一个借口。这里刚打着电话与对方联盟，转过身又在想着怎么搞对方，全都是这样，所以这种模式必须得改。

施 炜：我补充一下。一是可能我们还有一种更透彻、更长期的战略思维。现在外资大量地进入中国，对外资是有利的，对产品的品牌是有利的。这种旧友重逢，重逢在中国市场，它们的理念一致、习惯相同。另外，外资的产品品牌整体体积比较大，像连锁行业，它非常吻合沃尔玛、家乐福那种管理模式。在这样的一个背景下，中国本身的企业在产业内部就要有一种联合。二是我们要扶持中国连锁小企业去抑制外资企业的快速成长。像我们现在看到沃尔玛卖得比较好，比较多，便都跑进去让它得了很多利益，反而助他们把我们那些中小店挤掉了，实际是把自己的空间给挤掉了。三是要改变心态。最近我看了一本书――《宋朝政界往事》，这书里面提了一个概念，不管是赵匡胤杯酒释兵权，还是赵构杀岳飞，都要有一个卧榻。什么意思呢，就是说卧榻之侧，岂容他人酣睡，所以不能相容――这种残酷文化就体现在我们的营销思维模式里面。当然产业整合是必要的．整合到一定的程度之后还是先分自己几份，实际上就是损人一万，自损八千，把自己弄得元气大伤。有时候在处理一些集合的关系时，思维的单一化，狭窄化都不利于我们将来与大象共舞。

陈春花：中国企业的这个转变，最重要的是要有链的想法，比如说供应链、价值链、顾问链、内部价值链、外部链，就是说你必须得有这种观念才行。如果你不形成这种链的关系，你还是一种单兵独斗。单一作战的思想，那你就是真的没希望了。为什么，因为环境已经到了这种链的概念，是一条产品链的竞争，没有产品对产品、企业对企业，它是价值链对价值链、供应链对供应链，它需要的是这样一个环节。所以，我觉得中国的企业真的像施老师所讲的这样，很需要培养自己的供应商和经销商，然后以扶持他们的成长带来自己的成长，这样才有你生存的空间。如果你把自己的空间完全放在超级终端那里，那我们就完全没有希望了。因为这个超级终端本身是与超级企业相结合的。而且它们已经有了多年的默契。如果它不去做供应链、价值链的培育，不培育自己的生存空间，你就连空间都没有了。所以这里就有一个从营销到战略、到物流、到文化、到组织、到人力资源的一个系统变革，一个整体的变革。我们前面讲的都是分散点，到最后必须回到一个链上去。

结束语

《销售与市场》三位专家谈得非常透彻，能否对国际化进行一个总结，中国企业究竟如何真正实现与大象共舞？

施、彭：和大象共舞在呼唤着中国卓越的企业家破茧而出，而且恰恰只有与大象共舞，才能培育出世界级企业、世界级企业家。如果你不能在国内市场与大象共舞，即使你进入国际市场也是残缺不全的，所以企业的国际化首先是在国内市场与大象共舞。

陈春花：最后我讲一个网络上最流行的”蚂蚁与大象”的故事。它有很多版本，其中最原始的生动本是说蚂蚁跑跑跑，跑到洞里然后伸条小腿出来，等大象来了把它绊倒。这个故事有个很好的寓意，首先它得会跑，然后是洞，然后它自己能够活下来，然后它的腿才能伸得出去，才能把大象绊倒，我想这大概是对中国企业应对跨国企业竞争的一个很好的启示。

《销售与市场》非常感谢三位老师，中国本土企业与大象共舞的话题就告一段落。今天三位老师特别是彭老师在话题中不止一次地提到企业发展中人力资源战略问题，企业营销团队建设问题。我们也看到，职业经理人与老板的矛盾不断尖锐化，正如三位老师所讲，传统的人海战术，人均成本的消耗过高，市场已经从单兵作战向团队组织行为沟通转变。同时我们也看到，营销人个体随着发展，创业激情衰减。那么如何解决企业发展中人力资源的战略问题、团队建设问题呢，

敬请关注下期“中国营销三人谈“之”营销队伍建设与团队管理”篇。