爱尔眼科迅速扩张的隐患分析

中图分类号:F272 文献标识:A 文章编号:1009-4202(2010)04-075-02

摘 要 09年10月,爱尔眼科医院集团以全国首家“连锁医院”的姿态,登陆创业板,借力资本市场,欲扩建和新建11家医院,以求扩大市场占有率和业务规模。然而,借助创业板上市迅速扩张,究竟合理与否?本文深入分析了爱尔眼科迅速扩张可能带来的风险,为公司管理体制、品牌连锁、人才培养等方面提供了相关对策,以期提供借鉴意义。

关键词 医疗行业 爱尔眼科 规模扩张 品牌连锁 隐患分析 风险对策

爱尔眼科成立于03年,目前是我国规模最大的、也是国内发展速度最快的眼科医疗机构之一,在全国现有19家连锁机构,截至09年6月30日,公司员工总人数为 2,040 人,年利润率超过50%,在其作为创业板上市后,资金流大大增加,准备再扩张11家。

爱尔积极借力资本市场,募集大量资金,希望抓住我国眼科医疗服务行业的发展机遇,实现公司的持续快速健康发展。然而,公司自身的某些缺陷以及市场开拓所共有的困难都会使扩张面临种种风险,如不把握好,可能造成无法估量的后果。

一、商业模式缺陷带来品牌连锁风险

爱尔眼科之所以能在短短七年时间中,在全国迅速的扩张市场,建立起19家连锁医院,拓展网络,组建形成了一个全国性的眼科专业医疗体系,其依靠的就是自身摸索出来的“三级连锁”的商业模式。

虽然爱尔眼科率先提出了这一商业模式,但是这并不意味着这就成为了其制胜法宝。相反的,这一种三集连锁化的经营,也给爱尔的发展带来了极大的隐患。

1.品牌连锁风险

爱尔眼科通过连锁经营、统一品牌的方式,将“爱尔”的品牌以迅雷不及掩耳之势推广到全国各地,但 “一损俱损,一荣俱荣”,当某个单位出现问题时,却也可能祸及全局。这在医疗行业表现尤甚。

2. 规模反噬

(1)医疗风险

上市前爱尔眼科年接诊人次在60多万,上市后很快会达到百万级,医院数量也将在未来两三年之内达到近30家之多。而医疗行业本身属于高风险的行业,迅速扩张后的医疗风险不容小视。

(2)管控风险

随着规模的迅速扩大,集团对公司的管控,共享资源的协调等方面的复杂程度和困难程度将大大增加,各个医院的人员晋升,决策权限等都应该根据不同的市场状况和竞争格局而定,将对扩张之后的爱尔带来巨大的挑战。

二、新市场的开拓风险

1.社会认可风险

01年起,国家开始允许民营资本投资建立营利性医院,很多民营医院拔地而起,但是,由于部分医院在行业经验,政策等方面无法与国有医院竞争,所以都靠夸大的广告来造势,甚至采取毫无社会责任感的手段来获利,这就导致了大众对于民营医院的抵触情绪和戒备心理,加之一部份民营医院的实力太弱,事故频发,损害了民营医疗机构在社会上的整体形象,导致了百姓对于民营医院的认可度不高。

2.政策风险

爱尔在全国迅速扩张,各个局部面临的是不同的法律环境,其差异度和不稳定性都会增大爱尔的经营风险。09年上半年,江西省开展“微笑、光明 ”工程,由政府拨款为20多万白内障患者免费提供医疗服务,并指定接诊医院。中央特发文件鼓励全国地方政府向江西省学习。而在指定医院的名单中,并无爱尔眼科医院,这对爱尔眼科医院的全国市场开拓,是一个不小的打击。

3.竞争对手的阻击

爱尔眼科经过七年多的发展,已经逐步建立了其三级连锁构架,成为全国最大的眼科疾病诊疗机构。目前,眼科在国内还没有其他全国性的医疗集团,只在北京等大都市,有一些从著名眼科传统医院退下来的专家组建的民营医院,但是在全国不成体系。因此,爱尔眼科几乎不存在全国性的竞争对手。然而在各省市和地区,都存在这技术先进,实力客观的竞争对手,如北京同仁医院、广州中山大学中山眼科中心等。这些以大学和公立医院为背景眼科医院,都有着非常雄厚的技术基础和很高的社会认可度。虽然在整体实力上不能对抗爱尔眼科全国性的实力,但是在局部战场的阻击,爱尔不得不引起重视。尤其是对于爱尔即将投入的八个新建医院,局部的阻击战如果开战,那将是引起巨大震动的导火索。

4.经营场所的困难

由于爱尔眼科实行“三级连锁”商业模式,为了在资金不足的情况下,迅速扩张,已占领的市场除株洲爱尔外,爱尔眼科及其下属连锁医院的经营场所均系租赁取得,这些场所的租期都将在4年左右到期,而一直沈阳爱尔更将是在2011年8月1日到期。如果这些经营场地到期后无法续租,将会对爱尔的经营造成不可估量的损失。

三、管理优势背后隐藏诸多组织问题

1.大股东控股风险

爱尔眼科上市以后,虽然十分强调向现代公司治理转变,但公司实际控股权依旧牢牢的掌握在大股东手中,公司的实际控股人陈邦直接或间接拥有公司股权高达65.45%。

大股东控股造成的后果,一是对公司资金的运转权的掌控,极有可能造成公司的财务危机;二是损害中小股东和债权人的利益;三是大股东决策可能导致公司战略性的决策错误等。

2.双首脑制的问题

爱尔眼科的各连锁医院均实行CEO负责制,医院CEO 由专业的经营管理人才担任,同时配备一名由眼科专家担任业务院长,负责医院的医疗业务、质量控制、学术科研等工作。这一种“双头制”管理模式的好处是为了增加领导层面的内部竞争动力和经营管理上的互相制衡,保证了经营和业务的专业化。愿望虽好,结果却常常事与愿违。“一山不容二虎”,以身试“虎”的公司中,往往难以避免“双头制”结构所引发的冲突和内耗,增加了在管理、内部协调等方面的难度。

3.臃肿管理的质疑

爱尔眼科一直强调通过强化管理分工、明确管理责任,有效地提升整体管理水平和各连锁医院的运营效率。但是分析爱尔眼科的人员结构发现,其管理人员与医护人员的比例竟然高达1:2,远远的高于行业水平1:8。这样的组织结构造成企业效率低,形成,最终将制约企业的持续发展。

四、新建医院的人力资源风险

虽然公司在前期已经为后续的发展进行了相应的人才储备,但现在公司短期内要实现急剧扩张的目标,扩建2家,并新建9家医院,如果公司不能持续吸引足够的技术人才和管理人才,并在人才培养和激励方面继续进行机制的创新,公司将在发展过程中面临人才短缺的风险。

五、应对策略及建议

1.增强管控能力,提高连锁优势

(1)掌舵领航

近三十家医院,分布在全国各个地区,这一张网需要一个具有提纲挈领的规划布局,爱尔集团可建立一个战略智囊团,制定统一的战略规划,统一调度各个地方针对各个地方医院。

(2)区域规划

面临各个地方差异巨大的竞争格局和市场环境,爱尔集团需要对各区域内的资源进行整合分配,如湖北省建立几家三级医院,几家二级医院,以及每家二级医院的辐射范围多大,与湖南省二级医院的市场配合等。只有规划好各个区域,集团总体竞争力才可能提升。

(3)信息管理

一方面,竞争对手,政府政策,市场发育程度等方面的差异使得各分院之间可能在竞争策略,因此高效的信息管理平台能增强集团对各医院财务状况,市场占有率,管理动态等方面的把握,提高其反应能力。另一方面:各个地区的眼科市场发展也有共同的发展规律和趋势,比如,某一种眼病在武汉市大规模发生,则集团快速掌握这一信息后,可以用数据挖掘等信息技术对相似的地方市场进行发病率分析,提高其预测能力。

(4)权力分配

关于各医院的人员编制,晋升体制,以及决策权限等,既要保证集团的最终管控力度,又要顾及灵活性和具体性。鉴于眼科连锁的高风险,各医院的业务院长可以对具体业务自行决定,但涉及医院管理,市场策略的决定应该有CEO来定夺,并且经集团的管理委员会通过。

2.发动总部引擎,提供资源保障

(1)后台体系建设

科研机构:而科研能力和技术水平对于提高眼科医院的竞争力来说只至关重要。目前爱尔有一家研究所,但其规模和实力不足以支撑扩张后的连锁系统。因此,爱尔集团一方面应该投入更多资源来增强其研究实力,另一方面应该注重研究能力向医院业务水平的衔接转换和输送。

人才培育平台:医院行业对人员素质的要求极高,既要过硬的技术和业务能力,又需要时间和经验的磨练,这对眼科医院来说尤甚。而目前中国眼科高端人才稀缺,爱尔若想获得长足的发展,必须注重自有人才的培育和建设。培养一些前沿科技人员以及对集团了解深入的管理人员。

资源流动平台:连锁医院之所以能发挥优势,在于其资源,信息和能力的共享,爱尔应该搭建流畅的资源流动平台:如上一级医院向下一级医院的设备转送,下一级医院向上一级医院的病人输送等,医生的跨医院流动等,如此,才能提高共享效率和协作水平。

(2)外部桥梁搭建

与高校合作:爱尔的很多竞争对手都依托于综合性大学,在技术和人才方面获益颇多,而爱尔作为民营眼科医院,在这方面缺乏优势,因此,爱尔集团应该寻求与高校的合作,在这个过程中可以得到高校的支持,又可以为学校培养人才的方向提供参考。

与综合型医院合作:在去年的医改方案中,国家鼓励义务人员跨组织出诊,而很多国有综合型大医院已经进入整改的探索阶段,这为民营医院提供了很好的契机,爱尔应该把握机会与合适的大医院合作,共享部分资源。

与设备商合作:爱尔应该发挥其议价能力,并且培养与供应商的长期友好合作关系,为各医院提供设备优势。

与租赁方的合作:爱尔的下属的连锁医院经营场所多为租赁所得,面临着续租的威胁。因此,集团应该根据自己的长期规划,在租赁方的选择上慎重行事,仔细考察、比较和选择。其次,综合应用法律,公关等多种手段增强续租能力。最后,还要多元化场地的获取路径,比如先租赁后购买等。

3.改善决策机制,减少经营风险

(1)减少大股东的控股风险

对于大股东控股的现象,公司可以在上市三年之后,通过股东大会同意股改后,由公司定向回购爱尔集团所持部分股份,然后注销,以解决大股东长期占款问题。

(2)完善经营者的激励制度

要改革与完善经营者的报酬激励制度,建立一种使公司健康成长的长效机制。将上市公司高管人员的货币性收入与企业的效益高低挂起钩来,采取基本年薪、年度奖金、股权、期权等形式,把经营者的报酬与企业过去、现在和未来的经营状况结合起来,使经营者能对企业做出长期投入,使其财务决策更趋理性,而不仅仅只是为大股东的利益考虑,同时尽量减少大股东的直接决策干预,使得决策更加合理。

4.加强品牌建设,提供持久动力

(1)强化品牌效应

民营医院在政策和社会认可度上不占优势,但爱尔可以利用其品牌优势来进行新市场的开拓。塑造正面积极的品牌联想时,新医院的焦点既要与已有的医院形成横向的一致性,又要保持策略的纵向延续性,配之以适当的广告和营销,最终能让听到爱尔这个词的人,都能产生正面的联想。

(2)建立品牌忠诚

爱尔可以提供一些既区别于其他医院,且具有连续性的附加服务,如及家庭眼病咨询师,眼眼部跟踪检查等,以此增加顾客成本,提高其转换成本,培养顾客忠诚。

(3)打造精品服务

针对综合性医院顾客过多,服务低下的特点,爱尔眼科应该发挥其服务优势,让每一个顾客的爱尔眼科之行都是一次愉悦的旅途。一方面要在硬件设施和医院环境上改进,例如:在每一家医院的候诊室提供可视系统播放眼部保健知识,提供针对眼部手术住院者的娱乐项目等;另一方面,要在理念和人员的素质上不断进步,真正贯彻爱尔集团所倡导的尊重员工,关爱患者,回报社会的企业价值观。

爱尔眼科作为民营医院中的后起之秀,在经营模式、企业管理,品牌口碑上都有着相对优势,其欲借力创业板而获得更多资金、迅速扩张,虽然存在一定风险,但如果能有效应对,一定能走得更稳更远。

参考文献:

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