宏盛皮具质优价高、客户多元,代工品牌双轨并进

2008年起，宏盛皮具不断关厂，但营收却是每年两位数增长。能打破代工宿命的原因在于技术升级，产品质优价高。

关厂，但营收、毛利率却增长。专门代工国外品牌大厂皮具的宏盛控股集团，近年来在董事长邓宏达带领下，仿佛表演一场数字魔法。

从2008年金融海啸至今，他已关掉广东东莞6个、江苏淮安2个，共8个工厂，现只留下7个工厂，代工品牌大厂的皮包数量锐减，但出奇的是，宏盛营收却是年年两位数增长：2009年为7400万美元，2010年为8100万美元，2011年增长至8500万美元。

走进上海徐汇广场，一楼陈列的海外各大品牌精品皮包、皮具，不少都由宏盛代工。2011年，宏盛的高端代工比例约45%，2012年提升到55%。现年54岁的邓宏达在接受记者采访时透露原因：高端皮件全部采用手工缝制，数量少，但利润高。其实从1998年宏盛在东莞创立开始，邓宏达就决定走一条不同的路，

30多年前高中毕业后，邓宏达就独自一人从竹东上台北发展。在朋友介绍下进入皮具产业。1987年，台币升值、人力成本不断提高，多数皮具企业西移大陆，邓宏达也跟着来到东莞，从最基层的验货员做起，一路做到业务副总。

舍量大价低路线，提高附加价值

创业头几年，为求稳定，邓宏达接受各式订单，练好基本功。他选用最好材质的原料，投入大量资金购买高价机器设备，并提升员工技术与素质。

2007年，机会终于来了。当时，一家精品品牌新款皮包订单深受欢迎，市场追加订单，但意大利工厂却苦于工人短缺，无法如期出货，因而找上宏盛。一个月后，720个皮包如期完成。

弹性，是宏盛成功第一个原因。精品品牌款多、质优、量少。至今，宏盛接单品牌约有20多个，但单一客户的下单比例不超过25%，分散了风险。弹性来自技术娴熟的工人，一个抵三个。宏盛不仅培养人才，也不吝给予高水准的薪资福利。

宏盛从不妥协品质，甚至标准比客户还高。有一次，宏盛准备出货一批精品皮包，却发现有小瑕疵，邓宏达二话不说，下令重做，损失至少10万美元。

谁说代工只能受制于品牌大厂？邓宏达有感而发地说：“品牌、代工应该双赢，因此慎选客户。”只是，宏盛2007年投入大量资本在淮安扩厂，但因误判形势，造成公司首度亏损；2008年第一季，许多精品品牌原本下订的秋冬款皮件订单也突然取消。

这一当头棒喝让邓宏达决定停掉量大但却薄利的生产线，同时逐步关掉营运绩效不佳的工厂，并开始提升高端皮件比重。2009年，随着景气好转，宏盛营收相较2008年下滑10%，但获利却稳步增加。

重视获利，发展品牌，步步为营

然而，邓宏达在2010年又再次犯错。这年，他为了打造自己的皮件品牌，在人才、资金都不到位的情况下，不仅效果没达到，又造成亏损。动作太过躁进了。他事后反省，隔行如隔山，当时品牌策略没想清楚，就贸然投入大量资源，自然不如预期。

2011年，邓宏达于是找来专业经理人吕学耕出任营运长，重新拟定策略，不再一味追求营收规模，而是重视获利，然后再从获利拨出一定比例作为扩充资本，

首先，专注代工，继续提升高阶产品比重，但客户结构微调。他逐步增加大陆高档皮件品牌比例，预计从2011年的10%至15%，增至2012年的20%至25%。

品牌发展也开始步步为营，宏盛与大陆最大的皮件销售网站合作，共同推出自有品牌，定位物超所值，价位约在2000元人民币的产品，以此测试市场。

在管理方面，宏盛实行各个部门利润中心制。实行后，成本开支节省不少，例如可乐饮料的每年消耗量从原来的7000多瓶减为700瓶。吕学耕笑着说：过去业务部门每次都请客户喝可乐和矿泉水，但改成利润中心制后，年终多出来的利润将会分红给部门员工。

宏盛的转型升级故事，一路走来虽有波折，但发展策略已更清晰，更加经得起考验。

小档案：宏盛控股集团

创立时间：1998年

董事长：邓宏达

营运长：吕学耕

2011年营收：8500万美元

2011年营收比例：高端产品45%、中端产品55%

产品：男女用包包、皮包、高尔夫球袋、拉杆袋及旅行箱；

升级成功秘诀：弹性够快，不让单一客户下单比例超过25%；

比客户更重视品质；善选客户，不接无利可图的订单。