雀巢的“瘦身”计划

世界排名第一的食品公司雀巢公司正在“瘦身”。在它大力削减成本的同时，是否能提高利润成了人们关注的焦点

身为登山健将的布拉贝克・莱马瑟是雀巢公司的CEO，在征服了阿尔卑斯山及安第斯山这两座欧美第一峰后，他将注意力集中到推动食品业巨子雀巢良性发展的事业中来。雀巢也许会成为他有生以来最难征服的一座“高山”。

年营业额超过600亿美元的雀巢公司，旗下约有8000个品牌，其中为国人最熟知的要数速溶咖啡了。当联合利华、卡夫等竞争对手多年以来致力于削减成本的时候，雀巢由于销售的旺势一直没有对运营成本加以限制，这使公司的股价长年在低水平线上徘徊，而且它的成本比对手高出50％。形势逼着布拉贝克必须领着雀巢主动瘦身了。过去两年，通过重整过分庞大的运营系统，布拉贝克至少为公司节约下15亿美元的成本。目前，瘦身运动已经初见成效，今年上半年，雀巢的利润为37亿美元，同比增长15％。目前，雀巢的利润率达到12.3％，虽然比联合利华的14.5％低，但是比5年前的10.3％还是高出了不少。受利好消息的鼓舞，布拉贝克决定在未来3年再将成本削减25亿美元。

要完成这个任务，布拉贝克所面临的最严峻的挑战是如何将权力从雀巢分散的体系中抓回来。过去，雀巢各地区的总裁在本区内对购并及投资拥有很大的权力。这使雀巢能更好地把握市场，因为每个地区总裁总是按当地消费者喜欢的方式出售产品。但是，雀巢这种传统的运营模式对削减成本而言则是个灾难。以瑞士本土为例，每个生产糖果、冰淇淋的工厂都有自己的食糖供货商，也许这些产品的品质是一样的，可是坐在总部的人却很难掌握它们的价格，更不要说去比较近百个厂商的价差了。

为解决这个棘手的问题，布拉贝克决定重新划分职责。例如：CEO在全球范围内建立了5个咖啡豆购买中心负责全部的采买业务；同时，CEO还重组雀巢的信息系统，让它来比较各地的价格差异及运营水平，并且把经理人的红利同边际利润挂钩。布拉贝克的举措很快得到回报，位于菲律宾的速溶咖啡厂的效率提高了15％。

在提高原有业务生产率的同时，布拉贝克还将目光投向利润更高的新市场。雀巢为欧洲追求苗条的人特制了Nesvital牌压缩糕点，又与欧莱雅公司合作生产护肤品。布拉贝克说：“发展这些业务是为雀巢未来50年的营收考虑的。30年代，雀巢速溶咖啡刚出现时的利润是非常丰厚的，但是现在，已经很难在方便食品方面做文章了。未来的卖点应该出现在健康食品中。”

奥地利人布拉贝克对传统的雀巢公司来说是个异类，他24岁时以冷冻车司机的身份加入雀巢公司。大约有10年时间，他在拉美工作，最后成为拉美区的总裁。1997年，布拉贝克接任CEO。最初几年，由于世界经济不景气，重整后的雀巢没有立即显示出力量，不过，今后它将让世人刮目相看。预计到明年，雀巢的利润率将提高到13％。

当前，摆在布拉贝克面前的难题还有如何将3家并购来的美国公司顺利地带上雀巢的轨道。花103亿美元并购的Ralston Purina公司是全球第一大的宠物食品公司，它正面临着生产韦嘉猫粮的火星公司的挑战；Dreyer（26亿美元）则是美国市场上与联合利华并驾齐驱的冰淇淋公司；美国厨房公司也是当地重要的速冻食品公司。

雀巢的利润率虽然比联合利华低，不过，需要指出的是它与联合利华向厂商出租品牌的做法不同，雀巢所有品牌的产品都由公司的工厂生产。如果雀巢能实现布拉贝克的所有计划，达到5％到6％的年增长率，那么它很快会像瑞士巧克力一样诱人。股市对此早有感觉，雀巢的股价自3月份以来已经上涨了28％，达到228美元。

源自美国《商业周刊》2003年10月27日

雀巢提高利润率的处方：

理顺管理，改善信息－技术系统，统一进行采购等，计划到2006年降低成本23亿美元。

通过收购加强主要领域，如收购Ralston Purina宠物食品和德雷斯冰激凌。

取消不盈利的经营项目如蕃茄酱生产。

发展新产品，如营养型化妆品和牙膏。