化无形资产为有形成果

战略描述了一个企业计划如何为其股东创造持续的价值。进入信息时代后的许多实践证明，企业必须发挥无形资产的杠杆作用以实现持续性的价值创造。无形资产包括员工技能、数据库、信息系统、网络和技术基础设施、文化、领导力、员工协调一致和知识管理等。不同于实物和财务资产，利用无形资产创造价值有几点独特之处：

一、价值创造是间接的。无形资产很少能直接作用于财务结果，而是通过因果关系链来影响财务成果。例如在全面质量管理和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量，于是这种改善被期望能提高客户满意度，进而提高客户忠诚度。最终使企业通过长期的客户关系得以改善销售和提高利润。

二、价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如在全面质量管理和六西格玛技术方面培训员工，对遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。

三、价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计,其具有潜在价值但无法以准确的市场价值加以衡量。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程则被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。但如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。

四、资产被捆在一起。无形资产无法脱离企业和其战略而存在。只有当无形资产有效地与其他资产（包括有形的和无形的）相结合时，其价值才能得以体现。例如当员工及时接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训的成果才能被加强。进一步说，只有当企业的所有无形资产之间，以及其与企业的有形资产和战略协调一致时，才能实现企业价值的最大化。

平衡计分卡战略地图（如图所示）提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。财务层面描述了战略的有形成果。投资报酬率、股东价值、客户盈利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，显示了企业的战略成功与否。客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境：如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有较高的价值。如果客户看重创新和高性能，那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。

财务层面和客户层面描述了战略所期望的成果。但在此之前，企业又该如何创造这些期望的成果呢？内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。例如一个企业可以增加他的内部研发投资并再造其产品开发流程，以便为客户开发高性能的创新产品。而另一个试图传送相同价值主张的企业则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。

学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人力资本）、哪些系统（信息资本）和哪种氛围（组织资本）来支持创造价值的内部流程。这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。

这四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度，内部流程创造并传送客户价值主张。然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。因此这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键。连接四个层面的因果框架是开发战略地图所依赖的结构。战略地图迫使企业明晰一个理念：如何创造价值，以及为谁创造价值。

收藏本文，请发0422到958868306(移动）/92190906(联通）。