“罪”与“非罪”的红星美凯龙

“巴黎警钟长鸣,人民又起义了。”中学历史教科书上描述19世纪法国革命时的这句经典语,如果除去其间鲜明的阶级仇恨因素,仅仅作为一种修辞手段,用作对红星美凯龙(以下简称红星)营销模式的叙事起点,似乎很恰当。

红星起步于江苏常州,经过20多年的发展,现已在全国32个城市开办了50多家商场,2008年销售额为235亿元。根据规划,到2010年,红星店面数要突破80家,并于A股上市;到2020年,红星在全国或世界各地将开设200家家居连锁商场。如此规模和气魄,让红星成为家具乃至家居行业当之无愧的冠军品牌。然而,正如美国作家索洛所言,“美国铁路的每一根枕木下面,都横卧着一个爱尔兰工人的尸首”,红星“冠军”的背后,掩盖着的是供应商们的斑斑泪痕:2009年金融危机期间,许多家居卖场都对商家给予减租等各种形式的支持,红星的租金却在全国范围强势上涨,并不惜以撤场相威胁;更为离谱的是,红星在北京租金上调了几乎一倍,甚至不顾进驻商家刚刚做完装修,以商场调整的名义要求其无条件地从一个商场搬到另一个商场。据悉,由于红星的进驻成本过高,目前“其经营商户的亏损面在七成以上,稍好一些的红星店,其盈亏状况是50%亏损、40%持平、10%盈利”。

不健康的盈利模式,加之不近人情的服务态度,使红星一次次地成为家具人群起攻之的目标:

2009年6月11日16时,江西南昌红星京东店的近百名商户就红星退出京东店经营,并强行将卖场商户转签给第三方等事宜,与红星两位领导理论时,却遭到了保安的拳打脚踢,于是,抗议和声讨四起。

2009年12月1日,红星南京卡子门店,近百户商家集体关门停业,商家代表和员工等数百人拥堵在家居广场门前,打出“强烈要求降租金降费用”的横幅,抗议红星逆市涨租行为,现场商家员工和红星保安多次发生拥挤推搡等行为,引发了。

2010年12月底,红星向多家企业发出《战略合作协议书》,以战略结盟为借口,要求每家商户必须向其缴纳200万元商业保证金和80万元推广费。声明甫一传出,东莞、深圳、香港、中山、佛山、顺德等地的家居行业协会、商会以及广东省家居商会,联合各自的会员企业,发出了抵制通知,家居行业的矛盾冲突至此达到史无前例的程度。

……

行业龙头企业为什么会成为众矢之的?红星的垄断地位是怎样形成的?红星的出路在哪里?

掘金商业地产

有关红星,家居行业的争议由来已久:它赚的是商业地产的钱,还是零售连锁的钱?它做的是品牌管理,还是空手道式的资本运作?

其实,对于这些争议,红星董事长车建新似乎从来没有有意回避过。甚至相对于其他企业家来讲,车建新的回答更坦诚。“买地是做企业绝对的命根子。”这是车建新在许多公开场合经常说的一句话。事实上,车建新也是一直这么做的。早在1998年,车新新就开始买地,哪怕当时这样的“非主流”观念并不被人接受。但时至今日,地产市场的行情证明了车建新的判断是正确的:车建新买下的那些地“已经升值了20多倍,最高的达到30多倍,单是土地升值就达100多个亿”。

有了以上事实的强化,车建新后来的买地步伐迈得更大。“不要怕现在地贵,继续买,把原来的商场抵押出去,赶紧去买地!”车建新不断号召同行,也在不断给自己壮胆。于是,买地、建商场、招商、开业成了红星的“车间化作业模式”,也成了车建新眼中的“红星最核心的竞争力”。当然,从2006年起,随着地产市场价格的非理性上涨,红星的买地模式有所调整,开始允许其他商家以合作、投资和加盟的方式连锁,即由别人出地建房子,然后交给红星挂牌经营管理,所得利润按比例分成。

随着地产形势的变化,红星的连锁经营机制一直在微调。但不管怎么调,从红星与厂商关系的角度看,其本质似乎一直没有变。红星与厂商之间的关系,一直是房东与租户的关系,即通过出租场地给家具生产商,以获取租金。“这有点像商场和超市,但也有不一样的地方,超市和商场的经营模式是供货商供应货物给超市和商场,先不收回货款,等超市或商场销售货物以后,再跟超市或商场结算,所以超市或商场可以先占用一段时间货款,而红星纯粹是收取租金,所有的货款不流经自己的手,完全是销售商与客户之间的交易,红星只提供一个场所而已。”业内一位资深人士评价道。

也正是这一点,业界普遍认为,红星是在做商业地产,而不是在做流通渠道。一般来说,流通渠道与商业地产的主要区别在于,前者的收益主要来源于品牌管理、卖场管理等,而后者通常都以在卖场内划出空间出租给厂商的方式经营,收益以地皮租金为主。商业地产的经营模式大致有以下四种形态:一是自己买地建商场,然后租给厂家和商家;二是租赁营业场地,然后转租给厂家、商家;三是与当地地主采用股份制形式合作经营;四是以上三种方式兼而有之。红星是典型的第四种模式。

当然,红星肯定不满意于外界“强加”于它的这种定位,而更倾向于将自己当作家居行业的“第一渠道连锁品牌”、“家居品牌孵化器”。事实上,为了与这种定位相适应,红星一直在提升自己的购物环境。1997年,红星在南京建第一家商场时,就效仿了国外购物中心(Shopping Mall)的一些做法。此后的10年间,红星每建一座商场,其消费环境就提升一个档次。2000年,红星借鉴麦德龙等超市的做法,新建商场时开设了停车场。2001年,红星给新建商场穿上漂亮的外衣。2002年,红星进一步优化商场内部空间布局和设计等,直至在第八代商场内开设未来之家等主题公园。

但不管怎么升级,一个不变的事实是,红星主要赚的是土地租金以及土地溢价的钱,而不是家居流通服务、家居品牌服务的钱。虽然某些家居品牌因为红星的渠道而得以进入消费市场,表面上看红星在其中起到了一定的流通作用,但却是以红星的垄断性渠道霸权(“捆绑”厂商跟随自己全国性扩张)、厂商额外的高租金为代价的;虽然某些品牌因为进入红星的渠道,而暂时性地获得了一点儿品牌溢价,表面上看红星在其中起到了“品牌孵化器”的作用,但却是以产品实际价值没有增益、消费者消费成本增加为代价的。

橘生淮南为橘,生淮北则为枳

从市场经济的角度看,一个企业如果能够取得垄断、品牌溢价的权力,是值得推崇的,因为市场经济讲究弱肉强食,谁都想垄断,谁都想牟取暴利,谁最终做到了,谁就是市场的王者,就是同行的标杆。但“垄断”、“品牌溢价”放到中国的市场语境是,放到红星身上,却会引起很多质疑。

“红星能够取得现在这样的业绩,跟车建新这个人有很大关系。车建新的一个最大优点是,善于用人,整合资源。”一位曾经接触过车建新的家居企业老板这样评价道。关于“整合资源”一说,更有资深人士形象地透露:红星如果要到一个地方投资建商场,往往是请自己家乡的一个副市长充当谈判代表,去与目标城市的副市长对接。也就是说,红星的资源整合目前已不仅仅停留于纯粹的经济资源、市场性资源了,甚至可能已经涉及一些非经济性、非市场性资源了。

不过,从整体经济环境,特别是地产市场环境来看,这一细节其实又在情理之中。由于土地属于国家垄断,是制约房价的一个最主要因素,因此,即使围绕地产市场的其他要素已经市场化了,由于土地价格没有市场化,房地产市场仍旧是一个权力市场。尤其是融入了按揭消费、信用扩张,把同样代表国家权力垄断因素的银行扯进来之后,中国房地产市场更是一个“类金融”市场,一个十足的垄断市场。搭上了这个“便车”的红星,要说自己完全是通过市场化的竞争赢取市场的,自然会引起很多反对的声音。因为许多人都明白,红星的“垄断”、“品牌溢价”等特权,并不是靠自己作为流通服务商的能力积累起来的,而主要是靠前期车建新本人的市场直觉、中期地产市场的机会主义以及后期权力经济的媾和,而氤氲和合起来的。

当然,我们并不因此而单纯地否定红星模式。事实上,如果站在中国当下特色的营商环境中审视红星,甚至可以说,红星的经营策略是一种“相对正确”。中国当下营商环境的一大特色是:国有垄断企业赚钱,与国家权力相关的房地产业赚钱,其他性质的企业则相对艰难。这样一种环境或者说机制,自然也就鼓励许多企业把经营的重心往权力、往地产上“靠”。所谓“到什么山上唱什么歌”,在前几年地产市场畸形暴热的时候,让“经常跟房东打交道”、“受惯房东气”、“成天拍房东马屁”的车建新不挤破脑袋往地产里钻才怪。这也就自然形成了红星式的产业品牌型商业地产模式:没学会“走”的时候就开始学“跑”,在家居渠道服务能力弱、家居产业品牌小的情况下,玩起了商业地产的游戏,最终使得地产、地租收入“一股独大”,成了一个家居渠道连锁中的“大头娃”。

其实,即使是“大头娃”,也并不可怕。环视世界渠道商业语境,红星模式并非 “异数”。麦当劳是闻名全球的快餐企业,但麦当劳真正的生意却是房地产。麦当劳总部现在基本上不做具体的快餐业务了,那是以特许经营方式纳入麦当劳体系的小老板们的事情。其总部目前主要做的是,琢磨哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方,论证完毕后,就买下看中的地块并建快餐店,然后寻找特许经营的合作伙伴,将快餐店租给他们经营,向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。据悉,麦当劳总收入的2/3来自加盟店,其中房地产收入约占这部分收入的90%。

但麦当劳跟一般性的商业地产模式有所不同。麦当劳起源于快餐店,而且在快餐的制作上形成了一套标准化的程序;在快餐的基础上,麦当劳售卖的第二个产品是美国文化或者说麦当劳品牌;以快餐和美国文化为基础,麦当劳的第三个产品才是地产;最后快餐、文化、地产氤氲和合,形成良性循环,构筑起麦当劳独特的商业运营模式。其实,世界上其他商业连锁巨头如沃尔玛、家乐福等,也与麦当劳有异曲同工之妙,即先建立一个产品或者产业平台,然后以第一个平台为基础,建第二个平台,最后把地产资源整合进来。我们不妨暂时把这种模式称为产业品牌型商业地产,以区别于专业性商业地产。显然,红星是一个典型的产业品牌型商业地产公司,即通过家居品牌,来实现地产市场的无限扩张。

暴发户气息

不过,同样作为产业品牌型商业地产商,红星与麦当劳们之间还是存在差异的。红星虽然起步于家具制造业,但其在家具制造上并没有做深、做透,做出自己的一套。红星后来做渠道连锁,也没有在渠道服务上下很深的工夫,乃至这个平台搭建的也并不牢固。当然,红星的第三个平台,即地产平台做得不错,这个平台可以说是红星目前的主平台,或者说是其当下成功的关键要素。但由于这个平台的基础,即第一个、第二个平台,夯得并不牢固,红星的地产盈利缺乏强大的产业品牌支持。

在以往地产市场狂飙猛进的背景下,红星凭借地产的外源性增长模式维持了很长一段时间的快速发展,并将自己推上了行业老大的位置。但由于缺乏牢固的地基,加之近年来经济萧条、2008年地产市场行情看跌,红星模式从2008年以来呈现出了疲态,据悉,彼时红星的很多卖场比如上海卖场的日子并不好过,租户损失惨重。其实,如果出于稳健的考虑,红星最明智的决策应该是放慢发展速度,然后慢慢调整、提升既有卖场的管理效率。也许是路径依赖,也许是其他原因,红星并没有选择这样做,而是继续一路狂奔。

“我们赶上了第一个春天,又遇到了第二个春天。”车建新说。车建新所谓的“第二个春天”,就是资产的证券化,或者说,资本运作。红星的资本运作主要表现在三个方面:一是“十个马桶九个盖”,把以前的地产、卖场作为抵押,到银行拿贷款换取一块新的地皮,如此周而复始,不断循环;二是吸引风投目光,并于2007年以出让20%的股权为代价,最终募得了美国华平投资集团(Warburg Pincus)2亿美元资金;第三,“我们引进私募基金,主要是为了股票上市。”车建新曾经告诉媒体,“以前准备到香港上市,现在把目标锁定为内地A股市场。”

有地产与资本两个暴利市场做支撑,红星的扩张速度没有减缓。而且,由于在这两个市场养成了铺张习惯,即使是经济危机来临的2008年,红星反而更加招摇:一会儿大秀“未来之家”,一会儿大玩“红星美凯龙号”豪华包机营销,一会儿大搞“复合地产”概念,配之以轰炸式的媒体宣传等,玩的全是有钱人的游戏。拿“未来之家”来说,据说是上海一个科技主题家居卖场,总耗资15亿元,其中体验馆就用了3亿元,其中有森林公园、时光动车、太空云梯等,奢华到了极致。然而,要把这些奢华行为与品牌塑造联系起来,却很勉强。事实上,从“未来之家”以及车建新的一些发言(“你到红星美凯龙来了以后1万块钱的东西看上去就值1.3万,白白赚了3000块”)中,我们能够感觉到,红星的品牌行为出现了一定程度的畸形化趋势。

当然,红星对此辩解:红星现在是卖文化、卖梦想了,“未来之家”就是为人类造就的500年之后的家,为人类造就的未来家居“梦想”。为了美化这个“梦想”,车建新甚至在许多场合公开宣称,自己是在学宜家。“我读过宜家的书,宜家真正的精髓我研究了很多年,就是两个字,‘梦想’,(所以我们)请了一个宜家英国退休的副总裁给我们做顾问。”车建新说。

然而,红星学宜家最终学出来的,却是“画虎不成反类猫”:红星此“梦想”并非宜家彼“梦想”。宜家创始人坎普拉德毕生高扬“为大众创造更美好的日常生活”梦想,坚持“只有让后来者有机会,自己才有机会”的信念,而且一直是身体力行,把“浪费资源”看作“致命的罪过”。而从红星的诸多营销行为看,红星卖的只是暴发户的梦想和炫耀,或者说是暴发户的文化!

红星的出路在哪里

也许有人会说,红星模式是家居行业中的一种前沿模式,前沿的事物必然会存在一些前沿的问题,不值得大惊小怪。诚然,整体来看,红星模式是中国经济环境中的必然产物,没有红星,会有“绿星”、“黄星”出现,与其批评红星,不如批评中国的商业环境,批评中国的市场体制。但这并不能成为我们宽容红星的理由,更不应成为红星人宽容自己的理由。

红星现在迫切要做的,是重塑自己的价值观。在中国市场经济的语境中,由于种种原因,企业做品牌通常会出现一个非常奇怪的现象,即品牌行为的“倒行逆施”:许多品牌的行为不是向着终端消费者的利益看齐,而是往上走,向行政、媒体、银行等权势集团的利益看齐,然后挟“天子”以令消费者,这就导致许多品牌的价值观不健康。红星也不例外。当然,这并不是说红星以前的行为有什么不好,毕竟,适宜的就是好的,红星以前的那一套在以前行得通,并助推红星迎来了今天的成功,说明红星的经验还是值得肯定的。但随着环境的变化以及自己不同阶段成长的不同要求,红星建立在以往经验基础上的价值观必须做出相应的改变了。其实,红星也明白这个道理,把宜家作为学习的标杆,就表明了红星价值取向的一些变化。但正如前面所言,红星并没有学习宜家的精髓。其实红星以及车建新如果真要向宜家学习,首先要学习的,可能是如何与利益相关群体特别是普罗大众的消费者共享价值,同时更要学习的,是坎普拉德的个人品行:早在半个世纪前,坎普拉德就身体力行着“浪费资源是致命的罪过”的宣言!

其次,基于红星平台组合结构的现状,既有产业平台,又有地产、资本平台,但产业平台不是很巩固,红星不妨放慢地产扩张的速度,与麦当劳“倒着干”:麦当劳是先做好产业品牌平台,再做地产,而红星不妨用在地产、资本市场上捞来的“第一桶金”、“第二桶金”反哺产业平台,把下一步的工作重心放在夯实家居渠道品牌上,真正做好流通服务,进而形成平台互补性的良性循环。而要做好渠道流通平台,红星应该温习一下专业性渠道品牌的功课,搞清楚渠道的本质。渠道的本质是什么呢?简而言之,是流通,是通过对资金流、信息流、物流三大“流”的构建,在生产商与消费者之间架设一座良性互动的桥梁,通过使生产与需求的准确对接,进而实现自己的渠道价值,而不是与生产商、与消费者玩“零和游戏”,把生产商的产品藏进藏出、搬上搬下、秀来秀去,最后甚至把用于流通的渠道做成了“堵道”。

至于如何做家居行业的专业渠道商,我们相信宜家的许多实践方法,会给红星启示。除了宜家模式,其实世界家居产业还有一种模式,也很理想,那就是在英国做得比较成功的连锁目录商店Argos代购模式。这个商店在英国和爱尔兰有700多家门店,但这些门店并没有摆放商品,而是放着配有图片的购物目录以及查询库存的电子终端,顾客在确认订单并付款之后,就等着送货上门。这样的经营模式让Argos做到了英国零售业第一,年销售额超过40亿英镑。