接招互联网金融

余额宝，这个由支付宝在6月初推出的很小的产品，上线约两个月，规模就超过了200亿元。在6月份以来流动性资金频频“叫紧”的钱荒潮中，支付宝却可以手握现金，使本来名不见经传的基金合作方的一只货币基金蜕变为基金业规模前五大货币基金之一，创下了货币市场的一个奇迹。

一个近似于“灰姑娘”的神话，就这样猝不及防地闯到现实中来，引发了互联网行业与金融行业间各路人马的大探讨。互联网金融动了谁的奶酪？到底有多大发展空间，会否颠覆传统金融行业？银行在互联网金融的演进中如何竞合谋变？

互联网金融不是洪水猛兽

“银行和银行之间的竞争是同质化的金融产品和服务的竞争。而互联网金融新进入者和银行之间，是对互联网信息技术应用水平的竞争，更是传统金融业态与互联网思维方式及互联网商业模式间的竞争。”中国银行电子银行部助理总经理董俊峰对互联网金融有着清醒的认识。

互联网金融新进入者已经在银行的个人金融（如国际汇兑、跨境支付、理财产品代销及虚拟信用支付等方面），公司金融（如阿里小贷和快钱供应链现金管理等），综合经营（如“三马”合资筹建众安保险）和跨境服务等领域发展新的服务模式，拓展服务的边界，降低服务的门槛，提升服务的黏性。“因此，除了需要高资本消耗支持、高深金融技术运用或者法定执业资质限制之外的金融服务，理论上都有被技术脱媒或者互联网脱媒的可能。”董俊峰说。

互联网金融虽然来势汹涌，但并不是洪水猛兽。多数的互联网金融从业者保持着清醒的头脑以及对新事物的快速应变，在客户体验上也付出了较多的精力，几乎是削尖脑袋在研究客户行为，思索如何提供更加便捷、个性化的服务。而传统商业银行受困于传统的经营和思维模式，即使想去很快适应互联网发展的脚步，却也会经常因为各种严格的风控制度而导致很多创新产品流产，对于银行这个体系来说，风控永远高于一切。也许创新稍微落后会造成进步的迟缓，但风险控制上却容不得一点差池，不得不说现行的风险管理体系在一定程度上制约了银行的产品和服务创新。

随着进一步利率市场化、金融自由化和互联网金融的发展，传统银行吃丰厚利差的时代即将过去，同业竞争会日趋加剧，必须做出改变以迎接挑战。“在财务目标之外，在互联网金融的投入上需要做战略布局，对技术要有前瞻思考，对客户体验要高度重视，贴近一线的大众需求。另外，要采取开放的态度与互联网金融新进入者开展跨界合作，挖掘双方在风险偏好和数据维度上的互补空间，争取在互联网金融创新和发展中互补共赢。”董俊峰说。

银行要敢于自我革命

适者生存是永远的法则，银行需要主动拥抱这场技术革命，才能够真正迸发出更加强大的生命力。

“在战略布局及战术调整上，银行业可以从以下几个方面去做一些探索。”董俊峰提出如下建议：

第一，需要创新和提升电子银行。在这方面，要大力提升现有网银及其他电子银行渠道的客户体验和交易活跃度。

第二，丰富多元化的移动金融APP应用。各家银行都基于iOS和Android平台开发了APP客户端应用，金融服务轻量级应用和“小件化”开始在细分客户市场形成需求。因此，银行应考虑根据客户细分，提供金融产品在互联网尤其是移动互联网的客户端定制化部署，使客户可以自主决定在诸多移动金融服务中的个性选择和灵活下载。

第三，借助云服务和社交网络思维提升电商化销售能力。亚马逊的成功就在于把实体世界的丰富商品（上到航天员吃的压缩饼干，下到垂钓时用的诱饵蚯蚓）通过电商化模式进行长尾销售。银行的产品除了能够在网点通过客户经理面对面销售之外，通过云服务的模式，还可以将传统的销售主体、销售对象和销售场景以互联网金融的思维方式解构后再重构。

第四，提供“一云多屏”的电子渠道整合服务。银行的渠道、产品往往因业务和技术架构设计初期未考虑跨渠道协同而彼此割裂，形成一个个服务或产品的“竖井”，这种以银行为中心或者以部门为中心的渠道和产品设计远远不能适应客户多渠道一致性体验的需求。因此，银行应该借鉴淘宝和腾讯等互联网公司，在IT底层搭建多渠道共享的开放平台和渠道总线，在业务应用层规划“数据在云端，服务在终端”的“一云多屏”协同服务，然后通过渠道融合设计和流程再造与优化，发挥银行物理网点面对面服务和电子银行在线互动营销服务的线上线下协同优势。

多维度提升服务能力

面对互联网金融的挑战，董俊峰提出，银行要提升自身的服务能力。“首先，要提升供应链金融和电商金融的服务能力。”随着电子商务的不断发展壮大，国内贸易、电子制造业、零售业等传统行业越来越意识到互联网销售在渠道成本和营销成本上的优势，开始电商化转型的第一阶段；而到了电商化转型的第二阶段，除了解决线上支付和结算之外，在线融资成了题中之义。钢铁和有色金属等会员制大宗商品交易所，希望为交易平台的会员提供融资服务；京东和苏宁等电商平台以及华为和联想等供应链核心企业，都开始谋求为上游供应商和下游分销商提供供应链融资服务。银行可以和上述平台或核心企业合作，整合线上申请、线上审批和线上放款的全流程在线融资系统，与对方的ERP或交易平台实现系统对接。平台和核心企业提供增信支持，银行接受以合作方为供应链融资中介的贷款需求包，拓展供应链融资业务规模与客户群，同时利用融资中介的担保机制控制资金风险。

“再者，以电商化方式搭建大众化的泛资产管理平台。”董俊峰说，在综合经营的框架下，以电商化方式销售银行集团内的金融产品和服务。同时，在品牌和流量的支持下，吸引非银行金融机构定制适合电商化销售的资产管理产品，提供适合大众在线购买的保险、理财产品。在资产管理产品销售平台的服务模式上，可以引入SNS和LBS等社交网络、移动互联元素，以APP或瘦客户端等灵活接入方式提供专业化的投资理财以及金融社区服务，引导客户和客户的交流和互荐，同时植入相对权威和友好的专业化信息服务（如排行、筛选、比较等增值服务），辅助金融消费者决策。让客户在平台上拓展金融投资经验互动分享空间，靠口碑传播吸引人气，提升影响力。

“最后，以数据合作代替数据之争。”在互联网金融生态下，银行可以有管理地开放多年积累的客户信息和交易数据，在合乎监管规定和保护金融消费者利益的前提下，有风控、有限度地开放。

“开放的另一个关键，是开放的对象要选准选对，可以在互换数据的前提下开放，比如与外界海关、工商、税务共享数据，完善银行自己的数据仓库。”董俊峰建议，在与公共部门开展数据合作的同时，银行可以考虑与支付宝等第三方支付机构和京东等大的电商平台开展数据合作。利用双方各自的数据优势、风险偏好的不同，设计数据交换模式，演绎全新的金融产品和服务。“如此一来，将形成一个多维度的数据集市，会大大提升数据挖掘和数字化营销水平。”