试析如何提高我国企业的成本核算与控制水平

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202(2011)06-000-02

摘 要 近几年，我国企业劳动力和原材料成本逐步上升，同时企业间的竞争也日益激烈，因此，做好企业的成本核算与控制工作日益重要。然而由于多种原因，我国企业的成本核算与管理水平还有待提高。本文在分析造成这种情况原因的基础上，对于如何提高成本核算与控制水平提出了建议。

关键词 成本核算 成本控制 责任成本 成本动因

一、我国企业成本核算与控制不力的原因

做好企业的成本控制工作，使企业在市场竞争中处于有利地位，对于企业提高经济效益十分关键。然而，我国的很多企业在这方面的成效不是很好，成本会计也尚未完全发挥出在控制成本、提高效益方面的作用。主要体现在：

（一）成本费用预算流于形式且执行不力

目前，很多推行财务预算的单位都是由财务部门牵头制定各部门的成本费用预算，虽然也有其他部门的参与，但预算制定时多数情况是各部门极力争取对自己有利的预算结果，如果预算不符合其利益就会消极对待甚至阻碍预算的实行。在执行预算过程中，各部门参与的积极性不高，也经常发生以预算不合理为由要求调整预算的情况。另外，在对脱离预算的原因分析、奖惩等过程中，也存在走过场、不深入等情况，导致预算的成本控制作用大大削弱。

（二）成本费用的分配及核算方法落后

目前我国企业普遍采用品种法、分步法等核算方法，其尽管也在不断改进完善，但与生产经营环境的不断变化及制造技术不断进步相比，仍有不适应之处。尽管成本管理中的标准成本法、变动成本法等在成本管理系统已经发挥并且仍在继续发挥着巨大的作用，但必须看到，随着社会、经济的不断发展，企业经营环境也发生了巨大的变化，比如消费者不仅在使用功能方面提出更高要求，还要求在产品中能体现使用者的个性化；产品复杂性日趋增强，研发设计成本比重大幅上升等，成本会计的管理思想及技术也应随之不断发展完善，而我国企业目前在这方面多处于消极状态。

（三）成本管理的观念落后

很多企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。在市场经济条件下，企业成本管理工作所涉及的领域不断扩大，各种决策成本，如相关成本、机会成本、边际成本、未来成本等以及各种非物质形态成本，如人力资源成本、环境成本等也应纳入成本管理这一系统中。

另外，传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。在市场经济环境下，经济效益始终是企业追求的目标，企业成本管理工作也应该树立成本效益观念。企业的一切成本管理活动应从“投入”与“产出”的对比分析来看待。

二、提高我国企业成本核算与控制水平的对策

由于以上原因，目前我国企业在成本控制、核算等方面与国际先进水平有较大差距，需要进一步改进。要做好成本核算、控制工作，必须在基础数据收集、观念、方法、实施力度等方面加以完善，以进一步发挥成本会计的作用。结合我国目前国情，本人认为可以从以下方面入手。

（一）完善成本核算基础资料体系

只有做好收集、记录、汇总等工作才能对发生的成本费用准确核算，也才能进一步控制好成本费用。因此首先应建立适用于各部门、车间的成本费用管理和登记制度，完善成本费用的信息收集工作。生产车间及各费用发生部门应建立严格的费用审批制度，在费用发生之前都要经过申请，对涉及成本费用的申请单、发料凭证、考勤记录等原始记录要按规定收集并及时交回财务部门，为准确核算成本费用及预算等打好基础。相应的，应结合本单位实际情况，设计一套简明的基础数据采集表格、单据供各部门、车间使用，以及时统计成本费用数据汇集到财务部门。另外，要做好这项工作，基层的统计、仓库保管等人员的责任意识很重要，要有意识的对其进行培训，增强其执行能力和责任意识。

（二） 做好成本费用的预算并发挥其作用

在做好成本费用的记录收集工作的基础上，应对获得的基础数据进行分析，并参考类似企业的情况，由各部门共同制定恰当的成本费用预算及相应的成本控制与费用定额管理制度。然后，在此基础上划分成本费用的责任单位，确定责任预算指标。确定责任单位，实际上就是解决各项预算指标由谁负责的问题，在此，应根据企业的组织结构尽量细化。在预算制定过程中，应注意对各预算执行主体的激励与约束，以充分调动他们的积极性和创造性，只有这样，才能建立起富有活力的预算控制机制。

为保证成本费用预算的执行，要对各责任单位执行责任预算指标的过程实施跟踪控制。必须根据日常统计的资料，将当期发生的实际成本与责任成本预算对比，分析产生差异的原因并确定各种差异的责任归属，据此不断改进预算及其控制手段。

（三）全员参与成本管理，推行责任成本

企业成本的发生与各层次，各部门、各员工的活动密切相关，他们都应对职责范围内的成本负有管理与控制的责任。因此，成本管理与控制不单是成本管理机构的工作，企业内部每一部门和每一员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。企业在进行成本管理时，应将全体员工，特别是对成本发生负有责任的员工视为成本控制的主体，推行责任成本制度。

完善成本管理的内部经济责任制，制订具体的成本管理规章制度才能将责任落实到部门、单位或个人。在明确企业内部各组织单位的责任范围基础上，要按照所规定的各项指标对各责任单位进行全面、客观、公正的考评及相应奖惩。

（四）延伸成本管理的范围以更好控制企业总成本

企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全过程的成本，这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内。因此，广义的成本概念，是既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的所有与产品有关的企业资源的耗费。产品生命周期中的各项支出均是影响该产品决策是否正确的因素，因此成本管理工作者从产品的引进阶段就应参与进来，协助作好产品成本规划，这也有利于今后的成本管理和控制，相应地，对于成本控制也要包括这三个环节所发生的所有成本。

（五）从成本动因出发进行成本核算与控制

一般而言，成本动因是指导致成本发生的因素，企业只有真正了解成本发生的前因后果，才能真正控制成本。传统上把业务量看作是唯一的成本产生因素，按照这一思想，企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。基于这一认识，形成了诸如量本利分析以及依存于产量的弹性预算等在成本费用管理中的具体应用。然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素。按照库珀和卡普兰的“成本动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。随着我国企业技术水平的不断进步，制造过程日益高度自动化，直接人工成本比重日益降低，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计入不同产品的间接费用又大幅度增加。在这种情况下，就有必要将单一标准的分配改为按成本动因的多标准分配，从而正确地计算产品成本。这样才能清晰地揭示哪些产品具有有效的盈利能力，实现科学决策，成本控制与管理工作也能作到有的放矢。

从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。比如，如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本等。对这类问题，若能分析出各动因与成本之间的关系，就能更好地进行成本控制和经营决策。

总之，要提高我国企业的成本核算与控制水平，既要从技术、方法上入手，采用适于本企业的成本核算与控制方法，也要在制度上、观念上不断更新，这样才能发挥出成本会计的作用，提高企业的竞争力。

参考文献：

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