荣事三级跳

1995年，荣事当家人陈贵荣毅然放弃国企部门经理的铁饭碗，开了一家人造板材批发门面，跟随浙商大军浩浩荡荡地进军国际贸易。

跟大多数浙商实现原始资本积累的版本类似，彼时正值全球商品为争夺市场大打价格战，利用中国制造先天的成本优势，陈贵荣收到了雪片般源源不断的订单。

不一样的却是，如今的荣事已然实现了从最初的对外贸易到代工企业，再到拥有自有品牌的华丽转身。

这对于诸多同时期起步，至今还深陷创业初期单一商业模式中难以自拔的商人们而言，或许提供了另一种自有品牌的成长路径。

第一跳：师夷长技

对外贸易的甜头似乎还没尝够，陈贵荣很快遭遇当头一棒。

作为流通链上的“桥梁”，供应商看到陈贵荣在两三年时间内迅速发了大财，当下提高了板材价格，并要求款到发货，而与之成对应的是，下游客户又迟迟拖延货款。

陈贵荣陷入了两端背离的窘境。如何才能让企业摆脱价格波动、拖延货款等看似正常的举动？

要想解决问题，只能改变之前单纯依靠贸易的创业路径，自己当自己的供应商。

但现实却是，按照陈贵荣当时的贸易规模，如果自己大规模搞加工，产品自己消化不了，但如果不大规模搞，工厂的成本又不堪重负。要是能成为品牌的代工企业，既能保证持续不断的订单，又能从这些大品牌身上学到自己严重欠缺的经验，岂不一举两得？

然而真实的代工领域却又是另一番景象。一方面，由于陈贵荣一无技术、二无规模、三无生产线，国际上几乎没有一个品牌会把代工权交给他，而另一方面，代工的利润极低，已具规模的企业往往会选择放弃这样的订单。但这样的行业现状在陈贵荣看来似乎并非意味着毫无机会。

1998年，已对出口贸易驾轻就熟的陈贵荣把产业链的触角进行了双向延伸：向上，他收购了安徽一家濒临倒闭的国有企业，并从意大利进口新型生产线，对这家刨花厂进行彻底“换血”；向下，组建杭州荣业家具公司，生产人造板办公家具。这样一来，刨花厂生产的板材既可外销，又可供内需。

这样的产业升级让陈贵荣开始接触实业，如若不是，或许到现在，陈贵荣也还只是个左手进右手出的“倒爷”。这在不久之后也给陈贵荣带来了最直接的好处。

刚完成产业链拓展的陈贵荣，遇上了宜家家居布局中国市场，需要在杭州寻找代工厂。大多数贸易企业因为生产的短板被宜家排除在合作名单之外，拥有加工厂作为货源支撑的陈贵荣成功进入了宜家的视野。

谈判很快进入到报价环节，当陈报出价格后，得到的反馈是：我告诉你哪个厂家的原材料最便宜，采用什么工艺最省钱，你们每环节的利润是多少，我再在你给出价格的基础上，乘以17%。

对代工行业一无所知的陈贵荣顿时瞠目结舌――宜家竟把每个环节都吃透了。按照宜家的报价，陈贵荣掐指一算，自己只剩下4%的利润空间。

其实，对于代工业务而言，国际品牌往往都有自己的生产指标和技术指标，代工企业为了保持长期合作，只能按部就班地按照“指标”进行生产，这样一来，在车间里形成了一个“产品标准”，当“标准”被养成习惯后，成品合格率就大大提高了，企业的规模、产能、品质也都上去了。

在当时的陈贵荣眼中，做代工本身就是为了学习外企先进的生产及管理经验，最终创建自己的家居品牌，对于半路下海的陈贵荣而言，利润反而是其次。因此，尽管4%的利润在当时看来极其苛刻，陈贵荣却欣然接受了。

事实证明，在为宜家代工期间，陈贵荣学到的绝不仅仅于此。

短短两年时间，宜家以比其他企业出厂价便宜8%的价格迅速在国内市场中占据了一席之地。这也给陈贵荣上了一课：宜家之所以能成为霸主，跟产业链有关，也就是“环节成本”，它把每个环节的成本都缩到最低，环节利润就会形成一个乘法效应。陈贵荣学以致用，迅速在厂内推进了提高原材料的利用率、产品标准化、降低差错、提高售后服务等一系列举措。

陈贵荣为宜家代工的这段时期，正是中国进入“全球化工厂”的初期。

“代工”虽利润微薄，但迫于生存压力，却能促使企业产能提高近40%。企业主在创业初期往往不惜代价降低环节成本、加强劳动强度、延长工作时间，甚至使用童工……因而，OEM企业光鲜亮丽的另一面，始终逃不出“血汗工厂”的阴霾色彩。

陈贵荣身处其中，自然也难独善其身。

有一次，陈贵荣去日本考察，他看到日企流水线上的工人，在各种指示灯的提示下，像机器一样忙得不可开交。老板对陈说，你千万别把员工当人看，就要把他们当成一台机器、一个部件，得让他们不停地转。这无疑是在提醒陈贵荣“环节成本”的重要性。

2003年，利用代工机会完成自身修炼的陈贵荣走出了创建自有品牌的第一步：成立浙江荣事集团。

第二跳：裁缝变设计

集团成立后，模仿宜家，陈贵荣推出的第一条制度就是岗位承包责任制，将工厂里每一个环节的生产进行了清晰地界定和划分。第二条举措是成立技术部，专攻图纸研究和产品研发。技术部还有一个功能，编写工具书。书中说明了一套家具从原材料加工、采购、生产、物流、安装，再到产品功能、部件尺寸、加工工艺等所有环节的技术标准。

接下来，这条长达5年的产业链建设之路在周围人看来，多少掺杂了一些缺少理智的疯狂。

产业链是搭建起来了，但如果产品在国内卖不出去，单凭代工业务支撑，一是消化不了产能，二是利润上不去。怎样把贴着自己品牌的家具卖出去，成为陈贵荣亟待解决的大问题。

彼时，正值国有企业整体改制，不少员工被迫下岗。这部分人一方面技术熟练，无需培训即能上岗。另一方面，对于金钱的渴望也成为他们跟随陈贵荣一起创业的原始动因。

陈贵荣迅速在其中招兵买马组建销售团队，却出人意料地是提出了一个“业务员不拿工资”的荒谬口号。

这在同行看来更为“血汗”的口号，在陈内心却别有含义。

不发工资的好处在于：1.新手不懂家具行业深浅，为了生存，只能被挤在门外，而对于熟练业务员来讲，却是一个巨大的优势。陈贵荣把产品以出厂价给业务员，业务员赚多赚少自己说了算。由此一来，在国企死气沉沉的老业务员们的激情一下子被激发出来；2.实行股份制改造，这一举措让曾经为陈南征北战的手下成了股东；3.为员工购买保险，工人没有了后顾之忧，更加卖力地干活，这种打法也吸引了其他家具厂的熟练职工，企业规模一下子翻了三倍。

在采访间隙，陈贵荣递给记者一本有着长长名字的书：《中国家具产业国际竞争力影响因素的钻石模型分析》。“这是我2007年写的，10年前，我就开始研究整个行业和其他企业。”

基于对行业和其他企业的研究，陈贵荣意识到，环保理念的引入将大大提升企业在未来发展过程中的竞争力。他很快在集团成立了环境管理委员会，将环保纳入企业的决策要素，他建立花园式生产基地，对员工和公众进行绿色宣传；设定每年6月5日为公司无车日，倡导员工上下班步行、乘坐公交车或公司班车。这步棋成功提升了代工企业形象，获得了大量额外订单。

为争抢政府采购业务和一线院校订单，陈贵荣又主动联合几家家具企业，成立了杭州家具协会，出任会长。“杭家协”从无到有的过程，也是浙江民企抱团争夺地盘的有力见证。

几年时间过去，荣事不仅掌握了家具生产的技术和生产指标，丰满了上下游配套工厂，也拥有了多项专利产品。从代工到自由品牌的创建，陈贵荣顺利实现第二次转身。

接下来需要做的则是放开代工业务，将“荣事”二字做成国内家具行业内的知名品牌。

第三跳：品牌上岸

有生产、有技术、有品牌、有经验，原本自信满满，然而国内市场的大门却远没有陈贵荣想象的那么容易敲开。

据不完全统计，2009年到现在中国家具的消费综合增长在12%左右，而家具商场这两年如雨后春笋，全国知名品牌家具商场的扩充膨胀速度在30%～40%，而家具商场的租金增长却有10%～15%；2010年上半年家具终端销售额综合下降高达20%～30%。这些数字的反差，远远大于房地产和国民经济GDP增长率及家具专卖店的销售增长率。

“浙派”家具中的办公家具占据了整个行业的半壁江山，陈贵荣前有中国圣奥和顾家工艺两大巨头，后有春光、鹏程、金鹭等如影随形。

接下来的路该怎么走？

全球金融危机爆发之后，国内家具行业受到严重冲击。陈贵荣一早预料到，中国的家具行业在经历了10年的高速发展后，必将经历一次大规模的洗礼。

在陈贵荣眼中，我国虽是全球家具生产大国和出口的第一大国，但缺乏核心竞争力，仍处于国际家具业的中下游。办公家具的高端市场早被欧美企业收入囊中，而在占了“浙派”家具半壁江山的办公家具中，陈贵荣又被夹在中间。

如此形势下，陈贵荣仔细分析出自身存在的三大优势：1.自己始终坚持代工、内销两条路，在产品出口上具备一定的优势；2.之前拓宽产业链的成效开始显现，在环节成本控制上具备一定的优势；3.省略