稳中求胜 第11期

第四届中国企业金融创新论坛特别报道

当前,国际资本市场动荡加剧,全球主要币种汇率走势变化莫测,国内银根也逐渐收紧,中国经济强劲复苏的势头是否能够得到延续?仍然占据着金融主流的银行业在日益增长的CFO对公司金融领域的需求下,该如何实现全面变革?银行与企业CFO之间的关系日趋紧密和复杂,作为现阶段本土商业银行主要利润支柱的企业金融活动,其操盘手――本土CFO们在本轮危机中力图借助商业银行的业务创新,为本土企业早日走出危机未雨绸缪。

10月29日举办的《首席财务官》年度企业金融创新论坛特别把焦点定位在外部环境波动下的财资管理。本次论坛吸引了来自大型国企、民企、海内外上市公司的200多位CFO与20余名国内外商业银行部门负责人参加,并就目前备受关注的国际资本市场动荡加剧、全球主要币种汇率走势等企业财资管理话题展开热烈讨论,而来自CFO和银行之间的“银企对话”更是将本次论坛的务实深入的研讨风格发挥到极致。

裴富才:天士力集团财务总监

主题:逐步走向整合的集团财资管理

在做财资管理的时候,要找到适应企业不同的发展阶段,即循序渐进的财资管理之路。天士力经过了四个阶段,第一是资金分散管理,1994年到2000年时,销售额只有一个多亿,员工只有二三百人,这个时候统一起来也不现实;第二是资金协调,在2001年和2002年公司经历股份制改制和上市,从分散到集中有一个过程,这时更多的是集团财务跟各个地方来协调资金;第三个阶段从2004到2008年,这是资金的统筹管理阶段;第四个阶段是做结算中心管理。

资金统筹管理,这在很多企业更实用,因为全国的财务公司不过70多家,我觉得在建立结算中心和财务公司之前应该有个更实用的模式,我把它叫资金统筹管理,这个方式包括银行账户如何管,融资和各企业之间的资金调度管理。集团可以统一金融机构的受信额度,再分配给各个公司使用,其实各成员公司也可以单独向金融机构获取信用额度,但是必须报集团批准,成员公司的贷款和还款信息都要及时向财务部门备案。主要是利用规模效益降低融资成本,如果跟金融机构谈判时把集团整个结算业务和贷款做在一起,往往可以给集团带来一些优惠,这样控制各个地方的融资,也能利用自己内部的资金来减少资金占用。

成员公司之间的资金调度,我们非常严格要求各个公司之间不许互相借款,当企业超过50家的时候互相交叉借款使财务对账很不清晰,我们最后要求由集团统一管理,绝对不允许交叉借款。但是调资金的时候存在股权问题,对非全资的子公司调剂资金必须和股东协商,最后要通过程序签借款合同,这是非常必要的,对子公司的资金调剂必须是有偿的,并且要履行法律手续。如果让借钱的人不付出成本的话,其还款的积极性就很差。

经过几年的探索,我们有一个独具特色的财资整合之路。财务有很多跨年的项目,必须有很明确的战略,而且财务战略要经过财务外边的行政领导,包括董事会的认可;我们摸索了一个跨行业的多公司集团的四分管理模式。

首先要把架构搭起来,从财务来看到底集团未来要有多大的规模和效益,最起码战略得涵盖3到5年,未来的销售额到底是多少,我们的净资产,包括利润如何分布;第二要有资本结构,非常重要的是在我们做战略时要把管理模式定下来;最后形成一个面向国际化的财务管理体系。在资金保障方面,要做到筹资总量合理,筹资渠道要合理,不能简单地依靠这几家银行,或者仅仅依靠银行的直接投资,还可以做融资租赁、信托,不能全部的筹资都是银行贷款。筹资的产品结构还有筹资成本,有分板块、分批次、分类别等等模式。最后要拥有规范稳健的财务脉络,我们集团以绝对控股为主,子公司绝大部分以控股为主,但不是控股100%,如果全靠自己建独资公司,那业务发展不起来,就是要利用杠杆,我们下面基本上没有100%的子公司,这就是战略布局。

另外要擅于运用财务信息化进行在线控制。财资管理管的不仅仅是资金,我们集团有一个体系,集团下面所有公司的股权是没有权限的,在集团有个投资发展中心,统一地进行规划管理。所有分子公司关于产品研发的项目,都集中在集团研究院统一规划管理,我们是做药的,科研的投入非常多,产品研发都是集团集中去规定的。集团的知识产权部集中做知识产权,我们的知识产权必须得有专利保护,还要有药号,并且到每个销售地进行注册,这方面集团也统一管理。所有涉及到生产线的投资由集团工程中心统一地规划管理。此外,类似买地、盖房子等,各个公司都没有权力,可以提要求,但是要由集团的基建指挥部统一规划。天士力发展到今天,从一个小企业发展到现在100亿元的企业用了10年的时间,在这个过程中我们财务没有出过事情,最起码没有出过大事情,我觉得这些和财务系统的战略和控制是非常有关系的。

吴薇:兴业银行总行企业金融部总经理助理

主题:现金管理业务中的银行定位探讨

目前国内企业对现金管理业务的认知度是不同的,有的企业认为银行充其量只是一个普通的平台,有的视之为并肩走向全球的战略伙伴,通过财资管理的理念导入和业务实践打通企业财资运筹才是决战江湖的关键。

在两年前的金融危机中各位记忆犹新,金融危机来时企业现金流亚健康逐渐暴露,这时强化企业现金管理的重要性日益凸显,目前世界经济的复苏形势出现反复,现金为王、稳健为先的经营理念正在被越来越多积极应对金融危机和千方百计转变发展方式的企业所认同,也得到了商业银行方面的主动回应。商业银行在长期经营中积累了丰富的资金运作、内部控制以及技术支持经验。在通过整合提炼后主动向企业输出,为企业量体裁衣,今天的金融市场机遇与挑战并存,创新将是现金管理业务发展的源源动力,只有保持真诚服务与客户相伴成长的诚意,突破思维的障碍、技术的瓶颈,开创灵活多变的策略,实实在在为企业做好财资管理才能稳固合作关系,这也是银行在现金管理业务中的定位。

兴业银行提供的现金管理服务是针对企业资金管理需求提供的数字化、网络化的专业金融服务,志在帮助企业科学管理经营的各个环节,实现现金可预测、可检测,全景可视和全景可控,兼顾资金的流动性、安全性、增值性,实现效益最大化。

银行提供现金管理服务是提升银企合作层次及和谐企业金融生态,优化社会资源配置来践行社会责任,但现金管理是一项需要根据企业千差万别的业务管理需求和企业文化量身订做的相机而动的服务,是专业壁垒高、协调层面广、实施周期长,需要业务和技术双重攻坚的服务,通过现金管理切实提升企业资金运作效率,降低风险、加速成长。作为提供方,银行仅有社会责任意识还远远不够,必须在资金运作、风险控制、技术支持和成长能力等方面具有实力。

企业客户的现金管理服务需求将从单纯的结算服务延伸到资产管理,从基础的企业内部资金市场构建到内部资产构建,与之相适应,银行现金管理的发展从卖产品到卖服务,从单体客户向供应链金融,从本土服务向全球服务的重要转变。

我们也将创新营销思维,尝试从CFO的角度来思考和解决问题,将恪守多方需求立体解决,力求通过精益求精的服务帮助客户持续优化资产组合,实现资产管理前瞻化、集约化、高效化、规范化,为企业的发展插上金色的翅膀。

李:中国光大银行信息科技部副总经理

主题:现金管理信息技术的现状与展望

现金管理发展的两大基础,离不开技术和企业客户对资金的管理需求。目前现金管理产品的功能与服务主要体现在以下六个方面,实现客户的个性化需求、实现跨行现金管理服务、整合企业的理财功能、产业链与资金链的融合、提供综合信息服务、提供自定义报表报告。

国内现金管理技术面临的主要挑战有三方面,现金管理全球化水平高,现在很多跨国公司都在做现金管理这项业务,这项服务在国内还是受物理网点和业务拓展范围的影响;第二现金管理的交易和数据的实时性,现金管理系统需要实现交易请求转发和处理的实时性,客户要求银行产品和服务结果的实时反馈和数据统计分析;第三是现金管理面临的系统整合的压力,现在整个银行现金管理已经作为一个前台服务的重要组成部分了,直接在一线为客户提供服务,根据业务系统进行接口开发和前台整合的功能十分迫切,各类业务处理依靠行内不同的系统,系统之间有割裂,目前迫切需要做银行流程化的改造,还有实现业务需求整合与实现系统和数据整合这三方面也面临着比较大的压力。

目前国外现金管理业务现状体现在,首先是独立核算利润中心,国外银行通常有独立的客户和产品经理,在会计核算系统中可以清楚地看到每位销售经理的销售收入,以此作为对他们激励的依据;第二是服务手段的信息化,通过为客户提供强大的现金管理平台,可以为企业最高决策者提供针对所有国家、所有机构、所有银行和账户的财务最优化调节方案;第三模组化程度高,国外实现产品化、模组化包装,对不同的行业、规模,量身定制各种产品和服务,产品适应和变化的能力很强;最后提供跨国服务,支持跨行服务。

现在十二五规划中把云计算作为一个新兴战略的产业,在十七届五中全会上已经讨论过,下一阶段在北京、上海、深圳等城市开始做云计算的试点;第二SAS软件服务模式逐渐成熟,国内的金蝶、用友等都在提供SAS的服务模式,这种模式就是软件及服务保证了服务的多样性,云计算可以给我们提供一些差异化的产品和服务的可能性,从而降低业务推广和维护的成本,这也是现在比较流行的克莉丝安德森提到的“长尾理论”,现在正好是经济发展的过渡期,头部是单一性的大规模生产,而长尾是意味着差异化多样化的小批量生产,数量范围经济的领域,今天市场上二者是并存的,但是从经济规律来看,长尾会越来越长,所以现在一种理论是说,范围经济代表着未来。

未来企业外包资金管理服务将成为新的趋势,目前企业都是通过与银行合作自行开展资金管理,企业提出需求,银行提供服务,提供平台这类的模式,未来是由专业的人干专业的事,发挥分工协作的力量,企业专注于自身产业的发展,将融资管理服务进行外包,包给专业的公司和银行来提供相关的服务,这样总体会提高资金的管理和运营效率。

圆桌对话一:外部环境波动下的财资管理

主持人:中信银行现金管理部总经理 王鹏虎

参与嘉宾:中国石油天然气集团财务资产部副总会计师吕连浮、喜得龙(中国)有限公司CFO王志强、华业地产CFO许立超、263网络通信公司CFO刘江涛、民生银行地产金融部总裁助理孙军伟、摩根大通银行中国产品管理部助理总监刘灏。

王鹏虎:外部的环境变化首先是宏观经济环境,国际的、国内的都会对企业资金管理产生很大影响;其次是货币和信贷政策,所有的货币政策不管是宽松还是偏紧或适度的,都会对企业资金链产生影响;第三利率也会对企业的现金管理产生影响;第四方面是汇率,特别是对于走出去的企业进行全球的战略布局,汇率的影响也非常大;第五是产业环境;最后还有技术因素,网络、通讯、三网合一等,这些变动对企业的治理架构、风险管控、现金管理架构等产生了非常大的影响。面对这么激烈的变动,大家分别对自己的资金管理行为采取了哪些调整和应对措施?企业现金管理的行为和模式也会发生变化,银行采用了怎样的措施来为客户服务?

王志强:我们主要做品牌的批发、管理和销售,去年10月在纳斯达克上市,也要面对美元的问题,另一大压力来自人民币汇率。我们有出口业务,现在美元汇率这么低,如果人民币再升值的话,很多出口型公司可能就没有利润了。

吕连浮:中国石油现已走向国际,对我们资金管理也提出了一些新挑战。金融市场品种多样化或者国内金融市场的不断创新给企业提供了很多机会,但同时我们也切身感受到国际金融环境对我们的影响也是很大的。我们在20多个国家有海外投资项目,在近80个国家有工程技术服务类的项目,要对全球的所有海外项目进行资金管理。中石油在2004年开始推行外部的资金清算管理,对全球的海外项目进行收支两条线管理。中国的企业已经走出去了,经济全球化使我们不仅仅要适应国内金融市场的变化,也要根据国际市场的变化去应对并采取相应的措施。中国石油的资金集中管理,坚持集约化的方向是不变的,不同类型的企业,或者企业在不同的发展阶段确实应该采取不同的模式,我主要的精力都在做集团公司的资金管理再提升的项目。

实际上集中管理除了由集中资源降低外部贷款以及增强集团整体实力外,与银行的溢价能力和市场的溢价能力是非常好的,同时资金的安全也是我们关心的首要问题。资金在全球分布,如果其账户有结余,支出和收入不受控制的话,违规违法的风险是很大的。还有一个很重要的原因是集团公司的集中管理本身,实际上也是集中了现金资源,这些资源的统筹运用可以直接汇集到全集团的各个企业。

刘江涛:263是今年9月份在深圳证券交易所中小企业板挂牌上市的。财资管理要让资金在企业母体中能够快速流动,而且在流动中可以保持增值,围绕着这个核心我们进行了几方面工作。首先始终坚持以预算作为核心的财务管理手段和控制职能,企业战略的制定,每个月要进行回顾分析,包括整个资金的集中控制;第二是从资本运营的角度,我们融到的7亿元资金如何用好,也是摆在管理层面前很大的挑战,从为客户提供价值的角度赚取利润,实现保值增值,我们也会做一些收购兼并来进一步扩大市场份额。

许立超:对于资金,我们在内部追寻的是两条线,即保证资金的绝对安全和保持企业盈利的相对稳健。我们一直倡导财务的垂直管理和资金的集中管理,地产业是资金密集型行业,华业地产规模也不算大,对资金的需求可能更强烈,特别是在公司面临发展或是扩大规模时,所以资金集中管理是必须的。

在融资方面,我们改变原来模式,以前是拿到地找银行来开发贷款,今天再回头看这个模式已是不可能持续的,做地产现在要重新思考下一步发展和盈利的模式。房地产行业有其特殊性,一个房子从盖到交房子至少要三年时间,假如遇到国家调控或者整个市场的波动,都很难去转嫁,我们的难处总体来说是融资成本偏高。面临这么多外部环境的调整和调控,国内房地产基金还没有真正实施,房地产企业怎样能够拿到长期相对比较低的利率来融资,房价和房子的成本也是关联的,老百姓在长期能买到比较适中价位的房子也是可以企盼的,希望银行给我们多做一些创新,在企业有钱的时候帮我们找一个理财产品,没钱的时候找一个融资的渠道。

孙军伟:正如刚才华业CFO谈到的,资金成本在整个开发成本中是占比较小的,他们在意的是银行在合适的时候给企业提供充足的资金,在需要的时候提供合理的资金,而不是当企业都在银行追逐的时候提供多余的资金。

企业要流动性和资金的安全性,又要保证关键时刻可以用到资金,我们帮助企业降低成本,达到银业多赢,在这个过程中首先要让客户盈利,而且要占最大的份额,银行是服务性的企业,我们希望创造企业的潜在价值,使企业价值最大化,归根到底地产金融干的是专业化经营的事。

刘灏:摩根大通现在美国是排名第二位的大银行,在欧洲、亚洲都有自己当地的组织,平台也非常稳健,始终坚持全球投资。现金管理的集中模式并不适用所有的集团公司,即使要采用这种方式也不能一蹴而就,需要按部就班。我们看到过包括跨国公司在中国的集中化管理模式也有失败的案例,在当时它有自己的投资公司,采用了一刀切的方法,马上要收财权,之后在不到两年的实施过程中,整个现金管理平台不能算崩溃,但和制定的目标差得很远。我们作为银行所提供的服务是按照企业的要求去做,但并不能保证采用了这个服务就真正能够达到企业所预想的目的,银行和企业要共同探讨并对看到的成功和失败的案例进行分析。

王鹏虎:不同企业关心的问题也不一样,银行面对着企业方方面面的需求,不但要提供更好的金融产品,还要提供IT技术解决方案,银企之间共同把事业做好,来增强企业的竞争力,特别是支持好的企业走出去,突破资源和市场的限制,使整个国家的经济发展得更好。

圆桌主题二:如何平衡资金的流动性、安全性和收益性

主持人:财务经理人网站创始人、前首信集团CFO 武学东

参与嘉宾:鼎联控股有限公司CFO董鹏宇、艾毅教育集团副总裁凌众保、中华水电CFO李铁、广东发展银行公司银行部总经理贲金锋、南洋商业银行财务部司库主管张炜、中国工商银行信贷部贸易融资处处长李新彬。

武学东:目前中小企业面临的资金压力是很大的,尤其在波动环境下,银行在贸易融资或是供应链融资方面有没有哪些创新类的产品可以把产业链激活?财资管理在企业里的目标是什么?企业在财资管理时,如何平衡流动性、安全性和收益性?

贲金锋:我们的主要目标客户就是中小型的民营企业,到目前为止广发银行整个对公受信额度一半是给中小企业的。我们有一个品牌――好融通,这个品牌获得了国家、包括中国银行业协会给了一定的奖励,这是从受信产品而言。在这个过程中,中小企业的业务体征,最起码有以下几点:第一抵押物少,第二整个业务的风险比较大。在这个过程中反而是贸易融资非常能够扮演角色的,它是现金管理非常重要的组成部分;信用介入之后中小企业的业务才能做大,广发走的比较前端,2000年在一系列的产品中都扮演了非常有拓展性的角色,给很多中小企业、尤其是产业链,比如说钢贸市场,很多中小型的钢贸企业进行钢材的交易,包括一些汽车的销售,很多的经销商都是中小企业,如何给它们进行融资,同时把他们的现金和交易、物流能够有效地结合起来,这点的确做得非常不错。现金管理对中小企业很大的意义可能是跨企业的,通过现金管理的运作达到了风险监控的目的。怎么把贸易链的各个环节的信用加进来,银行扮演着更积极的角色。

李新彬:贸易融资成为工行短期融资主渠道,我们今年发放的短期贷款中有60%是通过贸易融资形式发放的。贸易融资在更广泛的层面上不一定是认为技术性非常强的专业化的产品,它就是流动资金,是当前形式之下新型的流动资金产品,解决企业日常经营当中的流动性问题。我们的贸易融资到今天为止,余额达到了4300多亿元,今年的流量将近7000亿元,工商银行非常重视对中小企业的服务,如何发挥某一个分行的优势来统一做融资服务,这是给我们提出的难题,目前我们通过政策手段把这条渠道打通了,切切实实为发挥工商银行整体的优势,我们也正在探索全球供应链融资服务。此外,今年刚刚投产的全球供应链系统平台,我们和企业的ERP系统,包括电子商务平台直接对接,提高了服务效率,减少了很多调查审批的环节,这是工商银行目前基于供销企业服务和供应链融资做的业务创新。

张炜:外部环境永远在波动,最近可能波动幅度比较大,但是风险永远都在,所谓的控制风险,是在我们能够承受的范围之内去冒风险,但是冒风险的前提是取得一定的收益,但风险肯定是在前面的,而不是为了收益去冒企业无法承受的风险,这是我理解的财资管理的目标和基本准则。从南洋商业银行资金管理的角度来说,是怎么去平衡资金的来源和运用的关系,同时也希望把剩余的资金提高收益,如果是有融资需要的话,要尽量地降低资金成本,比如现在是利率比较低的环境下,如果去融资,大家希望做长期的固定利率融资,如果有资产大家就不要放得太长期,可能会有比较大的利率风险存在。

李铁:怎样能够在增加现金回报率的情况下又去管理风险,即使是在外部环境波动的情况还有很多融资机会,但是这些融资机会是需要我们发挥一些专长,比如去年发展得比较快,因为银行资本比较充足,我们的贷款很多,今年整个银行环境稍微有所改变,现在银根比较紧,我们在搞一个水电信托产品,水电现金回报率比较高,所以现金管理从企业经营者的角度来说,我觉得它不是被动式的而是主动式的。中国很多企业融资更多的是需要流动资本而且是贸易资本,中国没有贸易融资的渠道,国内的资本市场没有多元化,风险和成本并没有达到匹配,这确实也有历史原因造成的,作为一个投资者和作为企业,目的并不是改变大环境,只能是在大环境之下如何地利用现有的环境,比如说工行对我们的帮助就很大,我觉得服务比外资银行要好很多,但是它有它自己的游戏规则,只能是根据它的规则来,不可能希望改变它的规则。

武学东:中华水电的商业模式值得我们借鉴,充分利用资金管理的能力,用自己的资本找到合适商业企业,调动信贷资本发展起来,属于很典型的安全性、流动性、收益性做得非常好的案例。

凌众保:现在上幼儿园比上大学还难,国家也在加大投入,在北京正规的幼儿园有1500多家,“黑的”幼儿园比正规的还要多,从我们教育行业为国家解决育儿难的过程中,我们得到国家资金融通比较少,不像做实业的有实物资产,我们做的模式有一个特别的地方就是首先要达到国家的要求,作为一个正规的被认可的、有教学许可证的幼儿园,前期要先投入几百万,先要有教学的场所,所有的一切硬件达到要求才能拿到教委教学许可证,前期所有的钱都是我们自己来筹集的,没有东西可以押到银行,从2000年在北京有5000多家幼儿园,到现在只剩下1000多家,大家生存环境比较激烈,也导致了今年奥运宝宝高峰时大家在疯抢幼儿园。我们现在也完成了融资,在考虑怎么样能够提高资金的使用效率,希望银行能够有适合的产品和更好的产品支持中小企业,尤其是关乎社会民生的企业,可以让它们持续地帮助,也解决一些社会上的问题,承担一部分社会责任。

董鹏宇:鼎联控股主要是做研发的,所以资产的配置对我们非常重要,实际上大到国家财政、小到企业运营都是在做财资管理的事。国内的银行,大行、中行、小行每个运营的思路方方面面都不一样,通过和不同规模的银行沟通,我们建立了一个立体的网络,在不同的需求和不同的阶段与不同的银行合作,它们之间有服务的差别,环境政策上的宽松程度都有很大区别,通过这样的方式把我们的立体网络关联起来,随时在需要的时候可以解决资金方面的问题。

现金的流动和管理涉及到企业的生死存亡,我们在创立的时候就把渠道打通了,现在现金很充裕,但是我们还是争取银行授信,并且拿银行的授信去做一些低成本的业务,也不是为了建立信用就不考虑成本,这样才能把综合的平台搭建好。