直面转型的痛苦

为中国过去30年经济的成功做出过巨大贡献的一批外向型、以外贸驱动的制造业公司，遇到今天最严厉的国内、国外的经济形势，企业如何去应对这些挑战？本次对话，通过其中一家外贸公司的案例，看看相关企业是如何思考，如何生存、发展、转型。

刘总，你现在已经基本从外贸企业转型了，能不能说说这段在你看来备受煎熬的经历？

刘德军：我的创业不算早，起步于2004年，办了一个领带公司，从真丝提花面料制造到成品出口一个全产业链的公司，赶上外贸的最后一拨行情。2004年到2008年这四年，公司发展非常快，2005年到2007年，每年翻一番，2007年领带出口已经到了800万条，在全球领带制造业中排在前五位。

不巧的是，从2008年，金融危机以后，又遇到了成本急剧上升的难题。比如常用的白蚕丝原料，2008年到2013年翻了一倍；工资的上涨也非常明显，2008年平均工资在1400元左右，2013年到了3000元，也超过一倍；此外，还有养老保险这些成本也增加了。所以，现在的外贸企业没钱赚——不是关厂，就是转型。有一点是确定的，你必须直面这种痛苦，回避不了。

很多外贸企业在关厂，老板移民去国外，但是很欣慰地看到你在想办法转型与创新。

刘德军：我们一直在想办法。刚开始，老是在思考怎么跳过批发商，跟国外的百货公司对接或者跟品牌商直接对接。我算了一下，这样的话，一条领带的毛利可以从0.1元美金提高到1元美金，这样我们就能活过来。

想一想这是条好路子，但实施的过程非常艰难——中国人跟美国人谈，跟美国人和美国人谈是两码事。虽然买家也知道这个产品就是从这家中国公司来的，但他还是觉得在商业习惯上不适应——他喜欢跟原来的批发商做生意，不要和我直接做生意。

不过，经过不断努力，还是有突破的。2009年我们找到一家美国专做男装系列品牌的连锁店，那时他通过韩国批发商采购，采购完发现成本非常高，后来甚至委托力拓公司来采购，但也发现业务沟通起来有很大障碍，所以就直接找到了我。如此一来，我的利润空间增长了，他的采购成本也降低了，皆大欢喜，这是销售层面的创新。

更主要的是，我尝试把主要业务转型，主要聚焦在国内市场——怎样把国内市场的渠道打开，把品牌树起来，这是我思考的主要问题。

你做内销，走过弯路吗？

刘德军：说实话，周围朋友失败的例子较多，有个朋友专做衬衫领带袖口男士配饰品，之前做外贸的，现在要推到国内的商场。因为没经验，一下子砸下2000万，搞了个所谓的品牌，结果钱一烧没两年就完了。

我做内销的时候就想，是不是在主打产品——提花真丝领带的面料做文章，第一，产品本身定位是中高端；第二，未来的中产阶级只会越来越庞大，这个消费群对生活的品质一定会有更高的需求。我想，为什么不把这么好的面料做成不同的产品，去满足这些人群对品质生活的需求呢？

所以，我提的一个概念是打造一个“提花真丝生活馆”。生活馆里面的产品，有家纺家居类，有服装服饰类。我们本身做的是时尚产业，我一直在思考，结合生产个性，原料特性，以及我们的优势，搞一些有影响力的作品出来。

我们也考虑过电子商务——是不是以一种非常外向型的模式去做电子商务？我们在国内发货，面对全球市场，做B2C的业务——这我们还在尝试中，每天在研究如何做好网站的SEO排名。我们不但会在线下铺店，也会尝试在电商网站上的店铺经营。

兰刚点评

这是中国制造业非常典型的案例。江浙沪这一带的制造型企业，普遍面临刘德军遇到的挑战。第一个挑战是，如何从一个做OEM（定牌生产和贴牌生产）、ODM（原始设计商）的工厂提升为有自主品牌，有自己营销能力的完整的企业。这对很多OEM工厂来说是全新考验。OEM实际上是较为简单的业务，不需考虑产品怎么卖出去卖给谁，只要关心以什么成本生产出什么样的产品，以什么价格卖给另外一个品牌销售商就可以。但国内的消费市场整体来说相当复杂，一是我们的市场空间大，销售渠道又很复杂，谈判、品牌定位、线上线下怎么联动，这些都是全新课题。

第二个挑战是，怎么去提升价值链。我相信随着中国的消费升级，肯定有一个大的市场空间，关键是让消费者意识到，比如，你的真丝提花产品比真丝印花产品好，值得付额外的议价去购买这些新的产品。

所以，现在中国的企业普遍面临的问题是，不是怎么把产品做出来，而是怎么把产品卖出去。

从以上对话来看，刘先生的转型策略是成功的，用小步快跑的方式不断试验，错了马上改，再继续投入。在今天这样一个速变的市场，变革中的企业要试错，不断地试错，所以他在转型过程中，用了两年来试错，已经交了不少学费，但是我相信，这学费不会对公司造成过大的损失，而且会让企业涅槃重生。