基于胜任力模型的人力资源招聘模式研究

摘 要：20世纪末至今，世界经济越来越相互依赖、相互交融。随着社会的发展与进步，各单位和组织也面临着巨大的挑战。为了使组织获得更加长远的发展，各单位已认识到必须改变传统的人力资源管理模式，重视人才，尤其是高层次的优质人力资源。

关键词：胜任力； 招聘； 模型

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0152-01

1 胜任力与胜任力模型

1.1 胜任力的定义

1973年哈佛大学教授戴维・麦克利兰（David・McClelland）最先提出了胜任力指的是一项任务的完成过程中杰出工作者与一般工作者之间的深层次差异，这些差异是能够显著区分优秀与平凡的特征。主要内容有知识面、认知、技能、家庭观念、动机、自我形象、生活态度等。

1.2 胜任力模型的内涵

胜任力模型是指完成一项工作所需拥有的胜任力条件，胜任力模型为组织水平、角色以及工作创造了一个成功的模型，它表现的是在某一任务中影响个人成功的所有关键的行为、知识以及技能，因此成为工作中十分重要的一个工具。

胜任力具备以下几个方面的特征：①知识，即在个人在学习、探索和实践之后所具备的认知能力、判断能力；②技能，即能够掌握并且熟练运用某项专业技术的能力；③反应力，即个人对某些情景给予的适当反应；④描述力，即对于某些事情的态度和看法；⑤社会现象，即基于社会现状，展现在他人面前的素质以及谈吐；⑥动机，即个人进行某项事务的缘由。

2 传统人员招聘与胜任特征模型人员招聘比较分析

2.1 传统招聘的不足

2.1.1 传统招聘体系考察重点过于浅显

目前很多企业在招聘的过程中最看重任职者的专业知识能力、学历背景、实践能力，还有些单位会考虑年龄、相貌以及婚姻情况等条件，这些限制条件将不少人才拒之门外。一些单位很看中应聘者的实际工作经历，但对于工作经验的过分苛求反而不利于招聘到真正的人才；一些单位尤其看中应聘者的毕业院校，好的大学的确可以培养出优秀的人才，但他们的优秀并不一定适合这个单位的岗位，更何况不少单位不需要特别高学历的人才。

2.1.2 传统招聘体系不够重视与企业文化和战略的匹配

传统的招聘方式只关注单位短期的空缺职位，而没有从单位的长远战略目标着手，导致单位虽然在发展，但人员的素质却不能与之适应。一旦员工的素质不能得到良好的发展，就不能适应单位的长远发展。当今社会高速发展，每一个职位的工作内容都在不断更新，如果员工的素质跟不上，就很难适应单位的工作，最终将不利于单位的正常运行，同时也会浪费人力资源招聘的成本。

2.1.3 传统招聘在面试方式方法上有待改进

大部分传统招聘都是通过交谈或直觉或特质来判定是否聘用一个人，但是这些方式主要靠个人的主观感觉来判断，缺少具体的评价标准。交谈式面试主要以面试官的经验为依据，只要面试官具备丰富的人力资源管理理论知识，而不注重面试者本身的能力；直觉式面试主要根据面试官的个人感觉和对应聘者的第一印象来招聘。这几种招聘的重要人物都在于面试官，一旦面试官资历不够或理论知识不够，就会影响整个招聘的质量。

2.2 基于胜任力模型人员招聘的优势

2.2.1 更加注重应聘者的价值观和工作潜能等深层次能力素质

组织在招聘的过程中，不能只注重应聘者的知识、技能等显性特质，而应更多的考虑基于胜任力模型的个性、价值观等隐性特质。基于胜任力模型的招聘体系是以胜任力冰山模型为依据，制定各个岗位所需的素质，更加有助于发掘应聘者的深层次特质，强调员工应该注重个人价值观、个性等与应聘岗位相适应。

2.2.2 评价标准更为专业和精确

传统的招聘比较看中应聘者的学历、资格证书、获奖情况等硬件条件，虽然这些条件是必不可少的，但只是比较宽泛的甄选条件，不一定适用所有的岗位，而基于胜任力模型的招聘则是以胜任力模型的内容为标准进行评价，更加专业和精准。

2.2.3 同企业的战略与文化联系更加紧密

基于胜任力模型的招聘不仅考虑了应聘者对于岗位的认识，还关注应聘者对于组织文化和战略的了解程度，只有将组织战略、组织文化与招聘结合起来，才能降低组织的招聘成本，减少组织招聘的风险，提高组织招聘的匹配度。胜任力模型作为组织招聘的标准，能更好的将组织发展与测评结合起来。

3 基于胜任力模型的招聘体系的实施

3.1 基于胜任力模型的招募

从确认需求的层面看，传统的招募程序往往比较注重应聘者的技能、知识储备、工作经验等比较明显的特质，着重考虑的是短期战略需求。但是基于胜任力模型的招募则除了注重应聘者的显性特质外，还重视应聘者与单位文化战略的契合度，注重应聘者的应聘动机等隐性特质，有助于提高招募的效率和可信度。

3.2 基于胜任力模型的甄选

胜任力模型基础上的甄选提高了人力资源甄选的效率，为单位的招聘体系做出了极大的贡献，有助于保证招聘工作中“人员―职位―组织”的匹配度，有利于组织目标的实现。基于胜任力的甄选方法包括：工作样本法、评价中心技术、心理测评技术、行为事件访谈等。

基于胜任力模型的甄选包括初步甄选和深度甄选。初步甄选由人力资源部门通过应聘者的性别、年龄、学历等硬性条件来完成，考察应聘者的专业知识和综合知识，以此挖掘出应聘者的隐性特质，即胜任力模型的内容之一。接着根据甄选方法、甄选内容、甄选标准进行评判。经由初步甄选和深度甄选之后，应聘者的胜任力就展现了出来。

3.3 基于胜任力模型的面试与录用

招聘面试的工具包括结构化面试、半结构化面试、非结构化面试、情景模式面试、行为描述面试等，效果最佳的是行为描述和结构化面试。

对于某一职位的候选人采取一致的问答且具备统一评价标准的形式就是结构化面试。它具有以下几个方面的特征：第一，有助于公平公正客观合理的评判应聘者提供的信息；第二，面试的流程系统化，面试的题目结构化，面试的考察内容固定化，可以通过多种题型考察应聘者的能力。行为描述面试即Behavioral Event Interview是由麦克利兰教授等人设立，它是基于某个人过去的行为可以分析这个人未来的行为特征，以人行为的连续性原理为基础。

3.4 基于胜任力模型的企业招聘体系的评估

评估招聘效果有助于提高招聘的效率，促进招聘工作的更新和完善。招聘评估包括招聘方式方法的评估以及招聘成效成果的评估。招聘方式的评估主要是对招聘渠道、招聘的效度和信都的评估；招聘效果的评估主要是对招聘人员的人数和质量的评估，以及招聘成本与收益的评估。

首先，招聘效果评估有助于降低机会成本，招聘的过程中必然会耗费大量的人力、物力以及财力，招聘效果的评估在一定程度上降低了招聘成本；其次，招聘效果评估有助于保障单位人力资源的持续改进，对于招聘效果的评估能够提高招聘的质量，获得更过更全面的招聘信息；最后，关于招聘效果的评估是人力资源部门长远发展的有利工具，敢于面对招聘过程中的不足，是一个部门长远发展的必要条件。

以胜任力模型为理论基础的招聘方式，能够提高招聘的效率，完善招聘的内容，为单位招到更多更好适应单位长远发展的人才，最终促进单位的全面发展。胜任力模型在实际工作中同样具备十分重要的意义，有助于打造高绩效、高质量的优秀团队。

参考文献：

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