虚拟经营 第21期

摘要：21世纪的企业多是进行虚拟运作的企业,因为虚拟经营的确是一种有效的竞争策略。但是并非每一家企业都能运作成功。虚拟经营的基础和关键就在于核心竞争力,只有意识到并建立了强大核心竞争力的企业,才能实现虚拟经营

是神话也是陷讲

“恒源祥,羊羊羊”这句广告词早已是家喻户晓,但恒源祥远不只于此,它的背后包含了深厚而经典的企业运作模式。恒源祥最初只是一家惨淡经营的毛线商店,80年代末,恒源祥的总经理刘瑞旗将“恒源祥”由店名注册成商标,然后开始大规模的品牌重塑活动。品牌建立之后,恒源祥便依托品牌优势,吸引上游的毛线加工厂加盟与其形成战略联盟,凭其自身的销售网络和成熟的品牌运作,使得这一战略联盟实现了共赢,最终造就了恒源祥成为全国、乃至全世界最大的毛编毛线的生产基地。

总结恒源祥的成功经验便是:恒源祥是有界的,但以“恒源祥”品牌为核心的虚拟企业集团却有着没有边界的发展空间。

随着科学技术的不断创新,信息在全球的广泛传播,传统企业在更加激烈的竞争环境中步履维艰,虚拟经营由此诞生。1990年《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》,作者建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上,从此便引发了后来的“虚拟经营”、“虚拟组织”热。

虚拟经营的确是一种获取竞争优势、提高竞争力的运作模式,但它也并非神话,并非一试就灵。实现虚拟运作时,企业必须以自身的核心优势为依托,通过虚拟的方式将企业外部资源整合以达到虚拟运作的目的。如果企业本身无优势可言,那么虚拟运作的目的是不可能达到的。即使企业本身有某一方面的优势,如果在虚拟运作之中没有充分发挥,虚拟运作过程中仍会出现危机,虚拟的目的一样也难以实现。如美国MIPS技术公司在与SUN公司争夺工作站处理器的市场时,把“宝”押在了康柏、DEC这些虚拟联盟企业身上,而忽视了自己对关键技术的开发、把握与独创,从而导致了竞争的失败,造成了难以挽回的损失。

虚拟经营是大势所趋。恒源祥的成功为国内企业树立了一个样板。许多企业尤其是中小企业都对虚拟经营青睐有加,它们都在学习虚拟经营的方法,期待着能够运作成功。但虚拟经营也充满了陷阱,国内企业需要处处小心。

打造核心竞争力

何谓虚拟经营。虚拟经营是指在组织上突破有形的界限,虽有生产、营销、设计、财务等功能,但企业内部却没有完整的执行这些功能的组织,仅保留企业中最关键的功能,而将其他的功能虚拟化。通过这种方式借助外力进行整合弥补,其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源。

虚拟经营的基本类型有三种:人员虚拟、功能虚拟和企业虚拟。所谓人员虚拟,就是借助外部的人力资源,以弥补自身智力资源的不足;功能虚拟,就是借助外部的具有优势的某一方面功能资源与自身资源相结合,以弥补自身的某一方面功能的不足;企业虚拟就是将具有不同优势的企业通过组建虚拟企业的方式,将各自的人员和工作流程紧密联系,虽相互独立却又相互影响和作用,通过信息网络的交流与共享信息,优势迭加,产生1+1>2的竞争效力,参与企业虚拟运作的各方为了共同的目标与利益而努力。

拨离价值链,找到核心竞争力。企业要想虚拟,首先要找出企业价值链当中适合自己做的一个或几个环节,找到自己的核心竞争力所在,然后才能把除此之外的业务虚拟化。比如耐克公司,这家全球最大的运动鞋厂商便是成功实现虚拟经营的典范。它紧紧抓住产品设计和营销等对产品价格和顾客购买行为有重大影响、经济规模效应大的环节成为虚拟企业的组织者,而将对产品价格影响小、工艺成熟、加工相对简单、自己不占优势的制造环节给劳动力便宜的厂家,从而取得了世界范围内的高档运动鞋业的成功。

迈克尔.波特的价值链理论认为:企业的任务是创造价值。企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分,并且它们能够创造价值,这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项基础性活动,九项活动的网状结构便构成了价值链。

价值链理论发展到今天,实现了新的突破,即价值链可以进行分解与整合。传统的大而全、小而全的企业在竞争中发展困难,而另一些企业则另辟蹊径,它们从对整个价值链的分析中,放弃某些增值环节,从自己的比较优势出发,选择若干环节培养并增强其核心竞争力,利用市场寻求合作伙伴,共同完成整个价值链的全过程。但是这样的价值链是由许多相对独立的、且各自都有核心竞争力的增值环节组成的。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去,于是出现了新的市场机会――价值链的整合,即:可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。实现虚拟经营的企业能够充分意识到：价值链的分解与整合作为一种经营策略功效卓著，它能够保证企业获得最大的投入产出比。笔者认为，成功实现虚拟运作的步骤应该是这样的：价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合=成功实现虚拟经营(如图1所示)。

培育核心竞争力。90年代美国管理学家普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表的“公司的核心竞争力”中认为：核心竞争力是指企业所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销的能力。核心竞争力是由以下各要素组成:第一，企业产品和服务带给消费者的独特价值、效益；第二，体现在企业的一系列的产品上；第三，其他企业难以模仿的能力。核心竞争力是核心技术与企业管理能力、组织学习以及客户知识、营销知识的结合。也可以这样认为，核心竞争力=技术×管理能力×集体学习(如图2所示)。核心技术是核心竞争力的关键因素。但核心技术不等同于核心竞争力。

开创“企业能力基础竞争论”的学者潘汉尔德和哈默认为，核心竞争力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种技术流派的学识”。核心竞争力有四个方面的基础性特征：第一，核心竞争力是有价值的。即核心竞争力应该提高企业的效率，可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手做得更好。第二，核心竞争力应当是异质的。一个企业拥有的核心竞争力应该是该企业独一无二的。第三，核心竞争力应当是完全不能仿效的。第四，核心竞争力应当是很难被替代的，不存在替代品的威胁或威胁很小。

总之，核心竞争力在进化过程中具有较强的路径依赖性，通过自身的积累性学习，可以形成一种自我的强化机制，从而使竞争优势得以巩固和持续。要想实现虚拟经营的企业必须认识自己的核心竞争力,只有核心竞争力才能带来持续的竞争优势,才能使自己不受制于其他企业。

如何打造企业的核心竞争力?途径有二:一种是产品经营,指企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为，包括技术创新、供应链管理、市场营销管理、生产作业管理、人力资源管理、财务管理等；另一种是企业重组,指企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为,包括兼并、收购、分拆、上市、联营、破产等。日本的佳能公司以光学、图像处理和微处理器技术作为自己的核心能力的基础，并以这种核心能力发展了复印机、激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品；美国的3M公司多少年来一直注重研磨、粘涂和连结三个核心竞争力的培养，并以这三个相关的核心能力不断向新的领域进军。

核心竞争力的培育必须要注意以下几点：第一，实施虚拟运作的企业必须认识到核心竞争力是企业的重要资源，是企业的心脏，决策层要确保一个事业部门的核心竞争力可被其他部门分享。第二，不能死守本行，也不能脱离本行，要有创新精神，既能在本领域，又能在其他领域创造强大的核心竞争力。第三，要意识到核心竞争力不是永恒的，核心竞争力的价值是会随时间而消失的，所以虚拟经营一定要懂得危机管理。第四，真正的核心竞争力的关键不在于技术或产品，而在于企业的人力资源。

企业的核心竞争力是企业在长期的生产技术实践中以特定的方式,沿着特定的技术轨道逐步积累起来的,它的建立一般要5到10年,乃至数十年(网络型企业要快一些),它是深深扎根于组织的知识,具有较强的持久性和进入壁垒,因而使竞争对手很难模仿。全球最大的零售企业――沃尔玛的核心竞争力就是其折价销售的经营策略和独特的企业文化：每家沃尔玛商店都贴有“天天廉价”的大标语，同一种商品在沃尔玛比其他商品要便宜。沃尔玛拥有近40万员工。公司不是把员工当作“雇员”来看待，而是当作“合伙人”和“同事”。萨姆・沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”；国内成功企业的典范――联想集团的核心竞争力就在于其独特的“管理三要素”和“战略发展三步曲”。“管理三要素”即搭班子、定战略、带队伍；“战略发展三步曲”就是：第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域。第二步，建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。第三步，在海外股票市场上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机产业之中，这三步曲已于1993年实现。

Microsoft与Intel结成的Wintel联盟是计算机业软、硬件组合的最具垄断策略性的联盟。它们一个控制了PC机的思想(操作系统),一个控制着PC机心脏(CPU)的生产,从而成为我们这个星球上最不可思议的、最强大的、最赚钱的企业联盟组织。全球最大的互联网设备提供商思科(Cisco)系统公司能够通过虚拟经营,即利用“外部资源生产”法,无需建立新的工厂就将其生产能力扩大到4倍,实现其员工的人均生产力是竞争对手的5倍,最终在去年使其股票市值一举压倒了微软,从而成为全球最有价值的企业,这一成功的背后便是基于其核心竞争力的打造。思科在1993年前后就认识到:IT是很重要的战略工具,它不仅不隶属于财务,还要独立出来,设立CIO(首席信息执行官)。Cisco的成功与此有非常密切的关系,而事实上也就是从那时起,思科把竞争对手越抛越远；自1886年问世以来的可口可乐的核心竞争力就在于技术优势:对原液配方的独家占有。可口可乐自二战以来在海外广泛设立工厂,由其转让技术,当地人建厂。经过100多年的苦心经营,使得可口可乐成为全世界最著名的品牌之一。

结论

21世纪是知识经济的时代,面对快速变化的日趋激烈的竞争环境,企业若死守固有的传统运作模式,企业的生存便面临威胁。一个组织要想在错综复杂、瞬息万变的环境下生存和发展，就必须要能够从外部准确而及时地获取信息，迅速调整自己的内部结构以适应环境的变化。知识经济时代的经济活动实现了数字化和网络化，一方面使空间变小，世界成为“地球村”，另一方面又使空间扩大，除物理空间外，还有媒体空间（Cyberspace）的存在。未来的企业多是实现虚拟运作的企业。但虚拟经营并非完美无缺,实现虚拟运作需要许多前提条件,虚拟经营存在诸多制约因素,这其中最为关键的、最根本的便是要求虚拟经营的企业必须培育和构建自己的核心竞争力,只有这样才能控制关键性的资源,在虚拟经营的过程中“呼风唤雨”,无往不利。

国内很多企业都在借鉴虚拟经营的思维方式。我们相信,虚拟经营是一种有效的竞争策略,若能运用得当,必将深刻改变传统企业的生存发展态势。