行业性低谷蕴藏着触底反弹的最佳机遇

面对渠道变局，经销商们的态度可以分为5类：

有人抓住了机遇，建立了新的盈利模式，迅速从弱小走向强大；

有人看到了机会却力不从心，或面对机会决心不足、心存疑忌；

有人看到了变局却只知道那是危机，不知那里藏着机会，徒然怨天尤人，感叹“做是找死，不做等死”，束手无策；甚至做出类似堂吉珂德似的“英雄主义”举动，企图抗拒大卖场等新型零售业态，抗拒渠道合作的新格局；

有人面对变局误以为“不过是过渡期、不过是行业性低谷”，心存侥幸，以为风雨过后必然就会有彩虹；

更有人则迟钝、麻木，茫茫然不知变局的发生。

变局的实质是什么?

“变局”出现的关键，是“价值链”中部分与经销商有关的工作正在贬值；而一些正在被高度重视的、正在增值的、经销商可以大有作为的工作，又没有被识别。

在商品短缺时代，产品“覆盖率”、“接触面”几乎就是“销售量”、“市场份额”的同义词，拥有资金实力与网络的经销商自然举足轻重。而在市场竞争白热化的今天，经销商所擅长的分销、物流，不再是业绩提升的关键因素，而大型零售商则更喜欢新型物流商：他们掌握了新型的信息技术和管理技术，在物流成本、货品安全损耗、供应及时性等方面都超过传统经销商。而资金实力与网络也不再重要，因为“品牌推广”已是业绩的最关键点，甚至当产品没有解决“消费者愿意购买”问题时，资金实力与网络物流能力反而是个包袱。

与此同时，零售企业也在积极应变。

零售企业之间的竞争点，最早是地头(辐射能力)竞争。但这一竞争点已经意义不大。你可以看到在同一地段，惨淡经营的亏损门店与人流如织、业绩骄人的终端犬牙交错，两家“无可奈何花落去”的售点之间，夹杂着“几家欢乐”的繁荣。

第二阶段是降低交易成本的竞争。如直接向厂商进货、以OEM方式培育自有品牌。

第三阶段是细分市场，依据顾客定位来培育核心供应商，实现采购结构差异化。如伊藤洋华堂的日本精品就是多，家乐福的法国货比沃尔玛品种全、价格低。零售企业间的竞争演变为价值链的竞争(包括核心供应商、广告公司、人才等)。

在这样的格局下，经销商路在何方?

引用美国西北大学凯洛格商学院stern教授的总结，就是：“以分销业务为主”的经销商，转型为以“营销服务为主”的渠道服务商。

在内地，许多新型的“经销商”，如“采购商”、“品牌运营商”、“促销服务商”，纷纷应运而生。

广州Y贸易公司就是新型渠道服务商之一。它是深圳万佳百货等大卖场的“采购”，帮助大卖场发现有增长潜力、但厂家推广力度不足、愿意给出高价差的产品，并提供推广服务。

例如，他们通过考察正遭遇困难的蓝带集团，发掘出其最有潜力的子品牌蓝宝啤酒，使它在不知名的情况下在万佳等大卖场畅销，成为该连锁卖场的啤酒第一品牌，总销量超过蓝带15倍。

剑南春旗下品之味酒与上海家乐福、广东万佳等大卖场也是这种模式：没有任何费用，没有货款风险，享受超市的大堆头等长期服务，成为其卖场内的第一品牌。

只有物流能力的普通供货商，当然不在零售商的兴奋点之内。即使给了进场费、忍了账期，也不被重视。

经销商们，明白了吗?零售商要的是两类产品：

欢迎那些有名气、能带来人气、给脸上增光添彩的产品。这些产品自身销售能力强，或是品牌驱动力强。这种产品需要的经销商，仅仅是“搬运工”；

也欢迎那些市场价值被低估、有潜力而又不为人所知、但能带来丰厚利润和总成本竞争力的产品。这种产品需要的经销商，必须具备“经营”的能力，而不只是“排水管”。

如果你两者都不是，你就没有价值，就难免被轻视，进场费、拖款等无一能免――反正你没有价值，零售商抛弃你没有转换成本。你想做就得接受苛刻条件，你不做也影响不了零售商的业绩与竞争力。

反观那些新型渠道服务商，却风头正劲!如广州Y贸易公司，没有网络，没有资金，只有点儿智慧，却得到几乎所有国际大卖场的关照，获得厂家和“渠道投资商”给予的几万倍于其自身资产的信用额度，获得超高速的发展。

现实使我们不得不相信：其实经销商业态没有危机!经销商正处于有史以来最好的发展阶段!没有价值的经销商们，你们还要怨天尤人吗?

病树前头万木春

由于市场形势变化，厂家和零售商认为传统经销商的资金、网络等资源的作用被高估，把经销商“打回原形”。因此，经销商必须从“驱动力”、“价值”的层面重新思考自己的定位，重新研究厂家和零售商的兴奋点，而不是抱怨别人“太黑”，幻想着“使李将军遇高皇帝，万户侯何是道哉”。

由于产品和品牌形象同质化，厂商的兴奋点已经从“物流”转移到“驱动”上来；由于辐射力和管理成本竞争的激烈化，零售商的兴奋点已经转移到“采购结构差异化”、转移到那些价差大而销量也大的“特有畅销品”上，所以经销商可以有以下发展方向：

1．营销商：他们是区域终端资源与其他社会资源的经营者，而不是“搬运工”。厂家给予他们丰厚的利润，但要求他们承担部分“渠道经营”责任。如烟台长城葡萄酒的小部分经销商，金剑南的经销商。

2．采购服务商：如广州Y贸易公司，可以没有网络和资金，但必须具备业绩驱动能力，拥有策划智慧和媒体资源。

3．发展商：为渠道各个成员提供资金、担保等服务。

4．物流商：如宝洁、可口可乐等大品牌的经销商，不仅车辆众多，而且成本控制技术领先于普通经销商。

5．品牌运营商：买断品牌、独立经营的经销商。如云峰酒业、金六福等公司。

6．促销服务商：专门从事促销服务。如广州某葡萄酒促销服务商，旗下促销小姐达到1万，为几十个品牌在上万个终端提供促销服务；广州某医药保健品公司，在珠江三角洲的5000个最好的药店长期驻扎促销员，随时等待药厂的“进入”。

总之，渠道中间环节的定位变化，意味着经销商群体的重新洗牌：有人要死去，即使资金雄厚、网络庞大：有人会发展，即使目前还很弱小。