别动不动就讲颠覆,适应用户需求才是真理

《财经天下》周刊=EW朱明跃=ZMY

隐忍10年，转守为攻

EW：猪八戒网2006年就已创立，但一直到2016年才进入高速扩张期。对于猪八戒网以及企业服务行业来说，彼时扩张的契机是什么？

ZMY：从内因角度来说，猪八戒是做企业级服务的，买家和卖家都以企业为主，特点是理性消费，交易频次比较低，因此不可能一下子就爆发起来，需要经历较长的时间，才能从量变到质变。

猪八戒从2006年开始商业化，经历了大概10年时间，在2016年，我们才终于迎来梦寐以求的指数级增长。这并不是说我们简单做对了某一个动作，或者是“一招鲜”地击中了病毒式营销的引爆点。所谓的引爆点战略，它是面向C端消费互联网的一种经验，一旦进入到企业层面的产业互联网，它就失灵了。能够迎来指数级增长，内因还是猪八戒10年的坚持。

从外因角度看，我们现在身处“互联网+”和创业创新的有利环境之中。10年前，我们游说企业到猪八戒平台上雇佣人才，或者平台上的机构为他编程或做营销推广，他们普遍认为，（与对方）缺少沟通，（对方提供的服务）也太不标准，因此都不敢下单。

这有点像十几年前的淘宝。当时淘宝要开女装频道，很多人认为这是异想天开――衣服不试穿，怎么可能买？但现在，经过多年的市场培育，外部环境成熟了，女装已成为淘宝第一大品类。之前在淘上买女装的女生，如今很多已结婚生子，亲子类商品因此就势成为淘宝第二大品类。

过去，需要我们去游说这些传统企业来上网，现在根本用不着了。传统企业有一种深刻的危机感，生怕在时代面前掉队。在这个创业创新的年代，每天新增加的企业越来越多。企业一旦进入到生命周期，就需要猪八戒。工商注册、商标设计、商标注册、记账报税、设计品牌、营销推广等等，这些事情除非你有自己的人脉资源，否则只能找猪八戒。

EW：大家会用“苦熬” “隐忍”等词语形容猪八戒网的前10年。作为一个创业者，你是在什么样的情况下，决定转守为攻、快速扩张的？

ZMY：前期，我们的发展速度非常慢，确实也是因为进入市场太早。我们当时就有一个判断：如果过早发力，就等于快速耗干现金流，自取灭亡。现在看，当年的竞争对手，都不是被我们打死的，而是自己折腾死的。当时市场还不成熟，还没有规模化，甚至连商业模式都没有找到，他们就开始进攻，打广告，疯狂招人，甚至在北京中关村建豪华的总部，这些都是自取灭亡的动作。

到2014年、2015年时，猪八戒已经慢到差点被整个世界都忘掉。我们决定转守为攻、闪电扩张，而判断条件成熟的依据就是，整个猪八戒平台在用户价值、数据积累和商业模式上的突破。 猪八戒网创始人兼CEO朱明跃认为，猪八戒网能够在2016年迎来指数级增长，此前10年的低调坚守至关重要。

第一，从用户价值的角度讲，最开始，创业者肯定有一种闭门造车的理想主义在里面，但后，他们终于明白平台对用户的价值是什么。对买方企业来说，越是经济下行，他们越需要节省成本，而主营业务之外的周边服务，找猪八戒是最合适的。如果找4A公司做品牌，动辄几十万、几百万，找猪八戒只要几万块钱。这是很现实的。目前国内已有200多万家企业的标识，是在猪八戒平台上设计出来的。这是我们对买家用户的价值。

再谈对卖家用户的价值。这些年，无数人在猪八戒平台上实现了就业和创业，我们也无意间做成了一家超级孵化器，10年来孵化了超过10万家公司。这是一件不得了的事情。只要专业人才在我们平台上每个月的收入能够超过5000元，或者一家公司通过猪八戒获得的收入能够占到总收入的1/3，猪八戒对他们就是有绝对价值的，是刚性需求。

第二，我们有了数据支撑。原来靠理想、靠情怀、靠直觉都不可能100%准确判断和预测，现在我们已经积累了几百万笔交易，海量的数据沉淀足以让猪八戒变得更加聪明，决策时更加理性，这是过去做不到的。

第三，商业模式完全清晰了。2014年前后，我们在商业模式上进行了自我颠覆式的创新。原来猪八戒满足于收佣金，交易规模越大，收的过路费就越多，但是最大的问题是用户跳单。于是我们换了一种商业模式，把佣金彻底免掉，依靠商标注册、知识产权、财税金融等延伸服务来赚钱。

原来佣金能占到平台收入的90%以上，免掉佣金后，延伸服务的收入占到了60%～70%，反过来让平台的交易更活跃，那么又可以靠会员费和广告费赚钱了，目前占到总收入的20%～30%左右。商业模式的颠覆使得猪八戒走上了良性发展的轨道。

还有一点，团队的成长。非标服务交易平台到底怎么做，过去我们这个团队想当然的成分要多一些，现在经过多年的历练，团队已经学会了战斗。可以这样讲，在做非标低频服务交易平台这件事情上，猪八戒的团队在全国范围内都是有发言权的，我们完全具备闪电进攻的能力。

要速度，更要安全

EW：一般来说，企业对外扩张的节奏，可能会首选北上广，然后深圳、成都，再慢慢圈占二三线城市。但是猪八戒上来就铺了20多个城市，这是为什么？

ZMY：To B服务的用户分布非常分散，做平台必须要海量，也就是说，用户在哪里，你就应该去哪里。比如一家新疆的企业，不可能因为你在北京，就去北京跟你做交易。越是新疆、内蒙古等地的企业，越需要得到互联网的灌溉，在品牌建设、记账报税和营销推广上，他们比北上广的企业更需要猪八戒，所以我们就会去这些地区建立团队。谁都希望只做很少的布局就能够覆盖到绝大多数用户，但是这是不可能的。

EW：从1个城市扩张到20多个城市，公司体量突然变大，这对你的工作方式和生活节奏有何影响？你目前的工作重点是什么？

ZMY：过去，我对自己的定位是猪八戒的产品经理，重点做的事情是，用平台化的产品，让买方和卖方更好地进行交易。在做产品经理的阶段，我们有过七八次的“腾云”行动，一次又一次地将产品推倒重来。

产品经理更多是从产品的视角去经营公司，这主要出现在公司商业模式还未定型的初创阶段。但是当公司进入到闪电扩张阶段，我的角色发生了很大的变化，需要从产品经理转变为一位CEO，我最大的作用不应该再是用一个产品改变世界，而是带领一群人去改变世界。我的工作方式已从过去作用于产品，变成了现在作用于团队。

在带兵打仗的阶段，我发现很多下属在做事这个层面，都比我更专业、更有本事。我作为公司的创始人，对公司战略的敏锐度、直觉，还有危机感，对公司的帮助会更大。

EW：猪八戒网打算进行高速扩张时，定的目标是什么？现在看，有没有出乎意料的事情？

ZMY：猪八戒在2015年决定在全国建销售团队，打算用五六个月的时间，进入全国26个城市。当时大家都觉得不可能，因为半年的时间，别说建销售团队、产生业绩，就是租房子，都可能要找上几个月。

从2015年7月开始做，到同年12月，战果把我们自己都吓了一跳――我们不但将分布在20多个城市的团队建了起来，而且实现了千万级人民币的收入。

2016年，我们又干了一件事――到各省创建“八戒空间”，做体的园区孵化器。最开始，我们制定的计划很保守，认为做10个城市都已经是非常有挑战性了，但是到2016年年底，我们已经在20个城市将孵化器落了地。

EW：在过去的一年，你跟投资人沟通最多的事情是什么？

ZMY：创业是一个速度与激情的游戏。我们沟通最多的是，第一，速度要起来；第二，姿态要安全。这两方面要求得一个平衡。

何为姿态安全？往往公司在快速发展阶段，创业者都不喜欢受到规则的约束和制度的羁绊，而且我们的理由好像还非常正当――速度要起来，一定会牺牲掉某些规矩。但是投资人讲明白了一个道理：只要你融了资，估值达到百亿元左右，并且平台的用户达到了千万级，不管公司上市与否，你都是一家公众公司，因为你的一个错误或者漏洞，将会影响上千万人。

天下武功，唯快不破。但是如果你不防守，受伤死掉了，再快也没有意义。最近这一两年，我们成立了审计检查部门，平台上有风控团队，公司内部也建立了员工的风控团队，平台和公司发展过程中有问题都可以举报。

这些都是创始人烦不胜烦的，但对公司发展特别重要。去年“3・15”晚会，曝出了公民隐私信息被买卖的消息，视频中的不法分子假装在猪八戒网交易，称要建一家网站，以此为旗号交易个人信息。

节目一播出，第二天上午，工商、公安和网监都到猪八戒来查，但是查下来的结果让所有人大跌眼镜。确实有人伪造了这样一个交易，试图通过猪八戒网购买公民的隐私信息。但是这个交易被我们的风控团队发现并拦截，并没有交易成功。这群人本来要查处我们的，结果变成了表彰。

可想而知，如果没有注意安全生产，快有什么意义？如果被查处，后果不堪设想。

EW：这两年跟哪位投资人沟通最多？

ZMY：最近两年，沟通最多的肯定是赛伯乐。他们投了我们16个亿，之后还会进一步增资。他们确实给猪八戒在全国的落地扩张带来了极大帮助。

我们是一家纯线上的公司，纯线上的团队特别容易犯一个毛病：矫情，动不动就谈情怀，谈产品技术驱动，不容易关注线下市场。赛伯乐的朱敏和李冬都跟我们讲过，中国真的是幅员辽阔，动辄一个省就相当于欧洲一个国家，如果你在互联网上能够把模式锤炼成熟，每个省你都能落地的话，那你就相当于在做国际化。这个理论对我们的帮助确实非常大。我们真的走到了线下，到全国各地去建孵化器。

所以从这个角度来说，我是非常感激投资人的。他们带给我们的，不仅仅是资本，更是远见卓识。

平台战略再迭代

EW：2017年3月，服务成长型企业的天蓬网上线，与服务小微企业的猪八戒网形成了互补。据说天蓬网准备了两年，都在做哪些准备？

ZMY：实际上，我们准备了10年。做平台，一开始必须从边缘市场切入。比如淘宝，它就是从长尾市场切入的。但是任何一个做平台的人，都有一颗从长尾市场进入主流市场的心。所以淘宝后来推出了淘宝商城，再将淘宝商城升级为独立的品牌――天猫。

猪八戒也一样。创业初期，市场不成熟，我们做不了4A公司的生意，只能从长尾市场切入，毕竟中国有上千万家企业是请不起4A公司的。

随着市场需求的增长，猪八戒平台上的服务提供商也在成长，这时就需要做一个市场区隔：如果你做大众市场，就去猪八戒网；如果你需要品牌化，需要更高端更专业的服务，就去天蓬网。推出天蓬网，也是大势成熟了。没有这10年的准备，天蓬网根本推不出来。之前买家不愿意为高价、为专业品质买单，卖家也不成熟，而自认为很牛的服务提供商又不愿意上来，所以我要花时间培养一批在我们自己平台上的品牌。

EW：相信你一定听到过一种争议，就是猪八戒网拉低了相关行业的标的额，特别是设计师行业。

ZMY：我知道。这10年间，这类说法一直都有，但是我们从不回应。2014年，我曾经跟一家设计公司的老大见面，他指责我，就是你刚刚说的，猪八戒用低价搅乱了设计市场，拉低了设计师的价值。

我没有直接反驳他，而是问了他两个问题。

第一个问题，你们是数一数二的设计公司，一年服务多少个客户？他算来算去，不到100个。我告诉他，中国有6000万家企业要品牌化，要转型升级，你们把他们中的绝大部分拒之门外，难道这些人就要拿着非常烂的VI（Visual Identity，企业视觉设计）去品牌化？现阶段，你做你的尖端市场，没有精力去覆盖6000万家企业，我们井水不犯河水。但是未来，我可能会进入你的市场，可你根本不可能进入到我的市场。

第二个问题，你们有多少个设计师，他们的月收入多少？他一听，特别来劲，说有700个设计师，最低的月收入5000元，最高的几十万元。我说，把你们几家大的设计公司加起来，养活的设计师不会超过三五千个，而且他做的每一单，表面上看价格很高，但是实际上一单你只给他10%～20%的提成。

中国到底有多少设计师或者是想成为设计师的？我认为有几百万甚至是几千万个。不能因为你们在塔尖，就可以藐视这几千万个设计师。他们同样要生存，他们同样有设计的梦想，甚至创意不一定比你的差。从数量上来说，我才是在为设计行业做贡献。

从收入的角度来说，猪八戒上百万年薪的设计师有几万个。有一家设计公司，创始人最早一个人在网站上接设计，估计他去面试塔尖的设计公司，永远也进不了，但是他自己成立了公司，去年收入1.2亿元。表面看，入驻猪八戒，提供服务的单价低了，但拿走的是交易额的80%甚至100%，实际上设计师的收入更高了。

EW：天蓬网的买家和卖家，我个人理解肯定有一部分是从猪八戒网跳转过去的。这个比例会有多少？

ZMY：天蓬网的目标是，引入20%从猪八戒网成长起来的买家和卖家。这10年，确实有很多小微企业成长了起来，他们对品牌营销的诉求和专业品质的要求变得更高。另外，当企业长大，财务流程和采购流程变得更规范，猪八戒网原来服务于小微企业的那套流程就不符合他们的要求了。天蓬网会逐步推出面向企业和政府的服务采购平台。

EW：从服务小微企业，到现在服务政府和成长型企业，猪八戒需要迈过哪些门槛？

ZMY：我们做平台的，本身是游戏规则的制定者，这个市场是我说了算，而且做平台的人往往自以为具有颠覆性。像滴滴、淘宝等，无不如此。

但是做天蓬网，我们必须要转换思维。政府和规范企业对合作方的要求是，你起码要合法合规，如果你制定的游戏规则，无法匹配他们的流程，那就没人陪你玩。我最近天天在公司灌输这个理念，别动不动就讲颠覆，要努力去适应用户的需求，这是一件长期的事情。

EW：2014年取消佣金，通过数据分析，深耕自营九大延伸业务，包括商标注册、知识产权等，也带来了不错的收入。现在却准备取消部分自营业务，回归平台化，这是出于什么样的考虑？

ZMY：猪八戒本身还是做平台的，只是当初在进入专业服务领域时，遇到了挑战。传统行业有一些不成文的规定，十分牢固，如果只是简单地把这些专业服务机构聚合起来，将其平台化，他们肯定不愿意上来，因为是既得利益者。然后买家的权益也得不到保障，单价高，服务差。

2014年年初，我们开始做知识产权的延伸服务，最初找了很多商标公司来，结果做死了，后来不得不实行自营。站在用户角度，我们的自营业务对外就两条规则：第一，降低价格，传统公司2000元一单，我们降到1380元；第二，过去商标注册申请不通过，是不能退款的，理由好像很正当，但是仔细想一下，这些机构既然自称专业服务，为什么不能够承担这个责任？所以在猪八戒上如果通不过，全额退款――你要起到专业的审查作用，不能让客户花冤枉钱。

我们坚持以用户为中心，重新制定这个行业的标准，相信用户一定会用脚投票。只做了一年多，猪八戒就已成为中国最大的商标公司。但是说到底，我们的目标不是做一家中国最大的商标公司，我们要做平台，所以说下一步，我们肯定会把自营业务逐步都平台化。

EW：自营业务也收购了一些专业公司在做，转平台后他们怎么办？

ZMY：我们现在正在做测试，两份合同摆在这些员工面前：一份是员工合同，你只能拿工资；另一份合同，你变成一位创业者，除去公司的基础服务费，其他收入全部归自己。

EW：这么短的时间内，建立起自营业务来，突然又转回平台，这是回到原点了吗？

ZMY：我如果不做自营，第一，建立不起对这个行业的认知；第二，也积累不了那么多的市场份额。没有订单在手里面，怎么平台化？平台的核心，不是把这些商家聚合在一起，而是尽可能多地去获取客户。

EW：转型平台之后，自营收入少了很多，这对整体业绩有影响吗？

ZMY：短时间内，收入会降低，但是整个市场份额会扩大。原来在佣金模式下，交易规模受到局限，会员费、广告费、增值服务费根本收不起来。然后免佣，靠延伸服务赚到钱，交易规模随之扩大，平台收入也重新起来了。平台收入无非老三篇，会员费，广告费，增值服务费，这三块收入能有几个亿。

EW：近期有融资计划吗？

ZMY：暂时还没有，但是我们希望明年能够申请上市。