基于战略匹配的并购目标企业初选研究

内容摘要：战略匹配作为并购匹配的重要组成部分，是并购价值创造的指示器。本文在阐述并购匹配和战略匹配内涵的基础上，从地理位置、企业规模、企业性质、市场布局、产品类型和战略目标等方面分析了战略匹配的内容，然后选择模糊聚类分析法，对候选目标企业进行聚类分析，并用实例加以说明，以便快速淘汰一批不符合要求的目标企业，实现对目标企业的初选。

关键词：并购 战略匹配 目标企业选择 模糊积分

并购是指企业为了更好地适应内外部环境变化，借助一揽子的综合交易，获得和利用目标企业的相关资源，以保持和发展竞争优势，实现企业财富与价值的增加。然而，在实际操作中，许多企业因为缺乏对目标企业的了解，或过高估计并购双方的协同价值，导致并购计划无法实现或者并购后达不到预期的收益而宣告失败。因此，如何从一组潜在的备选目标企业中筛选出最符合自身发展的理想目标企业，是企业并购管理中具有决定性意义的决策过程，它对企业今后的生存、发展、获利等产生重要影响。

当前，关于目标企业选择的研究和实践，主要集中在目标企业自身的素质上，例如，张义方（1999）、孙涛（2006）从目标企业的财务指标上评价其素质然后进行选择；刘星（1999）、祝金荣（2006）等将考察重点扩展到财务、市场、技术、管理等方面，以便更为全面地评价和选择目标企业；Hooke（2000）基于并购实务，总结出：目标企业选择首先要制定收购准则，即目标企业的必须具备的特性，如盈利性、规模等；其次要关注目标企业的经营现状，如它们的商业计划及现实、主要产品及淘汰的可能性、现实及潜在的竞争程度、主要客户、技术、营销等。然而，这些观点和做法存在一个很大的问题是：没有真正从并购价值创造视角选择目标企业。因为，单纯的从目标企业的素质和其可能为收购方所带来的价值来看，对于大多实力相当的收购方而言，其价值是相同的。

所以，目标企业的选择应该从并购双方来考虑，毕竟并购不是一方的事情；而且，企业的最终目标也不是仅为了购买一件“商品”，而是为了借助并购来合理配置双方资源，实现资源互补、优势互补和价值增值，即所谓的协同效应。而协同的价值取决于并购双方的匹配性。因此，目标企业的选择应从单方面的素质考察转到并购双方匹配度的分析上，以为后续的并购整合和并购价值创造奠定基础。

战略匹配的内涵

匹配这一概念较早地出现在组织理论中，并由此而形成一个管理派别—权变理论，提出组织形式（或领导风格、决策方式）要根据组织所处的内外环境而随机应变。后来这一概念被引入战略管理中，成为战略管理研究的重点，如波特注意到市场结构或产业结构对制定企业竞争战略的影响，提出了结构—行为—绩效这一分析模式，构成了产业组织学的理论基础；安索夫经过多年的研究提出了权变战略成功法则，即企业的战略行为与其外部环境达到最好的匹配时，企业才能获得最大的利润；钱德勒经过研究企业实践，得出组织结构要服从战略，公司战略的改变会导致组织结构改变的结论。Zajac等则进一步提出动态战略匹配的概念，并认为在同时考虑环境因素和组织因素下，随着时间的变化，应该开展战略变革以更好地匹配变化的环境，但在实际中，如果变革不足或过度变革，反而会造成组织绩效下降。

Salter&Weinhold最早将战略匹配的概念引入到并购领域，并根据双方的战略匹配性将并购分为相关并购和不相关并购。其中，相关并购是指并购双方在技术、产品和市场等方面具有相似性，这种相似性便于双方交换资源和信息，能增强合并公司的协同效应。因此，很多学者认为相关并购比不相关并购有更大的可获利性（Shelton，1988；Tsai，2000）。然而，在大量的实证研究对这一理论假设进行检验后，却得出了与之相悖的结论，即相关并购并不一定比不相关并购具有更大的获利性、甚至小于不相关并购（Lubakin，1987；Chatterjee，1986）。

究其原因：一方面，并购协同价值的创造不仅来自由于双方资源相似性而产生的增加和加强效应，而且还有出于并购双方资源的差异而产生的互补效应，并且这种效应可能会带来更高的长期绩效（Harrison等，2001）；另一方面，上述研究过度强调并购双方的战略任务，而忽略了人事、文化、组织制度等方面的差异，还不足以解释并购。于是，到了20世纪80年代末，并购中的组织匹配受到学者们重视，主要从管理风格、激励制度、组织文化等方面进行分析，但研究零散不成体系。

由此可见，与传统的匹配概念不同，并购中的匹配更多的侧重于并购双方在战略、组织等方面的增进和互补，以达到“1+1≥2”的协同效应。因此，从主并企业选择目标企业来看，并购匹配分析的实质是求解一个供求关系问题，即目标企业现有的条件等能否满足主并方的需求。以尽职调查为界，并购匹配可划分为两个阶段，即战略匹配和组织匹配。当收购方存在较大的需求缺口时，目标方满足收购方需求的程度越高，两者的并购匹配度就越高，反之则越低。

由图1可知，战略匹配是指目标企业在地理、规模、市场等方面增进或补充主并方的程度。因此，战略匹配阶段的研究主要是主并方在开展尽职调查前，根据自身的并购能力，确定并购方向和范围，然后借助目标企业所披露的外部信息来了解其基本情况，确定是否满足自身要求，从而达到对目标企业的初步筛选。组织匹配是指目标企业与并购方在组织管理体系、文化、人事和业务等方面匹配，它直接决定着两个企业在并购后能否有效开展整合。因此，组织匹配阶段在开展尽职调查后，通过对目标企业相关情况的充分了解，确定目标企业能否在并购后得以保全、转移和相互促进，已达到进一步筛选目标企业的目的。可以说，战略匹配主要是从宏观角度分析并购双方的匹配性，影响着目标企业选择的范围、成本和效率，而组织匹配主要是从微观和战略执行角度分析并购双方的匹配性，影响着并购后两家企业日常经营的整合。

战略匹配是企业并购价值创造的指示器，决定着并购价值创造的潜力，影响着目标企业选择方向和范围，为目标企业的最终确定和后续并购价值的创造提供了前提和基础。所以，先从战略匹配上初选目标企业，可节约选择成本、缩短选择时间、提高选择效率。