李途纯:悲情“太子奶”

2010年7月30日,太子奶集团掌门人李途纯被刑拘近50天,太子奶株洲基地2号楼内只有两条生产线在流水作业,工人屈指可数。

作为全国最酸菌饮料民营企业太子奶的掌门人,李途纯没有想到自己花半生打造的饮料帝国如今竟人去楼空,一片狼籍。

创业艰难一场空

1989年,年仅30岁的李途纯辞去湖南省株洲市饮食服务公司经理一职,带着仅有的300元南下深圳,试图在如火如荼的特区经济建设中找到发财致富的机会。

在深圳打拼的数年间,李途纯换过不少工作,却一直没有逮到合适的创业机会。然而,这丝毫没有打击李途纯做饮料的浓厚兴趣。1996年,他用印挂历挣来的50万元作为启动资金,创建了太子牛奶厂。

太子牛奶厂最初只有一条生产线,日产30吨,年产值只有两千多万。2001年到2007年是太子奶崛起期,连续6年业绩翻番,也是李途纯个人财富的积累期。2007年太子奶步入鼎盛时期,年销售16.8亿元,而太子奶集团也发展成总资产逾30亿元、拥有过万员工、集科工贸于一身的大型发酵型乳酸菌饮料集团。

其时,疾速崛起的太子奶成为众人关注的焦点,国内外的风投、私募纷纷找上李途纯。面对接踵而来的资本诱惑,一向惯于一分耕耘一分收获的李途纯难免有点手足无措。2007年初,为了解决资金难题以及尽早实现上市,李途纯决定引进英联、大摩、高声合共7300万美元,并在开曼群岛注册成立“中国太子奶(开曼)控股有限公司”,其中外方占股30%。同时,双方还签署了一份对赌协议。根据协议,在收到三大投行7300万美元后的3年,如果太子奶集团业绩增长超过50%,就可以降低对方股权;如完成不了30%的业绩增长,李途纯将失去控股权。

2008年太子奶的全年销售计划是36亿元,但截至当年7月28日,太子奶全国销售只完成了年计划的26.75%,对赌协议被迫提前履行。而且,由于2007年以来成本飙升,太子奶的利润空间已经越来越少。眼看自己一手创办的企业危在旦夕,李途纯想尽一切办法进行挽救,不仅声泪俱下请求株洲市方面允许其自主重组,还以高额比例承诺向经销商返账发货,甚至高息向管理层“借钱”,但仍然回天乏力。德勤会计师事务所对太子奶的尽职调查报告显示,2008年太子奶总资产为26亿元,但债务却高达25.4亿元,债权人超过7300人。

终于,2010年7月23日,株洲市对外界通报,株洲市中级人民法院已经收到湖南顺天建设集团有限公司等申请对湖南太子奶集团生物科技有限责任公司进行破产重整的申请书。申请人称,太子奶集团由于过度扩张,资金链断

裂,资不抵债,不能清偿到期债务。

饮鸠止渴的资金运作

李途纯从没意识到资本膨胀有可能带来的陷阱,更甚的是,在2007年获得三大投行7300万美元资金后,李途纯在公司不差钱的情况下再次接受了由花旗银行等提供的5亿元无抵押、无担保、低息三年期信用贷款。

而让李途纯意想不到的是,正是一年后花旗提前催还贷款竟成为太子奶危机爆发的导火索――2008年,深受金融危机影响的花旗自身难保,当年形成100多亿美元亏损,于是花旗银行向太子奶提出了提前还贷的要求。

但那时的李途纯还沉浸于其帝国的建设热浪中,建基地、买机器、配人员,先前募集的资金早已发出,花旗的收回让李途纯一时之间难以收拾。

太子奶公司为何缺乏资金?成立于1996年3月的太子奶公司,在1998年之前销售基本局限于株洲市及其周边,年销售500万元左右。1998年,太子奶董事长李途纯用分期付款方式以8888万元价格拿下了央视食品饮料类的年度“标王”后,如雪片般飞来的订单,使李途纯的经营方式发生了“核聚变”。而资金压力也由此产生。

对此,李途纯很得意,说他有一套称为“无成本生产,零风险经营”模式,即以太子奶为载体,向社会融资维持运转和增长。据株洲市审计和调查表明,太子奶不仅“赊账”买原料和设备、外出招待用餐、建设豪华厂房,连职工食堂的食材包括猪肉蔬菜,都赊账。太子奶出事时,在长沙一家酒店仅“月饼款”就欠了20万元。

“只有应付款,没有应收款”的畸形“太子奶”,带有传销或者变相非法集资意味的“营销网络”,在高峰期竟吸引了全国约7000名经销商。这些人打入太子奶账上的货款,最高的一人有1200万元。而与太子奶有间接利益关系的人,难以准确统计,据估计有数万人。太子奶的“政策”是,打款越多、拿货越多,现金折扣就越高。货卖不出去,可以退回厂家换新货。这种经营模式,一个时期内还真制造出了一个超常发展的幻象:从1998年至2008年,太子奶销售收入几乎年年翻番,到2008年发展到了20亿元。

“资本魔方”下财富的几何级增长,使李途纯彻底迷失了方向。而且他不知道,这种经营模式,最大的弊端是产品没有形成真实的市场销售,而更似“击鼓传花”式的金钱游戏。经销商不再在开拓市场上下功夫,而是四处寻找能打入货款的机会,从中吃回扣。随着各种现金奖励、折扣的比例越来越高,太子奶形成生产规模越大、成本就越高、资金链绷得越紧的怪象。

2008年,太子奶36亿元的销售计划远没达到,导致公司与外资的对赌协议必输无疑,上市之路也变得遥遥无期,企业负债超过25亿元,原来主动向企业靠近的金融机构开始停贷和催款,职工工资和集资收益、经销商贷款奖励与折扣等开始无法兑现。企业资金断链情况明朗化后,2008年下半年至2009年春节前,太子奶职工数千人次为了追讨集资款、工资等,游行示威,堵路堵桥,围攻株洲市政府,而全国各地经销商也加入其中。

2010年6月8日,株洲市公安局网上追逃李途纯的通缉令:2008年,太子奶公司为解决资金困难,利用高息回报做诱饵,以“货款准备金”、“借款合同”等形式,向单位个人变相非法吸收公众存款6000余万元,数额巨大,后果严重,李途纯涉嫌非法吸收公众存款犯罪。

内部管理危机四伏

太子奶一步步陷入债务危机而不能自拔,与金融危机的发生存在一定的关系,但真正的原因首先是其完全不计成本,不考虑投入产出,一切为圈地圈钱而盲目扩张的经营模式。

太子奶给社会的形象是:有点钱了就不知道怎么安排,生怕没有人知道,这里建基地(成都温江的厂房,一栋就有4000多平米),那里修山庄、还要涉足服装、食品、化妆品……太子奶总部办公楼如同明清皇宫,几座巨大的厂房大量采用钢化玻璃、花岗岩、镜面大理石、不锈钢建造,外墙为西式建筑风格装饰,恍如一个主题公园。

其次是落后的家族化和粗放式的管理。在太子奶集团,李途纯的家族成员成为集团下辖的部门或企业的“一方诸侯”。如弟弟与弟媳负责采购、妹妹负责印刷、妻子负责童装与广告、妹夫负责总公司北京市场、20出头的儿子负责北京子公司等。这种内部管理权力的“近亲繁殖”,使权力结构逐渐被家族成员垄断,将内部的管理权力向家族成员集中,形成“内部人控制”的“家天下”。这种局面的普遍结果是很难留住人才,留下来的人才出于对家族成员的敬畏,也很难放开手脚大胆、努力、有效地去开展工作。粗放式的管理还容易造成管理失控并滋生。

再者,巨额的广告费和不断扩张的市场营运成本。中央电视台的广告标王如秦池酒、爱多VCD等,因无力承担巨大广告费用支出,大都烟消云散了。一位原太子奶公司员工介绍,自1998年太子奶竞得中央电视台标王后,为应对巨额广告费和不断扩张的市场运作成本,太子奶公司一直采取高费用、高返利吸引经销商预付货款的经营模式。营业记录显示,费用加返利比最高曾达60%,费用外打款支持(仅收款的财务费用一项)曾达到15%,这样虽对扩大市场规模起到了相当大的作用,但由此也埋下了现金断流的隐患。

太子奶倒了,倒在对企业目标的梦幻般设想,倒在对资本逐利的直线理解,更是倒在对自身能量不切合实际的爆炸式预期。