受困盈利模式贝塔斯曼中国求变

■灰色营销

因“关店”遭遇业内分析人士诟病的贝塔斯曼直接集团事实上从未减速在中国的扩张步伐。这个以“书友会”模式轻轻敲开中国图书市场大门的外资企业，正以它惯有的低调形成从邮购、网上销售，到连锁零售再到策划、批发的中国出版物分销市场的全面“侵占”。而对未来的第三方营销服务领域的商业机会，它依然在探索中“蓄势待发”

贝塔斯曼物流部门正在经历由甲方向乙方的转变，物流经理开始接受许多的质询，内部的报表上除开了原先就有的准时到货率、回款速率等，更按客户的要求增加了货损、退货率、保险金额等多项指标。

德国传媒巨头贝塔斯曼计划大举拓展中国市场。这个水土不服的洋孩子要开始振作了。

蒂伦总裁将在北京推出贝塔斯曼中国市场战略。根据此项战略，贝塔斯曼集团希望在今后几年内，将其中国营业额占营业总额的份额从目前的1%提升至10%。

为此，贝塔斯曼计划在中国建立10至15个合资项目。其Gruner＋Jahr、Arvato、BMG和 Direct集团等4家贝塔斯曼子公司已在中国开展业务。另外两家子公司兰登书屋(Random House)和RTL集团正在考察中国市场。

所有的企业都不会否认中国是一个潜力巨大的市场，但是并非所有的企业都能够在这个市场中游刃自如。

实体门店 费用高昂

2006年中旬，贝塔斯曼书友会旗下北京、杭州两地十余家经营状况不佳的连锁门店相继遭到关闭。尽管贝塔斯曼中国直接集团再三向全国媒体郑重强调此举只是“门店调整”，但依旧不能停消业内人士对其的质疑。

网络销售的兴起，折扣促销的泛滥，盗版书的冲击，实体门店成本的上涨……似乎任何一个理由都可以让“贝塔斯曼遭遇经营困局、收缩中国战线”的说法成为现实。

然而，这家最早进入中国图书市场的外资企业并没有坐等自己陷入任人评说之境，而是迅速选择稳固与家乐福的合作关系，将试点中的“店中店”模式在全国各主要城市全面铺开。

贝塔斯曼还与家乐福签订了“合作排他协议”，两家公司都将不会与对方同业竞争对手进行相关合作。

贝塔斯曼在家乐福每个城市所开的卖场选择一到两家，划拨自成单元的50至100平方米左右的营业面积自主经营，经营上双方按一定比例分成。

中关村家乐福地下二层的贝塔斯曼书友会就是目前北京仅存的四家门店中的一间。而在记者的调查中发现，目前硕果仅存的这些门店也并无任何优势可言。

他们大多“寄居”在家乐福超市中，而家乐福自身也经营图书，图书种类也与贝塔斯曼相似，多为“热销图书”。就在家乐福超市门口，名为唐码图书超市的摊位也正在以八折的幅度打折销售图书。

尽管柔和的灯光让书友会颇具人气，但是，就像所有的实体书店一样，看书的人永远比掏钱买书的人要多得多。这样的经营情况使贝塔斯曼很难收回高额的经营成本。

据业内人士透露，目前进驻家乐福内部货价及租赁柜台的费用，超过了华堂和沃尔玛。“租货架的价格在30万元左右，商铺当然不便宜。”

不过，对于贝塔斯曼直接集团而言，十余年中国市场的扩张中压力一直存在。书友会会员俱乐部的运营压力首当其冲。

目录邮寄 水土不服

自贝塔斯曼书友会1997年进入中国，目录邮购、电话订购的业务模式一直是其迅速打开中国的图书市场的敲门砖。

但不可否认的是，季度购书的模式在中国有些水土不服。

按照要求，贝塔斯曼的会员必须每3个月购买一本书。但记者在调查中发现，不少消费者都是出于新鲜加入贝塔斯曼的，但却不能履行“书友的责任”――每季度购买书。

“这种规定最后成了我的负担。”去年刚刚成为书友会会员的张同学，由于无法按季度买书，最终退会。实际上，在记者随机访问的目前仍然是或者曾经是贝塔斯曼会员的消费者中，只有极少数消费者表示自己能够按季度购书。

“我是2000年办理书友会入会的，当时缴纳会费后我以五折的价格挑了三本大书，算算比书店买省了200多块钱，可是渐渐地我发现最大的甜头也就是在第一次。” 已有4年会龄的孙同学说。

“入会之初以为三个月买一本书没有什么，但是书友会每个季度的目录里不见得有我喜欢的书，因此硬着头皮为完成会员义务选的书，往往扔在床头也不会看。”

“而且如果一次只买一本书再加上运费，根本体现不出明显的折扣，单价低的书甚至还会超过去书店购买的成本。”因此，她最后不得不选择了退会。

就算是书友会的“资深会员”，在网友询问怎么样加入贝塔斯曼书友会时也不建议新人加入：“我的建议是如果你是住在偏僻山区，可以考虑加入，如果在大城市买书比较方便，几乎没必要加入。”

不仅如此，贝塔斯曼书友会会员俱乐部相当高的招募、运营成本给盈利造成愈来愈大的压力。

据了解，贝塔斯曼书友会定期给会员邮寄书目或长期在大众期刊上刊登广告，对目标市场进行营销。

由于定位群体相对年轻化，而这一群体的消费特点具有阅读偏好、消费能力、居住地址的不稳定性，导致招募费用和运营成本特别高。

网络店铺 服务滞后

另一方面，作为贝塔斯曼在中国市场的另一路营销渠道，其网上店的经营并不十分令人满意，尤其一直受制于当当和卓越的冲击。

据了解，贝塔斯曼在中国市场是从邮寄书目发展会员起步的，通过邮政和网络售书占业务的大半。

贝塔斯曼表示，接到电子订单后，贝塔斯曼出书包装，紧接着邮政人员在贝塔斯曼储运中心按地区分配包裹发送，直接运到上海火车站发往全国各地。一般3-7天，邮寄地区客户才能收到书。

但是相比较卓越和当当的一天送达，贝塔斯曼显然在速度上就落后了一大截。

“我觉得他们的速度比当当和卓越要慢。卓越最快的时候，上午订书下午就送来了。”孙小姐表示。

而且，不少消费者都反映，贝塔斯曼通过邮政渠道寄送图书这一较长时间的周转过程中，邮包的包装和书籍的装订质量很容易受到损坏。

一些读者经常会发现到手的新书已经有破损、弯折甚至缺页掉页的情况，但是如果再次更换，需要的时间往往要一周甚至更长，大部分读者也就只好勉强签收。

尽管当当和卓越二者皆为综合性网上商城，除图书、音像制品外还销售化妆品、小家电、家居用品等产品。但是，和贝塔斯曼这样专注于图书营销的企业相比，其服务似乎更加人性化。

新计划 变身第三方

各种困难的阻挡使得贝塔斯曼在中国举步维艰，而它也正试图甩掉高成本的帽子，尝试新的利润增长点。

在2005年中旬，同上海某银行的一次合作中，数千个小礼品通过贝塔斯曼的系统准时送达了遍布江浙的客户手中，这让贝塔斯曼发现支撑图书配送的后台系统完全可以承接外来业务。

在全球其他子公司的推荐和自行寻觅后，贝塔斯曼和十余家电视购物、化妆品直销等企业签订了长期合同。合作方式有仓储、配送、邮购、呼叫中心等分段服务的，也有整体外包的。

贝塔斯曼物流部门正在经历由甲方向乙方的转变，物流经理开始接受许多的质询，内部的报表上除开了原先就有的准时到货率、回款速率等，更按客户的要求增加了货损、退货率、保险金额等多项指标。

至今，外接业务占到总业务量的20%。外接业务提升了贝塔斯曼原有的物流和客户系统利用率，整体上降低了物流成本。

既然物流体系的完善是唯一的亮点，贝塔斯曼只好希望利用这个网络做更多的事情。眼下，物流体系是自2007年1月开始的邮购拓深计划的重要支撑。为配合这个计划，在最近几年成为主要业务板块之一的贝塔斯曼物流部，被要求在2007年下半年在更多城市开设见书付款服务。4月初，贝塔斯曼开始了和易宝支付的网络支付合作。

同时，在贝塔斯曼内部，供应链部门被赋予了更高的标准，订单处理的信息流动、仓库的出货速度、运送过程中书的磨损状况都被格出了量化的标准。

而供应商的服务态度、约时服务的准确性也需要更好，一旦出现问题，将会被直接问责公司负责人。呼叫中心的双语服务被要求到了语速和停顿上。

营销界资深人士商勤硕认为，这一次面向高端人群的革新，从某种程度上也意味着贝塔斯曼在受众战略上的尝试转移。

■链接

贝塔斯曼中国走向

1835年成立的贝塔斯曼出版集团，由当初以出版发行教科书、宗教图书为主的出版社发展为仅次于时代华纳和迪斯尼的全球第三大传媒巨子，在全球50多个国家拥有73,000名员工，被评为《财富》500强之一，在全球拥有300多家公司，业务范围广及图书、专业信息、音乐、多媒体、电视广播、报刊杂志、印刷工业等传媒业的各个生产、服务领域。

1995年2月，贝塔斯曼集团与直属上海市新闻出版局的中国科技图书公司合资成立了上海贝塔斯曼文化实业有限公司。

1999年的“财富论坛”，贝塔斯曼集团年轻的首席执行官托马斯透露“贝塔斯曼已经把在中国及亚洲的发展确定为下一个世纪的重要决策，其营业额要达到整个集团总营业额的10％到15％”。这个份额目前为3%。

2000年初，贝塔斯曼集团组建了独资公司贝塔斯曼信息技术有限公司（SBIT），主要业务是互联网信息技术的开发和互联网信息服务ICP。（而该公司建立不久后，贝塔斯曼集团才在全球范围成立了专攻电子商务的电子商务集团（BeCG）和直接集团。）

2000年12月，贝塔斯曼在线（BOL）在中国上海开通BOLChina。至此，贝塔斯曼开始全面实施其“战略”。同年，贝塔斯曼在中国创造了1.4亿人民币的营业额。

2004年，贝塔斯曼在没有很强的会员基础的情况下做了一个试点，在短时间内投资开设了10多家店。事实再次证明，贝塔斯曼门店必须依靠贝塔斯曼书友会强大的后台支持，才能最有效地发挥作用，成为有力的渠道支柱。

2005年，贝塔斯曼开始了为期半年的渠道整合，三大渠道实现了统一管理，统一使用IT资源平台。

2006年中旬，贝塔斯曼关闭了11家北京会员店，仅留4家。全国范围内仅存40几家。

2007年，贝塔斯曼计划在中国建立10至15个合资项目。根据此项战略，贝塔斯曼集团希望在今后几年内，将其中国营业额占营业总额的份额从目前的1%提升至10%。