广电传媒产业集团化发展中存在的问题和对策

摘 要 广电传媒产业在政府行政命令指示下迅速进入了集团化发展道路，但过多的行政化管理却又使集团化发展进程受阻。本文介绍了广电传媒产业集团化发展中的问题，分析了广电传媒产业集团化问题的解决对策，以期为传媒产业管理者和从业人员提供参考。

关键词 广电；传媒产业；集团化发展；问题；对策

中图分类号G2 文献标识码 A 文章编号 1674-6708（2015）140-0065-01

改革开放和市场经济的推进使广电传媒与其他传播媒体一样在上世纪九十年代以后步入了集团化发展的道路。这种市场化的运作方式使广电传媒取得了一定的发展成果，然而，与其他传媒集团相似，在上级行政部门的指示下，广电传媒的集团化发展程度迅速，却摆脱不了固有的体制缺陷，因而出现了种种问题。

1 广电传媒产业集团化发展中的问题

1.1 产权缺失

上级主管部门的一声令下，我国的传媒产业几乎在一夕之间就由计划经济时代的纯粹事业性单位被分别划分到了事业集团、国有独资集团或国有控股集团。尽管从单位名称上实现了市场经济，可内在却是“新瓶装旧酒”，计划经济时代由行政命令统辖全局的本质并未得到根本改变。和国内其他传媒集团相同，作为市场经济条件下企业集团根本标志之一的产权制度在如今的广电传媒集团中仍旧缺失。上级行政单位虽然没有法律授权，仍然可以直接介入传媒集团的行政管理工作，集团处于事实上的行政命令管控之中。但是，从另一方面看，上级行政单位虽然介入集团的管理事务，却又不为集团的生存和发展负责，也不必考虑集团中国有资产是否盈利或贬值。如此矛盾的管理模式让广电集团既丧失了自主经营的权利，又被多个行政部门进行着分散式的管理。

1.2 资本结构单一

并未得到根本改变的计划经济体制下的广电集团在资本结构方面必然存在着顽固的单一性，无论是资本主体还是投资主体，亦或是融资结构都无法实现多元化。受控于行政管理下的资本不能实现有效运作，也无法通过重组或优化配置推动自身的可持续发展。

1.3 事企没有分离

这一问题表现在各个方面，首先是资产不分离，作为经营性的企业资产和非经营性的事业单位资产互不分离，没有清晰分界的资产必然导致管理的混乱，企业可以无偿并随意占用事业单位部分的资产却不受监督和管控。其次，人员角色不分离。已划分到企业的人员的待遇、级别、薪酬等仍然依照事业的标准执行，部分集团人员已经划分到企业，担任着企业经理的职位，却一人身兼二职，仍然履行着诸如频道监事等事业职责，如同既当运动员又当裁判员，这种人员角色不分离的状态往往产生企业经营权与事业所有权不分离的问题。第三，资源与运作不分离。相当多集团中的企业部分是从事业部分划拨出去或重组生成的，导致资源分配与生产经营互有关联，没有明确的分界线。企事不分家的直接后果就是内部交易过多又难以形成规范的结算体系，为小集团利益侵害大集团资产的现象屡见不鲜。

1.4 专业人才缺失

过多的行政干预和事企不分家的现状使目前的广电集团中人员的流动仍然沿袭着行政派遣模式，从原事业部分被指派到企业部分的管理人员习惯性地沿用事业单位的行政管理办法应对企业生产经营中的问题。这种既不了解市场规律，又不清楚企业运营原理的管理人员不仅满足企业运营的实际需要，甚至对企业生存与发展产生反作用力。同时，传媒行业的特殊属性又使当前的广电集团无法真正推行市场经济环境下的职业经理人制度，自相矛盾的局面使集团中既擅长管理又熟悉宣传的复合型人才极度匮乏。专业人才的缺失也在很大程度上制约着广电传媒集团化发展的进程。

2 广电传媒产业集团化问题的解决对策

2.1 产权结构向多元化转变

长期以来单一的产权结构现状制约着广电传媒产业集团化的健康发展，单一的产权结构必然导致产权的缺失，使企业始终无法建立健全市场经济环境下的法人管理制度，自然对传媒产业的集团化进程产生了负面影响。鉴于此，改变现有单一产权结构，引入多元化产权结构模式已成当务之急。仅仅依靠媒体产业自身缓慢的资产积累根本不能实现集团化的迅速成长，业外资本的注入既是传媒产业集团化发展的必需也是必然。事实上，早在上世纪九十年代末，业外企业与传媒产业不公开合作已经展开，仅以广东的报业为例，据传当时已经与之合作的企业就达三十余家。彼时企业与传媒产业不公开合作的形式各不相同，有些企业与传媒产业合作相对紧密，双方的同时抽出资金和人员组成传媒部；另一些企业则只出资涉及广告宣传业务，再以一定比例分配利润；更有多家企业共组理事会决策重大事项，但不涉及传媒具体业务等。而随着市场化程度的逐渐深入，传媒产业通过上市融资进行资本运作成为传媒业加快发展的另一渠道。传媒上市的渠道常见有两种，一是直接上市，一是借壳上市。直接上市的模式是传媒产业将自己旗下的企业部分资产分离为一家独立的企业，由该企业作为上市的发起人，例如湖南广电传媒就是湖南广电厅全额注资湖南广电中心，由该中心作为上市发起人；借壳上市则是传媒业与上市企业重组后再上市，比如“博瑞传播”就是四川商报与上市公司四川电器的合作重组后的上市公司。

2.2 完善公司治理的结构和机制

尽快改革当前管理人员由行政主管部门调拨委派的局面，建立健全奖励激励机制，根据生产运营各项指标性任务完成情况实行优胜劣汰、能者上庸者下的市场化治理机制。应尽量弱化政府行政管理角色，按照市场经济规律在企业中建立健全董事会、监事会、股东大会，管理人员的作用或罢免应由董事会或监事会等企业内部管理层全权负责处理。确保企业董事会在生产经营和行政管理等事务上的权威性和独立性。条件允许的情况下尽快实行职业经理人制度，公开选拔既了解传媒产业经营规律、又擅长宣传运营、同时掌握传媒产业管理规律并具有较高政治意识和觉悟、善于把握时事局势的复合型高级人才担任公司高层管理人员，同时设立自由竞争制度，鼓励专家型经营管理人才竞聘上岗。

2.3 建立财务、业务一体化监控体系

建立健全内部监督管理机制，完善一体化监控体系、设置独立的财务和业务部门行使独立的监督和管控职能并直接对董事会、监事会和股东大会负责，实行独立结算、审计和管理制度，加强对企业生产经营和管理各层级的监督与管控。其他部门不具备对监管部门的管理职能并不得插手监管部门的事务。尽快形成以董事会、监事会、经理人、编委会、社委会等基础架构的组织形式，形成企业决策、管理和监督“三权鼎立”、互有制约、互为监督的体制。

3 结论

广电传媒产业的集团化发展已经经历了一段时间，但由于传统管理模式中行政化色彩过于浓厚的局限，企业化生产经营一直得不到有效规范并无法有效遵循市场规律行事。政府主管部门应尽快弱化管理者角色，引入市场竞争机制，允许符合条件的业外资本进入广电传媒产业，通过资本运作加快集团化发展进程，促进广电传媒集团化的健康发展。

参考文献

[1]喻国明.整合：2010年传媒发展的核心竞争力[J].中国报业，2010（2）.

[2]李兴平.媒介融合背景下的报业集团发展――以南方报业传媒集团为例[D].广西大学，2008.