浅议建安工程项目资金信息化管理

摘 要 建安工程项目是建安工程企业最基本的造血干细胞，对建安工程项目资金信息化管理是保障其造血能力，发挥其活性的重要手段。本文基于建安工程项目资金规划管理模型原理的介绍，并举实例验证，肯定该模型建立的意义，后对该模型存在的风险及应对措施进行了探索。

关键词 建安工程项目 资金信息化管理 风险

建安工程企业如何从工程项目数量增加的粗放型增长方式发展到工程项目的质量（盈利能力）提高的集约型增长方式的转变，是一个很现实的问题。传统的建安工程企业如何实现企业管理精细化的转变，中建三局第一建设工程有限责任公司在探索一条项目资金信息化管理方面走出了一条新路，本文对此予以介绍相关原理，分析实施过程中存在的风险，并提出应对措施。

一、建安工程项目资金信息化管理的意义

企业资金管理的主要目的在于控制风险并实现资金效益最大化和利润最大化。所谓“资金信息化管理”就是根据企业战略需要，利用计算机信息网络等技术手段，规范和集成企业资金财务资金内部控制制度和流程，形成一套有效的、完善的资金集中管理和核算的平台。作为建安工程企业的最小的造血细胞――建安工程项目，其造血能力即资金流的形成能力必须越来越受到大型的建安工程企业的关注。建安工程项目的资金信息化管理具有非常重要的现实意义。

（一）建安工程项目资金信息化有助于提高公司总部的资金实力，强化了集团资金的集中管理能力

建安工程项目，具有建造期限长、地域分布广、人员流动性大等特点，在实行资金信息化管理以前，对其资金的监管往往具有滞后性和无效性。在实行项目资金信息化建设以后，利用互联网技术可以达到数据及时、高度共享，可以做到项目资金实时向总部归集，极大的增强公司总部的资金实力，也能方便公司总部掌控各个项目的资金状况，为公司决策者提供必要的决策信息。

（二）建安工程项目资金信息化强化了资金管理的内部控制，又有利于实现公司整体信息管理系统的共享

项目资金信息化建设可以很方便地设立分层授权体系，极大方便对项目资金收支进行监管。例如，项目经理仅能对项目有资金存量结余的范围内有支付审批权，超过了支付要办理借款审批才能进行支付。项目的收款情况、付款情况、资金结余情况以及向公司内部借款情况都能够通过项目资金信息化管理中很方便地进行查询，可以设定一定的预警值，当某一指标超过设定预警值时可以向某一管理层进行预警，启动另一项预警干预程序，如预警采购材料款将超过采购合同额提醒采购部门注意，预警项目过程目标利润率未达目标要求提请上级主管部门关注，资金信息化管理可以很方便地实现公司整体信息共享。在信息化管理下，项目资金可以对公司管理层、决策层实现动态的、全天候的完美展现。

（三）建安工程项目资金信息化提高了财务人员工作效率，让一名财务人员管理多个项目成为可能

项目资金信息化的实施改变了财务人员传统的工作方式，从手工做账到电脑做账，再到互联网做账等方式的转变，从依据原始单据入账，到直接利用其它系统数据（如ERP系统）直接生成凭证等方式的转变，从原来一名财务人员只能管理一个项目到管理多个项目方式的转变，大大提升了员工工作效率。

二、基于信息化的建安工程项目资金规划管理模型

（一）建安工程项目资金规划管理模型的假设

第一，建安工程项目在与发包方、供应商的合同签订后，主体施工图预算完成、项目预期利润率测算完成后其计划资金流是可以测算的。第二，项目的实际资金流在借助信息化手段的情况下可以很方便地确定，该信息系统是稳定和可靠的。第三，项目的实际资金流与计划资金流进程对比分析，剔除非管理因素的影响，可以反映项目管理团队其管理水平的高低。第四，根据对项目实际资金流与预期资金流进行对比分析的差额进行奖罚，对正差额进行奖励，对负差额进行罚款，可以有效地激励项目管理，提升其管理绩效。

（二）项目资金信息化规划管理模型

基本的原理用图示例如图1：

其原理如下：第一，在项目的合作分工下，根据项目的基本面形成的项目目标现金流（本文命名项目资金策划），基本面包括：建设方与发包方签署的收款条款、与分供方达成的付款条款、项目的工期计划、月度报量控制计划、项目预期收益率等。在项目信息系统帮助下形成项目实际资金流，将实际资金流与计划资金流进行对比分析。第二，如果实际过程中基本面未偏离，将实际与计划进行对比进行考核奖罚，超过目标计划进行奖励，未达到目标计划进程处罚，以促进项目现场管理团队资金管理能力的提升。第三，如果实际过程中基本面偏离（一般是低于了项目目标资金计划），分析是主观原因形成还是客观原因形成，如果是客观原因形成的，就对原目标资金流进行调整；如果是主观原因形成的，深入分析其原因，按程度等级向企业相应管理决策层进行预警，不修改原目标资金流并按原目标进行考核（一般是罚款）。第四，当项目发生以下客观条件变化时，认为是偏离了项目的基本面，需对目标资金策划书进行调整：主合同付款条件发生重大变更；合同预计收入变动超过5%；合同预计成本变动超过5%；非建设方原因所致，发包方拖欠资金达四周以上；其它不可抗力事件。

（三）项目资金策划的编制流程

项目资金策划是对项目全生命周期现金流量进行的事先预测，要求项目资金策划必须具有较强的可预见性、合理性和可操作性。在正常情况下，项目资金策划应该是基于施工合同已签订、施工图纸齐全的前提下，由项目管理部门、商务部门、财务部门按照一定的工作流程共同配合完成。

基本要素主要如下： 1）施工合同。2）批量进度计划和工作包划分。3）施工图预算。4）项目商务策划。5）主要分供方合同。6）项目预期利润率。7）其他与项目资金相关的资料。其形成流程如图2示例：

（四）项目实际资金流信息系统归集原理

项目实际资金流的归集在纯手工做账情况下非常耗费人力物力，只有借助信息化平台才能方便进行。其形成流程如图3示例：

项目现金流的形成形式有多种，可以从财务软件中直接取得数据形成项目收款台账、项目付款台账，再形成项目实际现金流，也可以将以上过程集成设计一款项目信息系统软件，直接形成每月项目现金流。

三、项目资金信息化规划管理模型的应用

以下根据中建三局某项目资金管理实例说明该管理模型的应用。

（一）某工程项目概况

（二）某工程项目资金信息化规划管理模型的应用

（1）项目目标资金策划总体情况说明。总体思路：依据项目成本测算，测算收入土建**万元，安装收入**万元，累计测算收入**万元。以预计项目利润率*%测算项目成本**万元，测算利润**万元。1）项目开工累计向公司借款75万元，待收到甲方预付款后归还，以后项目不需要像公司借款。2）项目过程中通过膨胀报量*%，实现项目过程中超收款累计**万元。3）通过项目资金策划，项目最高资金存量**万元，于2014年7月可以实现。

（2）资金策划结果展示。经策划实施后，除开工初期给予65万施工准备费用以外，过程中对该项目不给予资金投入，主体阶段资金平均结余目标月度**万元。在实际施工过程中，项目经理调动多方力量，以项目进度、工程质量、提前报量等多种措施，深度挖掘项目资金潜能，该项目2012年4月～2014年10月月度平均资金结余**余万元，超资金策划实施前结余25%，实际项目过程中2014年1月末达项目最高资金结余**万元，提前6个月达到了项目最高资金结余（超策划最高结余**万元），大大超越了原定目标。

目标资金结余与实际结余情况对比分析如下：

（3）资金策划考核结果分析。策划过程资金考核结果如表1所示。除2013年1季度项目资金策划考核罚款以外，以后每个季度的资金策划考核是奖励，考核基数逐步提高，在2013年4季度达到最高，其后逐步降低，从以上情况说明：1）2013年1季度项目资金策划调整刚刚实施，资金策划合力还未体现，实际资金结余未达到项目资金策划结余目标，策划效果还未出现，但是对项目管理人员进行了预警。2）2013年12月，项目资金策划效果得以集中体现，12月份提前6个月提前实现了项目最高峰资金结余目标，12月份超项目资金策划结余**万元，实际超策划结余数额占资金策划结余数105.69%，项目资金考核基数最大达**万元，项目管理人员奖励最高。3）2014年随着项目资金策划结余的提高，项目资金考核基数不断缩小，项目存量利息和奖励逐步降低。该目标资金策划比较合理，实践证明该模型有效。

四、项目资金规划管理模型实施的风险及应对措施

项目资金规划管理模型的实施为中建三局第一建设工程有限责任公司的资金管理注入了新的活力。该模型实施5年多来，其总部资金存量不断增长，这一模式获得了较大的成功，但同时也带来了新风险和挑战，如系统性风险、技术操作风险、主观性风险等。在这样一个模型中，风险存在如下方面：

（1）基于主观原因而导致的项目基本面偏离的项目目标资金策划往往因人为原因而归咎为客观原因（往往是项目团队管理原因），导致项目目标资金策划不断修正降低目标，项目管理隐藏的风险不断提高而得不到重视和关注，从而产生系统风险。

（2）项目目标资金流是建立在一定的假设前提之下形成的，其形成除与一定的客观因素联系还与主要策划者的个人能力、知识水平和独立性（能否从该策划模型中受益）密切相关，具有一定的主观性而产生风险。

（3）项目实际资金流的实现与项目管理团队的强弱息息相关，如果在项目发生因主观原因导致项目基本面严重偏离了原目标值，在企业决策层未出现强力纠正措施以及在反激励措施（罚款）下，容易造成项目资金缺口扩大，产生系统风险。

（4）项目资金流概念不同于企业资金流概念，其形成均需要重新定义、解释，基于信息化建立的项目实际资金流是否可靠还没有形成一个验证机制，存在对系统误操作风险和道德（舞弊）风险。

针对以上情况，笔者提出以下应对措施：

（1）当项目目标资金流因基本面偏离需要修正时，需要对修正的理由进行集中评审，分清是主观原因还是客观原因，已决定是否对目标资金流调整，以及确定应对措施。

（2）对参与编制项目资金策划的人员进行相关培训，提升其编制人的职业技能和知识水平，实际操作中对相关人员进行交叉编制形成相对的独立性，减少其受益倾向的影响。

（3）项目发生因主观原因导致项目基本面严重偏离了原目标值，企业决策层应当采取强力纠正措施。例如，可以对项目主要管理人员降职、调离、撤职等，但应当在该措施实施后重新签订项目目标管理责任书并重新对目标资金流调整并重新考核。

（4）对项目资金流重新定义、解释，确定形成项目资金流系统验证和审核机制，防范可能出现的操作风险和道德风险。

（作者单位为中建三局第一建设工程有限责任公司）

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