施工企业项目绩效管理模式探讨

摘要：本文对施工企业项目绩效管理模式进行分析，希望能够为类似企业建立绩效管理体系提供参考。

关键词：施工企业；项目管理；绩效管理

中图分类号：F27 文献标识码：A

一、项目绩效管理模式

（一）绩效管理的相关概念

绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，从而实现个人、部门和组织的绩效的持续提升。所以绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环分为四个环节，即：制定绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核与绩效反馈、绩效诊断与提高。

（二）绩效管理的作用

组织的绩效目标是由企业的发展战略决定的，绩效目标要体现企业发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析是个人绩效管理的基础；另外，绩效考核结果对企业各部门的人员配置、专业技能的培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用。如果绩效考核缺乏公平公正性，图中各环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对各个环节工作起到促进作用。

绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，主要体现在：它可提高计划管理的有效性和各级管理者的管理水平，暴露企业管理问题，强化企业的聚焦能力、执行能力，提高企业快速反应能力。所以企业无论处于何种发展阶段进行绩效管理都是非常必要的。

二、施工企业绩效管理问题分析

部分施工企业将绩效管理看似是一个完整的体系，但实施后的效果却不尽人意，在实际操作过程中，却存在明搞评比考核，暗搞“平衡”、“轮流座庄”的现象，绩效管理没有发挥其应有的作用，形同虚设。究其原因主要有以下几方面：

（一）绩效管理与战略目标脱节

绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。然而，部分企业各个岗位的绩效目标是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。考核结果是每年个人绩效目标都完成了，而企业整体的绩效却不是很好。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标，员工表面上工作做了不少，但组织绩效目标却没有达到。

（二）绩效考核定位模糊、指标不完整、标准不明确

所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核解决什么问题，绩效考核的目标是什么。目前企业对考核结果的实际应用主要是兑现奖金，使得考核办法几乎等同于奖金分配办法，从而使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。在某些部门甚至出现员工尽可能少做事的现象，绩效合同书根本不体现企业目标，因为做得多犯“规”的机率就大，也就意味着被罚的机率大。从而导致没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但非常规性的工作。

（三）考核结果没有反馈

员工考核年年进行，但考核结果从不公布，更无任何反馈，这种情况使得根本无法判断自己的优势与不足，不清楚工作中存在的问题以及今后需努力的方向，这样，绩效考核既没有改进管理效果又没有达到指导教育员工的作用，绩效考核中的反馈信息功能完全没有得到发挥。

三、施工企业绩效管理模式改进建议

绩效管理问题是企业面对的重要的管理问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素。提升企业绩效，建立和完善绩效管理制度，理念提升首当其冲：

（一）导入正确的人力资源观念，加强人力资源管理部门建设

首先要在整个企业树立“以人为本”的观念。以人为本就是要重视“人”这一最为活跃的、具有决定意义的因素，并通过不同的管理手段将员工的潜力有效地激发出来。这要求每一个管理者都应具备以人为本的人才观、人力资源观，在管理各环节中贯彻以人为本思想。过去的观念只是把人视为企业的财产，这是根本错误的。人是企业最宝贵的财富，意识到这一点，就能推进企业人力资源的整体性的开发。

其次要根据企业特点，做好人力资源规划。人力资源的战略性规划，是企业根据自身的发展规划，分析未来人力资源的需求和供给状况，包括人员配置、职务编制、培训教育、招聘等职能性计划。

最后，建立行之有效的激励机制。调动员工的积极性是人力资源开发与管理的重中之重，也是提高效率和效益的关键所在。在激烈的市场竞争中，企业要想获得竞争优势，通过各项激励措施来激发人才的潜能。建立合理、科学、可行的激励机制，既调动了员工的积极性，又提高了员工的素质，同时能形成良好的组织文化，可谓一举三得。

（二）领导应支持和重视，为企业绩效管理运行提供强有力的组织保证体系

管理者的重视能够为绩效考核创造一个良好的组织环境，有利于从战略高度有效展开绩效考核。因此，绩效考核从头到尾都离不开领导的理解和支持。这就需要领导要多学习、多了解绩效考核的基本知识、流程、目的和意义，并且要对这项工作给予全力支持，既不能粗放，更不能让考核仅仅停留在技术层面上，否则就会使绩效考核走入误区。要健全工作制度，明确工作职责，形成一整套的组织保障体系。要加强绩效指标责任部门的考核，将绩效指标与部门绩效、员工绩效挂钩，按照指标完成情况对绩效落后的部门和员工发出书面预警通知。真正做到“个个头上有责任，人人肩上有担子，工作压力传递到每一位员工”，引导全体员工提高绩效水平，确保各项绩效指标可控、在控。

（三）建立一种绩效导向的文化氛围

企业文化的核心是企业的价值准则，企业文化可以被企业用简介精炼的语句概括，并在企业的日常经营活动中无形地左右企业的各种活动，但如何将企业文化精神的具体内容传达给员工，并得到员工的理解和认同，这并不简单。绩效管理的运行就是为了指明员工需努力的方向，使员工一开始就明确目标，清楚地知道自己在企业战略中所扮演的角色。绩效管理系统的运行过程，实际上也是企业文化传达的过程，它作为企业高层表达和宣扬企业文化的重要方式和途径，使各层管理者和广大员工明确被鼓励和被禁止排斥的行为，并最终使企业文化被所有员工理解、接受并深入骨髓地贯彻执行。

结语

进行有效的绩效管理就要进行一系列系统的工作，如形成、设计绩效考核指标，确定考核指标的权重与标准，建立绩效考核指标体系，制定绩效计划，确立绩效目标，在绩效计划的实施中保持有效、持续的沟通，并掌握、注重沟通的方法和技巧，注重绩效信息的收集，保证其真实、客观，掌握绩效考核方法并疏导员工在考核过程中的心理偏差，注重绩效反馈的地位和作用，善于运用反馈结果调整改进计划和对员工进行合理的奖惩及培训。

参考文献

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