剖析运营分公司运营绩效指标体系

摘　要：绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。

关键词：绩效指标　KPI　目标管理

绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，但定性指标也必不可少。指标的制定宜精不宜多；宜可实现可操作，切莫空、大；宜沟通，循环往复，切莫闭门造车。

合适的绩效指标，可以有效的考量一个部门中心的各项工作的开展情况，适时的实现监督督促功效，实现良性循环。而无效的指标，只会使考核陷入僵局，使公司工作的侧重点偏离，最终达不到绩效管理的效果，甚至妨碍生产运营的开展。因此，绩效指标的设定是绩效管理的一个重要环节。

1.绩效指标

绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量即可以是绝对性的，也可以是相对性的。

2.绩效指标设计的原则

（1）具体的（Specific）。绩效指标要切定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。

（2）可度量的（Measurable）。绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

（3）可实现的（Attainable）。绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。

（4）现实的（Realistic）。绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是实现的而不是假设的。

（5）有时限的（Time-bound）。绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。

3.绩效指标设计的方法

（1）基于企业经营目标分解的设计方法。基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。

（2）基于工作分析的设计方法。通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）、和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。

（3）基于综合业务流程的设计方法。基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。

4.绩效指标设计的注重点

（1）指标的重要性。与考核密切相连的，并不是所有指标都可以用来作为考核用。指标的重要性即对企业的整体价值/利润的影响程度。通过对企业整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。需要注意的是，在不同的市场形势、企业目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。

（2）可操作性。指标的可操作性即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。考核中定性与定量相结合。量性指标有考核标准，便于考核，考核结果争议较小，但量性指标的统计必须方便且数据真实、客观、完整。但定性指标虽然取证、界定较难，但在考核中，它是必不可少的，缺少它，职能就不完整。

（3）职位可控性。指标要与部门、中心职能相结合，指标的内容是该部门中心可控制范围内，而不是该职位不能控制的。这样才能公平、有效的激励人员完成目标。

（4）指标的权重。权重体系是相对指标体系来确立的。首先必须有指标体系，然后才有相应的权重体系。指标权重的选择，实际也是对系统评价指标进行排序的过程，也是工作侧重点的区分。对指标要有所区分，被考核人员对工作也就有轻重缓急，着力点有所区别，集中精力做好重点。

5.关键业绩指标绩效考核法

（1）关键业绩指标概述。关键业绩指标关键业绩指标（Key Performance Indicators,KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核效率。关键业绩指标的个数一般控制在5～12个之间。

关键业绩指标考核法操作流程如下：

①明确企业总体战略目标。根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。

②确定企业的战略支目标。将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。

③内部流程的整合与分析。以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。

④部门级关键业绩指标的提取。通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。

⑤形成关键业绩指标体系。根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职务相统一的关键业绩指标体系。

6.运营分公司部分绩效指标

运营分公司指标主要为总公司的KPI指标，以及内部管理考核指标，主要分为财务类、服务类、生产类、安全类、成长类。如下表。

运营分公司自成立以来就坚持以目标为导向的内部绩效管理模式，在总公司KPI指标的监督指导考核下，已形成了框架相对统一、功能比较完整、覆盖较为全面的全员绩效管理体系和信息化工作平台。各部门中心明确自身目标，管理层和基层沟通充分，通过激励、量化手段，运营分公司生产经营实现了持续循环良性发展，公司的品牌文化建设得到了深度的发展，在今后工作中，我们会根据不同阶段的目标、市场环境，适时变更指标体系，抓住关键指标，不断的促进服务、技能、管理水平。

参考文献：

[1]孙宗虎、罗辉.人民邮电出版社，《绩效考核量化管理》