业务流程再造(BPR)在纤检业务中的应用

一、引言

1　BPR简介

业务流程再造Business Process Reengineering(简称BPR)是上世纪90年代由美国迈克尔’哈默(MichaelHammer)教授和CSC管理顾问公司董事长钱皮(JamesChampy)提出的。1993年，由他们联手编著的《企业再造――F商管理革命宣言书》一书标志着企业再造理论的产生。BPR改变了管理企业的传统分工思想观念，主张通过重新设计工作方式和业务流程给企业带来巨大的收益。哈默和钱皮在其著作中将业务流程再造定义为：对企业现有业务流程进行根本性思考，对其进行彻底改变并设计出新的业务流程，以期在业绩上取得显著提高。它的基本思想是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，它首先在企业中得到大量运用，近年来，BPR在社会公共机构中的应用也大为增加，使许多公共机构的业绩取得了显著改善。

2　纤检机构业务现状

当前，各级纤维检验机构正面临着改革与重组，必将打破检验市场的地域垄断，引入竞争机制，实行优胜劣汰。检验能力强、服务水平高的检验机构可能获更多政府下达的监督检验和公证检验计划，更多地赢得企业，的委托检验业务。市场竞争的规律是“优胜劣汰”，在这场竞争中就要比谁的实力更强，谁的服务更好，谁能够真正把顾客当自己的“上帝”。因此，各级纤检机构必须改变原有的运营模式，进一步树立竞争意识，服务意识和市场意识，强化内部管理，来适应外部环境的不断变化，否则将面临被淘汰的危险。本文研究的某市纤维检验所针对目前检验机构的新形势，确立以“提高客户满意度，增强核心竞争力”为组织战略，立足打破原有科室的管理格局，根据周围环境的变化而重新设计检验业务流程，引入BPR理念，对检验流程的每一环节进行重新审视，大力提高信息化水平，从而实现高效的全新流程。纤检机构的检验业务主要有委托检验、监督检验，公证检验三种类型，本文仅以某市纤维检验所的委托检验业务的流程再造为例，对该所检验业务流程再造进行分析。

二、检验业务流程分析

1　检验业务流程介绍

某市纤维检验所下设检验室，业务室、稽查室、办公室4个职能科室，实施再造前共有员3-30人，其组织结构如图1所示，其中黑体部分为本次流程再造涉及到的部门和人员。

按照某市纤维检验所检验业务流程再造前的职责分工，办公室主要负责对外业务接待、来样登记、委托检验合同签订，样品保存、检验报告发放、后勤服务、财务管理等业务；业务室主要负责抽取样品、对企业开展技术服务、业务开拓等业务；检验室主要负责合同评审、质量检验、报告的编制审核等业务；稽查室负责投诉举报处理、案件查处等工作。在实施流程再造前该所的委托检验业务流程中，委托人送样后，由办公室接待人员让委托人填写《委托检验单》，然后办公室将样品及委托检验单一起交给检验室，检验室首先要进行合同评审，依照相关标准查看委托项目是否符合标准要求，核对《委托检验单》中委托样品的相关质量信息是否完备。如果合同评审不符合要求，再将样品及《委托检验单》退回办公室通知委托人进行补充和变更，如果符合要求，则对该样品进行检验。报告出具后，由办公室通知委托人领取报告，委托人在领取报告前要先到财务室缴纳检测费用，凭发票及委托单领取报告。某市纤维检验所委托检验的流程如图2所示。

2　检验业务存在的问题分析

业务流程再造的目的是改变不合理的、重叠的、非增值的环节，以堵塞漏洞、降低成本和提高效益。通过分析，可以发现某市纤维检验所检验业务流程目前存在的问题主要有以下几个方面：

(1)检验流程过于繁琐与分散。一件产品的质量检验过程被人为地分割，从接受检验到出具检验报告，要经过数个部门，数十个流程节点，样品在检验过程中要经过一个较长的旅行过程，其中一些流程节点是不增值的劳动。

(2)无人对客户负责。所有工作人员都只专注于自己负责的某一环节的工作质量，很少考虑如何让顾客满意，很少顾及顾客的需求与看法，没有人对全部工作流程实施监督与控制，对整个工作结果负责。

(3)流程自动化程度低。信息传递主要依靠纸质媒体，对信息、知识的运用主要还是依据经验。各种检验信息只存在于单个部门之间，形成了一个个信息“孤岛”，对计算机网络和支持流程的信息平台重视不够，没有可以实现跨区域、跨部门信息共享和处理的软件系统。

(4)检验业务流程缺乏灵活性。所有的检验业务都实施相同的工作流程，这样做的好处是可以加强对流程的控制，确保工作质量，但是同样也造成了工作效率低下，浪费严重的现象。

(5)对检验工作进度缺乏控制。该所对客户承诺7个工作日内出具检测报告，但是检验过程超过承诺期限的情况时有发生，造成大量的客户投诉。而对一些特殊顾客，往往要求在更短的时间内出具检测结果，由于缺乏相应的控制手段，往往无法及时完成检验工作。

(6)整个检验过程中直线型流程过多。有些能够并行开展的工作要等前一流程结束后才能进行，造成工作效率低下，检验周期过长。

三、检验业务流程再造设计

1　检验业务流程再造的总体思路

检验的过程必须服务于企业的战略，BPR必须由企业战略驱动。在实施检验业务流程再造过程中，某市纤维检验所提出“提高客户满意度，增强核心竞争力”的战略目标，通过对现行检验业务流程的分析，结合流程再造相关理论，总结出检验业务流程再造的总体思路为以下几方面

(1)人员精简与调整。再造前，某市纤维检验所人员设置过于复杂，中间环节过多，工作效率低下，人员成本过高。实施流程再造过程中，对各室的职能和人员职责进行了重新调整，将部分职能合并由一人来完成，对一些工作量不饱和的岗位由其他人员进行兼职，从而得以精简人员，提高工作效率。

(2)信息化应用。没有信息技术的充分应用，“再造”无法取得太大的进展。为了使流程再造取得显著成效，某市纤维检验所专门开发了“检验业务管理系统”软件，并对所有电脑进行联网，在所内组建局域网，实施“无纸化办公”和“网上签名”，以提高检验业务流程的自动化程度。

(3)实施“项目负责人”制度。对每一份检验报告，在检验室接到检验任务时确立一名“项目负责人”，并在第一时间通知客户，作为与客户的唯一联系人，对外负责接受客户的咨询，对内该“项目负责人”将关注检验流程的全过程，对整个检验工作进度进行督促，确保在对客户承诺期限内出具检验报告。

(4)并行检验流程。摆脱直线顺序的僵硬做法，在检验业务中运用自然顺序取代人为的直线顺序。在再造后 的工作流程中，对原来的检验业务流程中部分工作实行同步开展的策略，从而减少部分流程问等待的时间，同时也缩短了整个检验周期。

(5)细分业务流程。在原有检验业务流程中，对同一类型的检验业务都采用相同的流程，采用标准化的业务模式，而在实际工作中，对于一些简易的工作任务，完全可以简化工作流程，以提高工作效率。因此，实施流程再造后，对一些特殊检验业务实行单独的简易流程，删减不必要的中间环节，以更好地适应客户要求。

2　再造后的检验业务流程

BPR强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”，主张企业以流程为中心，而不是以一个业务职能部门为中心。因此，某市纤维检验所在对检验业务进行流程再造过程中，力争通过实施BPR，实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立具有灵活性、开放性和自主性的过程型组织结构。在再造之前，某市纤维检验所检验室只负责检验工作，对外接待、签订合同、抽样，发放报告等工作都由办公室和业务室负责，致使检验人员与客户没有任何接触，而办公室与业务室人员又缺乏相应的专业知识，在与客户交流过程中对一些技术性问题无法作出及时答复。因此，在实施再造过程中，对原有的各室职能进行了彻底打破，重新设置检验室、办公室、业务室的职能，特别是扩大检验室的职责范围，把检验业务的全过程都由检验室完成，办公室不再负责与检验工作有关的任何事项。通过对各室人员结构进行调整和精简，以达到科学设置检验流程、提高全员工作效率的目的。在实施流程再造过程中，利用以上的实施流程再造的总体思路，某市纤维检验所对委托检验业务流程进行了再造设计，再造后的委托检验流程如图3和图4所示。

通过对委托检验业务进行流程再造，业务流程有如下主要变化

(1)再造后的委托检验业务流程有一个显著的特征，就是把委托检验业务按照一般业务和特殊业务制定了不同的检验业务流程。例如纤检部门都有一些长期服装生产企业客户，他们常年委托检验所为其购进的面料进行成分含量的单项目检测，企业只需要一个实测数据即可，如果仍然按照一般检验流程开展检验工作，检验周期较长，必然影响企业及时投料生产。在实施再造后，将此类业务单独设置了简易流程，对每一个此类客户固定一名检验员为其提供个性化的服务，企业送样后由其直接登记，检验，检验数据出具后立即通知客户，以便及时安排生产，而检测的费用也由分次收取改为年终一次性收取。

(2)在检验业务全过程中采用“检验业务管理系统”，抽样、接样，检验、报告编制、报告审核、报告签发，报告发放、报告存档、样品保存，退还样品等程序都在系统中进行操作，系统自动记录操作时间。从而使整个检验业务流程进展情况一目了然，便于“项目负责人”加强对检验进度的控制，并能够及时答复客户询问的相关信息。

(3)检验样品直接由检验室进行接收登记，在接收样品时确定“项目负责人”，并及时将其姓名及联系方式告知客户，由其负责对客户进行全方位服务。

(4)在再造后的检验业务流程中，检验过程中各环节不再采取书面签字的形式，而是实行“电子签名”，充分利用互联网，可以实现随时、随地进行相互沟通和交流。

(5)将检验流程中的物理指标检验和化学指标检验由直线流程改为并行流程。

四、检验业务流程再造的评价

1　实施再造后检验业务流程的优点

(1)各工作流程按自然顺序进行。在原有检验业务流程中，在第一个人把工作交给下一个人之前，必须先完成自己担任的第一道任务，这种顺序会使工作的进度变得缓慢。而在实际工作中，有些后道程序的工作并不需要以前道程序的完成为前提。在实施流程再造过程中，某市纤维检验所通过运用大量的“非直线化”流程设计思想，使检验过程中出现的返工大为减少。

(2)充分应用网络和业务管理系统软件。作为流程再造必不可少的催化剂，现代信息技术对业务再造流程有着重要意义。通过在实施流程再造过程中应用了“检验业务管理系统”软件，组建单位局域网，把各工作人员的电脑进行联网，大大提高了检验所信息化和自动化水平。

(3)业务流程更加多样化。原先的检验流程都是把检验过程看作产品的全项目检测，考虑了各种可能因素的存在而设计的，而在检验市场竞争越来越激烈、客户需求更加个性化的今天，仍然沿袭原来的流程模式，必然会造成工作效率低下、浪费严重和客户的流失。因此，在实施流程再造后，许多方面都运用了流程多样化的思想，设置了单独的简易流程。

(4)工作人员有决定权。原有的检验业务流程中，各阶段的检验人员既无责任、也无权力去关注整个检验流程中出现的问题。实施流程再造后，由于明确授予“项目负责人”对整个检验过程的监督和督促的权力，从而使整个检验工作处于可控状态。

(5)合理设置机构和工作岗位。再造后的流程有一个显著的特点，即把原先的若干种不同的职位或任务进行压缩合并，并对部分人员的工作职责进行了重新调整，使检验业务在检验室内就能完成，消除了部门之间的交叉，减少了样品、检验报告的流转，使部门职能划分更加科学。

2　取得的实效

通过对检验业务流程进行再造设计，使某市纤维检验所的检验周期大大缩短，检验业务中工作差错率也大为降低，出具委托检验报告的平均时间由再造前的9天缩短为再造后的4天，缩短了55.6％。另一方面，通过人员精简与工作职责的重新调整，加强了与客户的沟通与联系，减少了客户的不满和投诉，明显提高了客户满意度，使其客户数量稳步增加，委托检验业务量较实施流程再造前增加了26％。